آموزش مهارت یادگیری به افراد باهوش
قسمت یکم
تاریخ انتشار : می 1991
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
هر شرکتی که می‌خواهد در شرایط دشوار کسب‌و‌کار دهۀ ۱۹۹۰ موفق باشد، باید نخست یک معضل اساسی را حل کند: موفقیت در بازار به میزان فزاینده‌ای به مهارت در یادگیری وابسته است، اما اغلب افراد نمی‌دانند چگونه یاد بگیرند. به‌علاوه، آن دسته از اعضای سازمان که بسیاری تصور میکنند در یادگیری بهترین هستند، درواقع، خیلی خوب نیستند. در مورد متخصصان تحصیل‌کرده، قدرتمند و متعهدی صحبت می‌کنم که سِمت‌های کلیدی رهبری را در شرکت‌های مدرن اشغال کرده‌اند.
بیشتر شرکت‌ها در برخورد با این معضل یادگیری، نه‌تنها مشکلات زیادی دارند، بلکه حتی از وجود این معضل آگاه هم نیستند. دلیل آن چیست؟ آن‌ها به‌درستی درک نمی‌کنند که یادگیری چیست و چگونه می‌توان این مهارت را کسب کرد. درنتیجه، در تلاش‌هایشان برای تبدیل‌شدن به سازمانی یادگیری محور، دو اشتباه مرتکب می‌شوند.
نخست اینکه اغلب افراد حوزه یادگیری را بیش‌ازحد محدود میکنند و آن را تنها معطوف به «حل مسئله» می‌دانند، و به‌این‌ترتیب، بر شناسایی و اصلاح اشتباهات در محیط بیرونی تمرکز میکنند. حل مسئله مهم است، اما اگر قرار است روند یادگیری مداوم باشد، مدیران و کارکنان باید هم‌زمان به داخل سازمان نیز توجه کنند. آن‌ها باید منتقدانه در رفتار خود تأمل کنند، شیوه‌هایی را که با بی‌مبالاتی به مشکلات سازمان دامن می‌زنند، شناسایی کنند و سپس روش خود را تغییر دهند. به‌ویژه، باید بفهمند چطور دقیقاً روشی که برای تعریف و حل مشکلات در پیش می‌گیرند، خود می‌تواند منبع مشکلات باشد.
من برای نشان دادن این تمایز مهم از اصطلاحات یادگیری «یک حلقه‌ای» و «دو حلقه‌ای» استفاده کرده‌ام. یک تمثیل ساده را در نظر بگیرید: ترموستاتی که به‌صورت خودکار وقتی دمای اتاق از ۲۰ درجه سانتی‌گراد پایین‌تر می‌آید، به کار می‌افتد، مثال خوبی برای یادگیری یک حلقه‌ای است؛ اگر ترموستات بتواند این سؤال را مطرح کند «چرا من را روی دمای ۲۰ درجه سانتی‌گراد تنظیم کرده‌اند؟» و کاوش کند که آیا برخی دماهای دیگر می‌توانند با صرفه‌ی اقتصادی بیشتری به هدف گرم کردن اتاق برسند یا نه، به عمل یادگیری دو حلقه‌ای می‌پردازد.
متخصصان متبحر اغلب در یادگیری یک حلقه‌ای بسیار خوب عمل میکنند، چراکه آن‌ها بیشتر عمر خود را صرف کسب مدارک دانشگاهی کرده‌اند، بر یک یا چند رشته نظری تسلط دارند و آن‌ها را برای حل مسائل دنیای واقعی به کار می‌بندند، اما جالب است که همین واقعیت به ما کمک می‌کند توضیح دهیم که چرا متخصصان اغلب در یادگیری دو حلقه‌ای ضعیف عمل میکنند.
به زبان ساده می‌توان گفت، به دلیل اینکه بسیاری از متخصصان تقریباً همیشه در کار خود موفق‌اند، به‌ندرت شکست را تجربه میکنند؛ و چون به‌ندرت شکست را تجربه کرده‌اند، هرگز یاد نگرفته‌اند که چطور از شکست‌ها درس بگیرند؛ بنابراین هرگاه استراتژی‌های یک حلقه‌ای آن‌ها اشتباه باشد، در موضع تدافعی قرار می‌گیرند، انتقاد را برنمی‌تابند و همه را غیر از خودشان «سرزنش» میکنند. به طور خلاصه، توانایی آن‌ها در یادگیری، درست در لحظه‌ای که بیش از همیشه به آن نیاز دارند، فلج شده و از بین می‌رود.
تمایل متخصصان به رفتار تدافعی، دومین اشتباهی را که شرکت‌ها در روند یادگیری مرتکب می‌شوند، توضیح می‌دهد. تصور عموم این است که واداشتن افراد به یادگیری، تا حد زیادی به انگیزه مربوط می‌شود و هنگامی‌که افراد نگرش مناسب و تعهد داشته باشند، تمایل به یادگیری به دنبال آن می‌آید. ازاین‌رو، شرکت‌ها توجه خود را بر ایجاد ساختارهای سازمانی جدید، مانند برنامه‌های حقوق و دستمزد، بازنگری عملکرد، فرهنگ و نظایر آن، متمرکز میکنند که برای کارکنان باانگیزه و متعهد طراحی‌شده‌اند.
