فرآیند منصفانه __ مدیریت در اقتصاد دانش‌بنیان ( قسمت یکم )

فرایند منصفانه

مدیریت در اقتصاد دانش‌بنیان 

قسمت یکم

تاریخ انتشار : جولای  1997

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

پلیس لندن، زنی را بابت دور زدن غیرقانونی جریمه کرد. هنگامی‌که زن اعتراض کرد که هیچ تابلویی مبنی بر ممنوعیت دور زدن وجود نداشته است، پلیس به تابلویی اشاره کرد که از شکل افتاده بود و دیدنش از داخل جاده دشوار بود. زن که عصبانی بود، تصمیم گرفت به دادگاه شکایت کند. سرانجام، روز دادرسی فرا رسید و او بی‌صبرانه در انتظار دفاع از خود بود؛ اما درست در لحظه‌ای که شروع به طرح مسئله خود کرد، رئیس دادگاه او را متوقف کرد و به نفع وی رأی داد.

احساس زن چه بود؟ حس می‌کرد از او پشتیبانی شده؟ پیروز شده؟ راضی است؟

نه، او دلسرد و عمیقاً ناراحت بود؛ گلایه داشت: «من برای عدالت به اینجا آمدم، اما رئیس دادگاه هرگز به من اجازه نداد آنچه روی داده بود شرح دهم». به‌عبارت‌دیگر، هرچند او از نتیجۀ دادگاه راضی بود، اما فرایند رسیدن به نتیجه را دوست نداشت.

اقتصاددان‌ها به خاطر نظریه‌هایشان، فرض می‌کنند که افراد به دنبال به حداکثر رساندن سود هستند که عمدتاً با محاسبات منطقیِ منفعت شخصی‌شان هدایت می‌شوند. یعنی، اقتصاددان‌ها تصور می‌کنند افراد منحصراً بر نتایج تمرکز می‌کنند. این فرض در بسیاری از نظریه‌ها و روش‌های مدیریتی به کار گرفته شده است. برای مثال، این فرض، در ابزارهایی که مدیران به‌طور سنتی برای کنترل و انگیزه‌بخشی به رفتار کارمندان استفاده می‌کنند، از نظام‌های پاداش تا ساختارهای سازمانی، گنجانده شده است. اما خوب است مدیران در این فرض بازنگری کنند، زیرا می‌دانیم که در زندگی واقعی این مسئله همیشه صادق نیست. افراد برای نتایج اهمیت قائل هستند، اما افرادی نظیر آن زن در لندن، فرایند‌هایی که این نتایج را به بار می‌آورند نیز مهم می‌شمارند. آن‌ها می‌خواهند بدانند که صدایشان شنیده‌شده و دیدگاهشان، حتی اگر رد هم شده باشد بررسی شده است. نتایج مهم هستند، اما نه مهم‌تر از منصفانه بودن فرآیندهایی که آن‌ها را به وجود می‌آورند.

فرایند منصفانه هرگز به‌اندازۀ امروز برای مدیران اهمیت نداشته است. مشخص‌شده برای شرکت‌هایی که تقلا می‌کنند از اقتصاد مبتنی بر تولید، به اقتصاد دانش‌بنیان تغییر کنند که در آن ایجاد ارزش به‌طور فزاینده‌ای به ایده‌ها و نوآوری بستگی دارد، فرایند منصفانه ابزار مدیریتی قدرتمندی است. فرآیند منصفانه، نگرش‌ها و رفتارهایی را که برای عملکرد خوب حیاتی هستند، عمیقاً تحت تأثیر قرار می‌دهد، ایجاد اطمینان و اعتماد می‌کند و جریان تولید ایده‌ها را به راه می‌اندازد. مدیران با برقرار کردن آن می‌توانند در عین به دست آوردن همکاری داوطلبانه کارکنانی که از این فرآیند تأثیر می‌گیرند، به دشوارترین اهدافشان دست پیدا کنند. بدون فرایند منصفانه، حتی دستیابی به نتایجی که از نظر کارکنان مطلوب است هم دشوار است؛ تجربه اِلکو، تولیدکننده آسانسور، این واقعیت را به خوبی نشان می‌دهد.

خلاصه‌ی کلام:

فقط طی چند ماه، نیروی کار نمونه‌ای به آدم‌هایی غیرقابل‌اعتماد و مخالف خوان با عملکردی ضعیف تبدیل شدند. چرا؟ مدیریت تغییر عمده‌ای را بدون نظرخواهی از کارکنان، توضیح دلایل آن و روشن کردن انتظارات عملکرد جدید آغاز کرده بود.

به‌عبارت‌دیگر، شرکت فرایند منصفانه را نادیده گرفت؛ منظور رویکردی در تصمیم‌گیری است که به نیازهای اساسی ما برای قدردانی و احترام دیدن می‌پردازد. زمانی که افراد حس می‌کنند تصمیمی که آن‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهد منصفانه اتخاذشده است، به مدیران اعتماد و با آن‌ها همکاری می‌کنند، ایده‌هایشان را به اشتراک می‌گذارند و به میل خودشان فراتر از حیطه وظایفشان عمل می‌کنند. در این صورت است که عملکرد شرکت نیز رشد می‌کند.

در سازمان‌های دانش‌بنیان، که نیروی حیات‌بخش آن‌ها را اعتماد، تعهد و ایده‌های کارکنان تشکیل می‌دهد، فرایند منصفانه اهمیتی اساسی دارد؛ چراکه به شرکت امکان می‌دهد انرژی و خلاقیت افراد را به سمت اهداف سازمانی هدایت کند.