اما یادگیری دو حلقه‌ای صرفاً تابع چگونگی احساس افراد نیست. این نوع یادگیری بیانگر چگونگی تفکر این افراد است، یعنی قواعد با استدلال‌های ذهنی که افراد برای طراحی و اجرای کارهایشان استفاده میکنند. به این قواعد به‌منزله یک نوع «برنامه اصلی» که در ذهن ذخیره‌شده و بر تمام رفتارهای فرد حاکم است فکر کنید، حتی وقتی تعهد فردی به یادگیری بالا باشد، استدلال تدافعی می‌تواند مانع یادگیری شود، درست همان‌گونه که برنامه‌ای کامپیوتری با باگ‌های پنهان می‌تواند نتایجی درست مخالف آنچه طراحان، برنامه‌ریزی کرده بودند، به بار آورد.
کمپانی‌ها می‌توانند یاد بگیرند این معضل یادگیری را حل کنند. راهش این است که شیوه‌های تفکر مدیران و کارکنان درباره رفتارشان را به محور یادگیری سازمانی و برنامه‌های بهبود مستمر تبدیل کنیم. اینکه به افراد یاد بدهیم چگونه به شیوه‌های جدید و اثربخش درباره رفتارشان فکر کنند، روش‌های تدافعی را که مانع از یادگیری است، درهم می‌شکند.
تمام مثال‌هایی که در ادامه می‌آید، دربرگیرنده یک نوع خاص از کادر حرفهای است: مشاوران بسیار موفق در کمپانی‌های عمدۀ مشاورۀ مدیریت؛ اما پیامدهای استدلال من با تکیه‌بر این گروه شغلی خاص بسیار فراتر می‌رود. واقعیت این است که هر روز مشاغل بیشتری، صرف‌نظر از عنوان آن‌ها، در مسیر «دانش کاری» قرار می‌گیرند. افراد در تمام سطوح سازمان باید چند مهارت را هم‌زمان داشته باشند و مهم‌تر اینکه آن‌ها را با هم تلفیق کنند. تسلط بر نوعی توانِ کارشناسیِ فنیِ بسیار تخصصی را با توانایی کار اثربخش در تیم، ایجاد روابط ثمربخش با کارفرمایان و مشتریان تلفیق کنند، به‌صورت انتقادی در روش‌های سازمانی خود تأمل کنند و سپس آن‌ها را تغییر دهند؛ و کارهای اصلی مدیریت، یعنی کار مشاوران پرقدرت یا نمایندگان خدماتی، مدیران ارشد یا تکنسین‌های کارخانه، به میزان فزاینده‌ای شامل هدایت و ادغام کار مستقل اما مرتبط به همِ افراد بسیار ماهر می‌شود.
چطور متخصصان از یادگیری می‌گریزند؟
برای مدت ۱۵ سال به مطالعه عمیق درباره مشاوران مدیریت مشغول بودم. تصمیم من برای این تحقیق چند دلیل ساده داشت؛ نخست آن‌که آن‌ها متخصصان تحصیل‌کرده‌ای هستند که نقش اصلی را در همه‌ی سازمان‌ها ایفا میکنند. تقریباً تمام مشاورانی که درباره آن‌ها تحقیق کردم، مدرک ام‌بی‌ای (مدیریت بازرگانی) از سه یا چهار دانشکده بازرگانی برتر ایالات‌متحده آمریکا داشتند. آن‌ها به کارشان نیز بسیار متعهد بودند؛ برای مثال، در یکی از شرکت‌ها، بیش از ۹۰درصد مشاوران در نظرسنجی چنین پاسخ دادند که از کارشان و از شرکتی که در آن کار میکنند، «بسیار راضی» هستند.
من هم تصور می‌کردم چنین مشاورانِ متخصصی، در یادگیری خوب خواهند بود؛ بالأخره جوهره کار آن‌ها این است که به دیگران بیاموزند کارها را متفاوت انجام بدهند، اما متوجه شدم که این مشاوران تجسم عینی همان معضل یادگیری هستند. آن‌ها که از همه بیشتر مشتاق پیشرفت مداوم سازمانشان بودند، درعین‌حال، اغلب بزرگ‌ترین موانع موفقیت آن بودند.
این متخصصان تا جایی که یادگیری و تغییر بر عوامل سازمانی بیرونی متمرکز بود، نظیر طراحی مجدد شغل، برنامه‌های حقوق و دستمزد، بازنگری عملکرد و آموزش رهبری با شور و حرارت در آن شرکت می‌کردند. درواقع، ایجاد سیستم‌ها و ساختارهای جدید دقیقاً همان چالشی بود که متخصصان تحصیل‌کرده و بسیار باانگیزه بر اساس آن رشد می‌کردند.
اما زمانی که تقاضا برای پیشرفت مستمر به عملکرد خودِ متخصصان معطوف شد، یک جای کار ایراد داشت. موضوع به نگرش بد مربوط نمی‌شد. تعهد متخصصان به عملکرد عالی واقعیت داشت و چشم‌انداز شرکت هم واضح بود. بااین‌وجود، بهبود پیوسته دوام نداشت. هرچقدر هم که تلاش‌های بهبود پیوسته بیشتر ادامه می‌یافت، احتمال اینکه این افراد نتایج همواره روبه افولی داشته باشند هم بیشتر می‌شد.
چه روی داده بود؟ متخصصان احساس آشفتگی کردند. از دورنمای سنجش انتقادی نقش‌های خودشان در سازمان احساس خجالت‌زدگی کردند. درواقع، چون حقوق بسیار خوبی به آن‌ها پرداخت می‌شد (و عموماً اعتقاد داشتند کارفرمایانشان حمایت‌کننده و باانصاف هستند)، این نظر که عملکرد آن‌ها ممکن است بهترین عملکردشان نباشد، باعث می‌شد احساس گناه کنند.
چنین احساساتی برخلاف انتظار، نه‌تنها تسریع‌کننده تغییرات واقعی نیستند، بلکه بیشتر افراد را وادار به واکنش تدافعی میکنند. تقصیر هیچ مشکلی را به گردن نمی‌گرفتند و آن را گردن آنچه که به نظرشان اهداف غیرصریح، رهبران بی‌عاطفه و بی‌انصاف و مشتریان احمق بود، می‌انداختند.
به این مثال توجه کنید. در یک شرکت مشاوره مدیریت پیشتاز، مدیر تیم برای بررسی عملکرد تیم در آخرین پروژه مشاوره، فراخوان تشکیل جلسه‌ای را داد. کارفرما بسیار راضی بود و به تیم نمره‌های نسبتاً بالایی داده بود، اما مدیر بر این باور بود که تیم ارزش‌افزوده‌ای را که قادر به تولیدش بود و شرکت مشاوره قولش را داده بود، ایجاد نکرده است. او با توجه به باطن بهبود پیوسته، احساس می‌کرد تیم می‌توانست عملکرد بهتری داشته باشد. درواقع، برخی اعضای تیم نیز همین احساس را داشتند.
مدیر می‌دانست که برای افراد چقدر سخت است که در مورد عملکرد کاری‌شان، به‌ویژه، در حضور مدیرشان، انتقادی فکر کنند، بنابراین، برای ممکن کردن یک بحث صریح و صادقانه، اقداماتی انجام داد. او یک مشاور بیرونی را، که اعضای تیم می‌شناختند و به او اعتماد داشتند، به جلسه دعوت کرد، به گفته خودش: «صرفاً برای آن‌که صداقت خود را نشان دهم.» او همچنین موافقت کرد که تمام جلسات روی نوار ضبط شود، به این نحو، هرگونه سردرگمی بعدی یا اختلاف‌نظر درباره آنچه در جلسه مطرح شده بود، کنترل می‌شد. سرانجام، مدیر جلسه را با تأکید بر اینکه برای هر موضوعی از جمله رفتار خودش، محدودیتی وجود ندارد، جلسه را آغاز کرد.
مدیر گفت: «می‌دانم شاید فکر کنید نمی‌توانید با من روبه‌رو شوید، اما تشویقتان می‌کنم مرا به چالش بکشید. شما مسئولیت دارید که به من بگویید به نظرتان رهبری در کجاها اشتباه عمل کرده است، درست همان‌طور که من مسئولیت دارم هر اشتباهی را که به اعتقاد من مرتکب شده‌اید، به شما بگویم؛ و همه ما باید اشتباهات خود را بپذیریم. اگر گفت‌وگوی صریحی نداشته باشیم، چیزی هم یاد نخواهیم گرفت».
متخصصان، نیمۀ نخست حرفهای مدیر را پذیرفتند، اما نیمۀ دوم را که مربوط به خودشان بود نادیده گرفتند. وقتی از آن‌ها خواسته شد به مشکلات کلیدی در تجربه‌شان با کارفرما اشاره کنند، نگاه‌شان را کاملاً به بیرون از خود معطوف کردند. حرفشان این بود که کارفرماها همکاری نمی‌کنند و از خودراضی هستند. «مشتریان فکر میکنند نمی‌توانیم کمکشان کنیم.» مدیران تیم هم در دسترس نبودند و آمادگی نداشتند، «و همینطور بعضی وقت‌ها مدیران ما بدون آمادگی و اطلاعات کافی پا به جلسات با مشتری می‌گذاشتند»، درواقع، متخصصان ادعا کردند که برای متفاوت عمل کردن، کاری از دست‌شان برنمی‌آمده، نه به دلیل محدودیت‌های خودشان، بلکه به دلیل محدودیت‌های دیگران.
مدیر به‌دقت به سخنان اعضای تیم گوش داد و کوشید به انتقادات آن‌ها پاسخ دهد. او درباره اشتباهاتی که در طول فرایند مشاوره مرتکب شده بود، صحبت کرد. برای مثال، یکی از متخصصان به شیوه اداره کردن جلسات پروژه توسط مدیر اعتراض داشت؛ مدیر چنین پاسخ داد: «من می‌پذیرم روشی که سؤال‌ها را می‌پرسیدم باعث می‌شد بحث خاتمه یابد. نمی‌خواستم این‌طور شود، اما می‌توانم بفهمم که شما ممکن است فکر کنید که من تصمیم خودم را از قبل گرفته‌ام.» عضو دیگر گروه اعتراض کرد که مدیر برای تهیه بسیار سریع گزارش پروژه، تسلیم فشار از جانب مافوقش شده بود و بار کاریِ سنگینی را بر دوش تیم گذاشته بود. مدیر تأیید کرد که «فکر می‌کنم من می‌بایست به آن‌ها نه بگویم. واضح بود که ما همگی حجم کاری زیادی به دوش داشتیم».
مدیر سرانجام، پس از سه ساعت بحث درباره رفتار خود، از اعضای تیم پرسید: «آیا ممکن است خطایی وجود داشته که آن‌ها مرتکب شده باشند؟ بالأخره این مشتری با خیلی‌های دیگر فرق چندانی نمی‌کرد. ما چگونه می‌توانیم در آینده اثربخش‌تر باشیم؟»
متخصصان مجدداً تکرار کردند که اشتباه واقعاً از سوی مشتریان و مدیران آن‌ها بوده است. یکی از متخصصان گفت: «آن‌ها خودشان باید از تغییر استقبال کنند و بخواهند که چیز یاد بگیرند». هرچه بیشتر مدیر تلاش می‌کرد که تیم را به بررسی مسئولیت خود وادار کند، متخصصان بیشتر نگرانی‌های او را نادیده می‌گرفتند. بهترین چیزی که یکی از اعضای گروه توانست پیشنهاد کند این بود که گروه «وعده کمتر» بدهد، به این معنا که واقعا هیچ راهی برای بهبود عملکرد گروه وجود ندارد.