مزایای فرایند منصفانه ممکن است واضح به نظر برسند، اما بیشتر سازمان‌ها به آن عمل نمی‌کنند. چرا؟ برخی مدیران این فرایند را تهدیدآمیز می‌دانند. آن‌ها فکر می‌کنند که این فرایند قدرت آن‌ها را تضعیف می‌کند. آن‌ها برای اجتناب از خدشه‌دار شدن اقتدار خود، از کارکنانشان فاصله می‌گیرند. برخی دیگر فکر می‌کنند که کارکنان تنها به آنچه برایشان بیشترین نفع را دارد علاقه‌مند هستند، اما طبق شواهد به‌دست‌آمده، بیشتر افراد اگر اعتقاد داشته باشند فرایند انجام‌شده برای رسیدن به این نتایج منصفانه بوده است، نتایج را که اگر آن‌طور که باید به نفعشان نباشد، باز هم خواهند پذیرفت.

نتایج خوب، فرایند نامنصفانه

در اواخر دهه ۱۹۸۰، در پی ساخت‌وساز بیش‌ازحد فضای اداری در برخی شهرهای بزرگ آمریکا میزان خالی بودن دفاتر اداری را به ۲۰ درصد افزایش داد، فروش آسانسور هم سقوط کرد. الکو که با کاهش تقاضای داخلی برای محصول خود روبرو شده بود، می‌دانست که باید عملیات خود را بهتر کند. شرکت تصمیم گرفت که سیستم تولید دسته‌ای را با روش سلولی جایگزین کند که به تیم‌های خودگردان اجازه می‌دهد به بهترین عملکرد دست یابند. با توجه به فروپاشی این صنعت، مدیریت ارشد احساس کرد که دگرگونی باید در کم‌ترین زمان ممکن انجام شود.

الکو که در تولید سلولی تخصص نداشت، شرکت مشاوری را برای تدوین طرح جامعی برای این دگرگونی به کار گرفت. او از مشاوران خواست که به‌سرعت و با حداقل مزاحمت برای کارمندان کار کنند.

نظام تولیدی جدید، نخست در کارخانه الکو در چستر پیاده شد که در آن روابط کارمندان به‌قدری خوب بود که کارگران در ۱۹۸۳ اتحادیۀ خود را از مداخله منع کردند. پس از آن، الکو این فرایند را به کارخانه خود در های‌پارک برد، که در آن احتمالاً اتحادیه‌ای قوی در مقابل این تغییر یا هر تغییر دیگری مقاومت می‌کرد.

پیاده‌سازی نظام تازه در کارخانه چستر، تحت رهبری مدیر بسیار دوست‌داشتنی‌اش، در تمام جنبه‌ها به یک عملیات نمونه تبدیل شده بود. مشتریانی که به سراغ کارخانه می‌رفتند همیشه به‌قدری تحت تأثیر دانش و شور و‌ حرارت کارکنان آنجا قرار می‌گرفتند که معاون بازاریابی شرکت، این کارخانه را یکی از بهترین بازوهای بازاریابی می‌دانست. او معتقد بود: «تنها اجازه بدهید مشتریان با کارکنان چستر گفت‌وگو کنند. همگی هنگام خروج از کارخانه متقاعد شده‌اند که خرید یک آسانسور الکو انتخاب هوشمندانه‌ای است».

اما در یکی از روزهای ژانویۀ ۱۹۹۱، وقتی کارکنان چستر سر کار آمدند، غریبه‌هایی را در کارخانه دیدند. این‌ها که هستند که کت‌وشلوارهای تیره و پیراهن‌های سفید پوشیده و کراوات زده‌اند؟ آن‌ها مشتری نبودند. آن‌ها تنها روزها ظاهر می‌شدند و آهسته با یکدیگر صحبت می‌کردند. با سایر کارکنان کاری نداشتند و بدون اطلاع افراد در کارخانه پرسه می‌زدند، یادداشت برمی‌داشتند و نمودار‌های عجیب‌وغریب رسم می‌کردند. شایعه‌ای میان کارکنان پیچید که پس از آن‌که کارکنان بعدازظهر به خانه‌شان می‌روند، این افراد در سطح کارخانه می‌چرخند، به میز آن‌ها سرک می‌کشند و بحث‌های داغی با یکدیگر دارند.

در این مدت، بر غیبت مدیر کارخانه پیوسته اضافه می‌شد. او بیشتر وقتش را در دفتر مرکزی الکو و جلسه با مشاوران می‌گذراند، جلساتی که تعمداً دور از کارخانه برنامه‌ریزی‌شده بود تا حواس کارکنان را پرت نکنند، اما غیبت مدیر کارخانه تأثیر متضادی به بار آورد. اضطراب کارکنان افزایش یافت و نمی‌دانستند چرا چنین به نظر می‌رسد که کاپیتان کشتی آن‌ها را ترک می‌کند. موتور شایعه‌سازی به‌سرعت مشغول کار بود؛ همه معتقد بودند که مشاوران، کارخانه را کوچک خواهند کرد. آن‌ها مطمئن بودند که در آستانه از دست دادن شغل‌هایشان هستند. این واقعیت که مدیر کارخانه همیشه غایب بود، که البته آشکارا از آن‌ها رو نهان می‌کرد، و این امر که هیچ توضیحی به آن‌ها داده نمی‌شد، تنها یک معنی داشت: «مدیریت کارخانه می‌کوشد ما را فریب دهد.» اعتماد و تعهد در کارخانه چستر به‌سرعت از میان رفت. افراد بریده‌های روزنامه درباره دیگر کارخانه‌های سراسر کشور را با خود به کارخانه می‌آوردند که در آن از تعطیل شدن کارخانه‌