اعضای تیم مورد مطالعه، هرچند مدیرشان به روشی عمل نمی‌کرد که از نظر یک ناظر بیرونی تهدید‌کننده به نظر برسد، به شیوه‌ای تدافعی از خود حفاظت می‌کردند. حتی اگر در اتهاماتی که وارد می‌کردند حقایقی وجود داشت (مشتریان بسیار ازخودراضی هستند و مدیرانشان از مرحله پرت)، شیوۀ ارائه این دعاوی به‌گونه‌ای بود که بدون تردید یادگیری را متوقف می‌کرد. متخصصان با معدودی استثنا، استناداتی درباره رفتار مشتریان و مدیران مطرح کردند، اما هرگز علناً به آزمایش دعاوی خود نپرداختند. برای مثال، آن‌ها می‌گفتند که مشتریان انگیزه‌ای برای یادگیری نداشتند، اما هرگز واقعاً شواهدی ارائه ندادند که این دعوی را تأیید کند. هنگامی‌که به آن‌ها گوشزد شد که هیچ مدرک محکمی ندارند، فقط انتقادهای خود را با حرارت بیشتری تکرار کردند.
اگر متخصصان این‌قدر از این مسائل مطمئن بودند، چرا هرگز در جریان پروژه آن‌ها را متذکر نشدند؟ طبق گفته‌ی متخصصان، حتی این هم تقصیر دیگران بوده است. یکی دلیل آورد که «نمی‌خواستیم کارفرماها احساس بدی داشته باشند.» دیگری گفت: «نمی‌خواستیم ما را به چشم آدم‌های غرغرو ببینند».
متخصصان برای حفاظت از خود در برابر خجالت‌زدگی ناشی از اعتراف به اینکه شاید آن‌ها هم در عملکرد پایین‌تر از حد انتظار گروه سهمی داشته‌اند، از انتقاد کردن از دیگران استفاده می‌کردند. به‌علاوه، این حقیقت که آن‌ها در رویارویی با تلاش‌های مدیر برای برگرداندن توجه گروه به نقش خودشان، اقدامات تدافعی‌شان را تکرار می‌کردند، نشان می‌دهد که حالت تدافعی تبدیل به واکنشی معمولی شده بود. از دیدگاه این متخصصان، آن‌ها مقاومت نمی‌کردند، بلکه بر دلایل «واقعی» تمرکز می‌کردند. واقعاً، اگر به آن‌ها به خاطر کاری به آن خوبی که در چنین شرایط دشواری انجام دادند، تبریک گفته نمی‌شد، دست‌کم باید احترام گذاشته می‌شد.
گفتوگو در نهایت بی‌ثمر بود. هم مدیر و هم متخصصان صادق بودند و نظرشان را صریحاً ابراز می‌کردند؛ اما زبان یکدیگر را نمی‌فهمیدند و هرگز به جست‌وجوی زبان مشترکی برای توصیف آنچه در رابطه با مشتری روی می‌داد، برنیامدند. متخصصان همچنان اصرار داشتند که دیگران خاطی هستند. مدیر، بدون هیچ موفقیتی، همواره تلاش می‌کرد چشم متخصصان را به روی این مسأله باز کند که خودشان چطور به وضعیتی که از آن انتقاد می‌کردند، کمک کرده‌اند. این گفت‌وگوی بی‌نتیجه چیزی شبیه به این بود:
متخصصان: «کارفرماها باید فکرشان را باز کنند و خواهان تغییر باشند».
مدیر: «وظیفه ماست که به آن‌ها کمک کنیم تا دریابند که تغییر به نفع آن‌هاست».
متخصصان: «اما آن‌ها با تحلیل‌های ما موافق نیستند».
مدیر: «اگر فکر می‌کردند که نظر ما درست نیست، پس چطور آن‌ها را قانع کرده‌ایم به اینجا بیایند؟»
متخصصان: «شاید بهتر بود ما جلسه‌های بیشتری با کارفرما برگزار می‌کردیم».
مدیر: «اگر به‌اندازه کافی آماده نیستیم و اگر مشتریان فکر نمی‌کنند که نظرات ما درست است، چطور برگزاری جلسه‌های بیشتر کمک خواهد کرد؟»
متخصصان: «باید ارتباط بهتری بین اعضای تیم و مدیریت برقرار شود».
مدیر: «موافقم، اما متخصصان باید ابتکار عمل را در مطلع کردن مدیر درباره مشکلاتی که تجربه میکنند، به عهده بگیرند».
متخصصان: «رهبران ما در دسترس نیستند و ارتباط چندانی با ما ندارند».
مدیر: «اگر به ما اطلاع ندهید، چگونه انتظار دارید از آن مطلع باشیم؟»
گفت‌وگوهایی از این قبیل به صورتی چشمگیر، معضل یادگیری را به تصویر می‌کشند. مشکلی که در رابطه با دعاوی متخصصان وجود دارد این نیست که آن‌ها اشتباه میکنند، بلکه این است که مفید نیستند. متخصصان با دور کردنِ تمرکز از رفتار خودشان و توجه به رفتار دیگران، یادگیری را به بن‌بست می‌کشانند. مدیر از این تله آگاه است، اما نمی‌داند چطور از آن بیرون بی‌آید. دانستن و یادگرفتن اینکه چطور این کار را صورت دهیم، نیازمند بررسی دقیق‌تر فعل‌وانفعالات استدلال تدافعی و همچنین دلایل خاصی است که متخصصان را به استفاده از آن بسیار متمایل می‌کند.
استدلال تدافعی و دور باطل
چه چیزی حالت تدافعی متخصصان را توضیح می‌دهد؟ نه نگرش آن‌ها نسبت به تغییر و نه تعهدشان نسبت به‌پیشرفت مستمر این را توضیح نمی‌دهد. آن‌ها واقعاً می‌خواستند اثربخش‌تر کار کنند، تا اندازه‌ای، عامل کلیدی، شیوۀ تفکر آن‌ها درباره رفتار خود و رفتار دیگران است.
غیرممکن است در هر وضعیتی از نو به تفکر و استدلال بپردازیم. اگر مجبور بودیم هر زمان که کسی از ما می‌پرسد: «حالت چطوره؟» دوباره به تمام پاسخ‌های ممکن بیندیشیم، از دنیا چیزی نمی‌فهمیدیم. بنابراین، همه یک نظریۀ کنش در خودشان پرورش می‌دهند، یعنی مجموعه‌ای از قوانین که افراد برای طراحی و اجرای رفتارشان و نیز فهم رفتار دیگران، از آن استفاده میکنند. معمولاً، این نظریه‌های کنش چنان بدیهی به نظر می‌رسند که افراد حتی متوجه نمی‌شوند که از آن‌ها استفاده میکنند.
اما، یکی از تناقضات رفتار بشر این است که برنامه‌ی اصلی که افراد واقعاً استفاده میکنند به‌ندرت آن برنامه‌ای است که فکر میکنند دارند از آن استفاده میکنند. در مصاحبه یا پرسش‌نامه‌ای، از افراد بخواهید که درباره قوانینی صحبت کنند که برای کنترل اعمالشان از آن استفاده میکنند. به شما آن چیزی را خواهند گفت که من اسمش را «نظریۀ کنش مطلوب» می‌گذارم. اما رفتار همین افراد را نظاره کنید؛ خواهید دید که این نظریه مطلوب ارتباط ناچیزی با چگونگی رفتار واقعی آن‌ها دارد. برای مثال، متخصصانی که در تیم مورد مطالعه کار می‌کردند، مدعی بودند که به بهبود مستمر باور دارند، اما همواره به شیوه‌هایی عمل می‌کردند که بهبود مستمر را ناممکن می‌کرد.
هنگامی‌که رفتار مردم را زیر نظر می‌گیرید و می‌کوشید به قواعدی برسید که رفتار آن‌ها را توضیح بدهد، متوجه می‌شوید که با نظریۀ رفتار بسیار متفاوتی روبه‌رو هستید؛ نظریه‌ای که من آن را «نظریۀ در عملِ» آن فرد می‌نامم. ساده بگویم، افراد به صورتی هماهنگ، ناهماهنگ عمل میکنند و از تناقض میان نظریه مطلوب و نظریه در عمل خود، میان شیوه‌ای که فکر میکنند طبق آن عمل میکنند و شیوه عمل واقعی خود ناآگاه‌اند. گذشته از این، اغلب نظریه‌های در عمل بر پایۀ مجموعۀ واحدی از ارزش‌های حاکم استوار هستند. به نظر می‌رسد که یک گرایش عام انسانی وجود دارد که اقدامات فرد را به‌صورت هماهنگ طبق چهار ارزش اصلی طراحی می‌کند:
1. حفظ کنترل یک جانبه،
2. به حداکثر رساندن «برد» و به حداقل رساندن «باخت»،
3. سرکوب کردن احساسات منفی،
4. و در حد امکان «منطقی» بودن، منظور آن است که اهداف روشنی تعریف و رفتار خود را برحسب اینکه آیا به آن اهداف دست‌یافته‌ایم یا نه ارزیابی کنیم.
هدف از همه این ارزش‌ها آن است که از آشفتگی یا تهدید، احساس آسیب‌پذیر یا بی‌قابلیت بودن احتراز کنیم. در این رابطه، برنامۀ جامعی که اغلب افراد از آن استفاده میکنند، برنامه‌ای به شدت تدافعی است. استدلال تدافعی، افراد را تشویق می‌کند که قول‌ها، استنباط‌ها و نتایجی که رفتار آن‌ها را شکل می‌دهند، نزد خود نگه‌دارند و از آزمایش آن‌ها به روشی کاملاً مستقل و عینی اجتناب کنند.
چون این ویژگی‌هایی که وارد استدلال تدافعی می‌شوند، هرگز آزمایش نمی‌شوند، این فرایند به یک حلقۀ بسیار بسته تبدیل می‌شود که به طرز قابل‌ملاحظه‌ای، از دیدگاه‌های ضدو‌نقیض تأثیر نمی‌پذیرد. واکنش ناگزیر به این مشاهده که کسی تدافعی استدلال می‌کند، خود، استدلال تدافعی بیشتری است. برای مثال، در مورد تیم مورد مطالعه، هر زمان که کسی رفتار تدافعی متخصصان را به آن‌ها خاطرنشان می‌کرد، واکنش اولیه آن‌ها این بود که به دنبال علت ماجرا در فرد دیگری می‌گشتند (مشتریانی که به قدری حساس‌اند که اگر مشاوران به آن‌ها انتقاد کنند، از شرکت رو برمی‌‌گردانند یا مدیر بسیار ضعیفی که تحمل ندارد مشاوران نگرانی‌هایشان را با او در میان بگذارند). به عبارت دیگر، اعضای تیم مورد مطالعه باز هم با نسبت دادن مسئله به بیرون و دیگر افراد، مسئولیت را از دوش خود برمی‌داشتند.
در چنین وضعیتی، اقدام سادۀ ترغیب افراد به بحث و تحقیق صریح‌تر، اغلب از سوی دیگران «ترساندن» تلقی می‌شود و به آن حمله میکنند. آن‌هایی که به این حمله دست می‌زدند، افراد صریح‌تر را که در آن‌ها احساس خطاکار بودن ایجاد و به این طریق آن‌ها را ناراحت میکنند، سرزنش می‌کردند.
ناگفته پیداست که این برنامۀ جامع به طور ناگزیری مانع یادگیری می‌شود. و به چند دلیل که منحصر به روان‌شناسی متخصصان تحصیل‌کرده است، این افراد، به‌طور خاص در معرض این برنامۀ جامع قرار دارند.
تقریباً همه مشاورانی که درباره‌شان مطالعه کردیم، سابقه دانشگاهی درخشانی دارند. جالب اینکه همین موفقیت آموزشی به توضیح مشکلاتی که آن‌ها با یادگیری دارند، کمک می‌کند. زندگی آن‌ها پیش از آن‌که وارد دنیای کار شوند، اساساً سرشار از موفقیت بود، به صورتی که به‌ندرت آشفتگی و حس تهدیدی را که با شکست همراه است، تجربه کرده بودند. درنتیجه، استدلال تدافعی آن‌ها به‌ندرت فعال شده است. اما افرادی که به‌ندرت شکست را تجربه میکنند، کارشان به‌جایی می‌کشد که نمی‌دانند چطور به شیوه‌ای مؤثر با آن روبه‌رو شوند. این مسأله، تمایل طبیعی بشر به استدلال تدافعی را تقویت می‌کند.
در نظرسنجی که از چند صد مشاور جوان در سازمان‌هایی که روی آن‌ها تحقیق می‌کردم، انجام دادم، این متخصصان خود را این‌گونه توصیف می‌کردند که با داشتن ایدئال غیرواقع‌بینانه‌ای در عملکرد، از درون تحریک می‌شوند: «فشاری که روی کار است، خودخواسته است.» «من نه‌تنها باید کارم را خوب انجام بدهم، بلکه باید در آن بهترین باشم.» «افرادی که در اینجا کار میکنند بسیار باهوش و سخت‌کوش هستند، آن‌ها برای انجام کاری تحسین‌برانگیز، انگیزه بالایی دارند.» «اغلب ما نمی‌خواهیم فقط موفق شویم، بلکه همچنین می‌خواهیم با حداکثر سرعت به این موفقیت دست پیدا کنیم».
این مشاوران همیشه خود را با بهترین افراد در اطراف خود مقایسه میکنند و همواره تلاش میکنند عملکرد خود را بهتر کنند و قبول نمی‌کنند که لازم است آشکارا با یکدیگر رقابت کنند. آن‌ها احساس میکنند که این رقابت تا حدی غیرانسانی است و ترجیح می‌دهند که مشارکت‌کنندۀ منفرد باشند، آنچه می‌توان آن را «سازندگی منفرد» نامید.
پشت این آرمان‌های متعالی برای رسیدن به موفقیت، ترسی به همان اندازه زیاد از شکست و تمایل به احساس شرمندگی و گناه، از رعایت کردن استاندارهای بالای خودشان نهفته است. شخصی می‌گفت: «باید از اشتباهات اجتناب کنید. من هم از اشتباه متنفرم؛ چون بسیاری از ما، چه بپذیریم چه نه، از شکست می‌ترسیم».
این مشاوران آن‌قدر موفقیت در زندگی خود تجربه کرده‌اند که نباید نگران شکست و احساسات شرم و گناه ملازم با آن شوند؛ اما آن‌ها دقیقاً به همین میزان تحمل احساس شکست یا مهارت‌های لازم برای مقابله با این احساس را در خود پرورش نداده‌اند. این وضع به‌نوبۀ خود موجب شده است که مشاوران نه‌تنها از شکست بترسند، بلکه از خود ترس از شکست هم بترسند؛ به دلیل اینکه می‌دانند به صورتی عالی از عهده مقابله با آن بر نخواهند آمد.
این مشاوران برای توصیف این پدیده از دو استعارۀ جالب‌توجه استفاده میکنند. آن‌ها از «دور باطل» و «سقوط مرگبار» سخن می‌گویند. مشاوران اغلب عملکرد خوبی در تیم‌های مورد مطالعه دارند، اما به این دلیل که کار خود را به کمال انجام نمی‌دهند یا از مدیرانشان نشان افتخار دریافت نمی‌کنند، به دور باطل ناامیدی فرومی‌افتند؛ و این فروافتادن با ملایمت نخواهد بود، بلکه این مدیران در آن سقوط میکنند.
به این سبب بسیاری از متخصصان شخصیت‌های بی‌نهایت «شکننده» ای دارند. وقتی ناگهان با وضعیتی روبه‌رو می‌شوند که نمی‌توانند فورا کنترل آن را به دست بگیرند، در هم می‌شکنند. آن‌ها پریشانی خود را در مقابل مشتری و کارفرما پنهان میکنند و دائماً در مورد آن با اعضای گروه صحبت میکنند. جالب اینکه این گفت‌وگوها عموماً به‌صورت بدگویی از مشتریان درمی‌آید.
زمانی که افراد به سطوح بالایی از عملکردی که آرزویش را دارند، نمی‌رسند، این شکنندگی، به حس نامطلوب دلسردی یا حتی، ناامیدی زیاد می‌انجامد. چنین حسی به‌ندرت از لحاظ روانی ویران‌گر است، اما زمانی که با استدلال تدافعی ترکیب می‌شود، می‌تواند به تمایلی وحشتناک علیه یادگیری منتهی شود.
ارزیابی عملکرد بهترین مثال برای بررسی این است که شکنندگی چطور می‌تواند باعث مختل کردن سازمان شود. ازآنجاکه ارزیابی عملکرد بیانگر همان لحظه‌ای است که متخصص باید رفتار خود را نسبت به‌نوعی استاندارد رسمی بسنجد، تقریباً می‌تواند متخصصان را به کام دور باطل بکشاند. درواقع، یک ارزیابی ضعیف می‌تواند بسیار فراتر از آن فرد خاصِ دخیل در این ارزیابی برود و به استدلال تدافعی در کل سازمان دامن بزند.
مدیریت در یکی از کمپانی‌های مشاور، فرایند ارزیابی عملکرد تازه‌ای به کار گرفت و ارزیابی‌ها را به صورتی طراحی کرد که هم عینی‌تر و هم برای آن‌هایی که ارزیابی می‌شوند، مفیدتر باشد. مشاورانی که در طراحی این سیستم حدید شرکت داشتند، بسیار علاقه‌مند بودند، زیرا این کار، با ارزش‌های بی‌طرفی و عدالت موردپسند آن‌ها همخوانی داشت؛ اما پس از گذشت تنها دو سال، این فرایند جدید باعث نارضایتی افراد شد. عامل محرک این تغییر موضع، نخستین رتبه‌بندی غیرقابل‌قبول بود. مدیران ارشد شش مشاور را شناسایی کردند که عملکردشان ضعیف‌تر از استاندارد بود. آن‌ها در هماهنگی با فرآیند ارزیابی جدید، هر آنچه می‌توانستند، برای انتقال نگرانی‌هایشان به این شش نفر و برای کمک به‌پیشرفتشان، انجام دادند. مدیران جداگانه و به هر تعدادی که متخصصان تقاضا می‌کردند با آن‌ها جلسه می‌گذاشتند تا دلایل این ارزیابی را توضیح دهند و در مورد آنچه لازم بود برای بهبود انجام شود، بحث می‌کردند، اما این کار هیچ فایده‌ای نداشت. عملکرد در همان سطح پایین ادامه یافت و در نهایت به اخراج آن شش نفر منجر شد.
هنگامی‌که واژۀ اخراج در شرکت پخش شد، افراد با سردرگمی و نگرانی واکنش نشان می‌دادند. بعد از اعتراض خشمگینانه حدود دوازده مشاور به مدیریت، مدیرعامل دو جلسۀ طولانی برگزار کرد که در آن کارکنان می‌توانستند نگرانی‌های خود را مطرح کنند.
متخصصان در این جلسات ادعاهای متنوعی را مطرح کردند. برخی گفتند که فرایند ارزیابی عملکرد، غیرمنصفانه است، به دلیل اینکه قضاوت‌ها شخصی و جانب‌دارانه بوده و معیارهای حداقل عملکرد واضح نیست. دیگران شک داشتند که علت اصلی اخراج‌ها اقتصادی بوده باشد و معتقد بودند که روال ارزیابی عملکرد تنها سرپوشی برای پنهان کردن این واقعیت است که کمپانی در وضع بدی به سر می‌برد. برخی معتقد بودند که فرایند ارزیابی ضد یادگیری است. اگر کمپانی واقعا آن‌طور که ادعا می‌کند یک سازمان یادگیری محور است، در آن صورت باید به افرادی که عملکردی کمتر از حداقل استاندارد داشتند می‌آموخت که چطور به آن برسند. همان‌طور که متخصصی می‌گفت: «به ما گفته شده بود که شرکت، سیاست ارتقا یا اخراج ندارد؛ ارتقا یا اخراج در راستای یادگیری نیست. شما ما را فریب دادید».
مدیرعامل کوشید با ارائه حقایق و درخواست از متخصصان برای ارائۀ هر گونه شواهدی که ممکن است خلاف این حقایق باشد، منطق پشت تصمیم مدیریت را توضیح بدهد.
مدیرعامل گفت، آیا در فرایند ارزیابی، برخورد ذهنی و جانب‌داری وجود ندارد؟ و پاسخ داد، بله وجود دارد، «اما ما تمامی تلاش خود را می‌کنیم تا آن را کاهش دهیم. ما دائماً در تلاش برای بهبود این فرایند هستیم. اگر شما هم نظری دارید، لطفا به ما بگویید. اگر کسی را می‌شناسید که با او غیرمنصفانه رفتار شده است، لطفاً موضوع را مطرح کنید. اگر هر یک از شما احساس می‌کند در حقتان بی‌انصافی شده، مطرح کند تا همین الان یا اگر بخواهید، به‌صورت خصوصی، درباره آن بحث کنیم».
مدیرعامل گفت: «آیا سطح تعیین‌شده برای حداقل شایستگی بیش‌ازحد مبهم است؟ ما تلاش می‌کنیم تعریف روشن‌تری برای حداقل شایستگی ارائه بدهیم؛ اما درباره آن شش نفر، عملکرد آن‌ها به قدری ضعیف بود که تصمیم‌گیری کار دشواری نبود.» اغلب، آن شش نفر در خصوص مشکلاتشان بازخوردهای به موقعی دریافت می‌کردند. در دو موردی که افراد بازخوردی دریافت نکردند، دلیلش این بود که آن‌ها هرگز مسئولیت پیگیری ارزیابی را به عهده نگرفتند و درواقع، فعالانه از آن اجتناب کردند. مدیرعامل اضافه کرد: «اگر هر گونه داده‌ای خلاف این مدعا در اختیار دارید، بیاید درباره آن گفتوگو کنیم».
آیا از آن شش نفر به دلایل اقتصادی خواسته شد که شرکت را ترک کنند؟ مدیرعامل چنین پاسخ داد: «خیر، ما بیشتر از آنچه می‌توانیم انجام دهیم کار داریم و اخراج متخصصان برای ما بسیار پرهزینه است. آیا هیچ‌یک از شما اطلاعاتی برخلاف آن دارید؟»
در رابطه با اینکه شرکت ضد یادگیری عمل می‌کند، درواقع، کل فرایند ارزیابی برای تشویق یادگیری طراحی شده بود. مدیرعامل توضیح داد، هنگامی‌که یک متخصص عملکردی کمتر از سطح حداقل دارد، «به کمک هم، تجارب اصلاحی را برای آن شخص طراحی می‌کنیم. سپس، به دنبال نشانه‌های پیشرفت می‌گردیم. در مورد این شش نفر، متخصصان یا برای به عهده گرفتن چنین مسئولیت‌هایی بی‌میل یا به طور مکرر در انجام دادن آن‌ها ناموفق بودند. بازهم اگر اطلاعات یا شواهدی خلاف این مدعا در اختیار دارید، مایلم آن‌ها را بشنوم».
مدیرعامل چنین جمع‌بندی کرد: «باعث تأسف است، اما ما گاه اشتباه می‌کنیم و افراد نامناسبی را استخدام می‌کنیم. اگر افراد اثربخش نباشند و به طور مکرر نشان بدهند که نمی‌توانند خود را اصلاح کنند، نمی‌دانیم چه کار دیگری به‌جز اخراج آن‌ها انجام بدهیم. نگه‌داشتن افرادی با عملکرد ضعیف در شرکت منصفانه نیست. آن‌ها سهم غیرمنصفانه‌ای از پاداش‌های مالی را به دست می‌آورند».
متخصصان به‌جای جواب دادن با داده‌های خودشان، به‌سادگی اتهام‌های خود را تکرار کردند؛ اما به شیوه‌هایی که همواره با ادعاهای آن‌ها تعارض داشت. آن‌ها می‌گفتند فرایندی واقعاً منصفانه شامل داده‌های آشکار و مستند در مورد عملکرد است، اما قادر نبودند نمونه‌های دست‌اولی از این نامنصفانه بودن، که به باور آن‌ها بر ارزیابی شش کارمند اخراجی تأثیر گذاشته بود، ارائه بدهند. حرفشان این بود که افراد نباید بر اساس استنباط‌هایی که ربطی به عملکرد واقعی‌شان ندارد، قضاوت شوند، اما خود درباره مدیریت دقیقاً به همین شیوه قضاوت می‌کردند. آن‌ها اصرار داشتند که مدیریت استانداردهای عملکرد را واضح، عینی و بدون ابهام تعریف کند، اما معتقد بودند که هر سیستم انسانی این امر را در نظر می‌گیرد که عملکرد یک متخصص را نمی‌توان به‌دقت سنجید. سرانجام، آن‌ها خود را طرفدار یادگیری می‌دانستند، اما هرگز هیچ‌گونه معیاری برای ارزیابی اینکه فردی ممکن است قادر به یادگیری نباشد ارائه ندادند.
به‌طور خلاصه می‌توان گفت متخصصان ظاهراً مدیریت را در سطح متفاوتی از عملکرد، نسبت به سطحی که خودشان داشتند، قرار می‌دادند. آن‌ها در گفت‌وگوهایشان در این جلسه، از بسیاری از ویژگی‌های ارزیابی غیر مؤثر که خودشان محکوم کرده بودند استفاده می‌کردند، برای مثال، نبود داده‌های ملموس و وابستگی به منطقِ «شیر بیاد ما برنده‌ایم، خط بیاد شما بازنده‌اید!» مثل این بود که می‌گفتند: «این‌ها ویژگی یک سیستم منصفانۀ ارزیابی عملکرد است. شما باید آن‌ها را رعایت کنید؛ اما ما هنگامی‌که شما را ارزیابی می‌کنیم، مجبور به رعایت آن‌ها نیستیم.》
درواقع، اگر می‌خواستیم رفتار متخصصان را با تبیین قواعدی که در ذهن آن‌هاست توضیح بدهیم، این قواعد شبیه به موارد زیر می‌شدند:
1. هنگام انتقاد کردن از شرکت، انتقاد خود را به شیوه‌هایی مطرح کنید که فکر می‌کنید درست هستند، اما درعین‌حال به شیوه‌هایی که مانع از آن شود دیگران بتوانند خودشان درستی ادعای شما را ارزیابی کنند.
2. هنگامی‌که از شما می‌خواهند انتقادهای خود را ثابت کنید، هیچ‌گونه اطلاعاتی ارائه ندهید که دیگران بتوانند به کمک آن خودشان دریابند که آیا نحوه اثبات شما درست است یا نه.
3. نتیجه‌گیری‌های خود را به شیوه‌هایی ارائه کنید که معنی و مفهوم منطقی آن‌ها را پنهان کند. اگر دیگران به این معنی و مفهوم اشاره کنند، آن‌ها را انکار کنید.
البته هنگامی‌که این قواعد برای متخصصان توضیح داده شدند، به نظرشان نفرت‌انگیز رسید. برای آن‌ها غیرقابل‌تصور بود که این قواعد توضیح‌دهندۀ اعمال خود آن‌ها باشد؛ و اما در دفاع از خود در مقابل این مشاهدات، تقریباً همیشه با بی‌مبالاتی در جهت تأیید آن‌ها عمل کردند.
Teaching learning skills to smart people
Part 1
May 1991
Harvard Business Review
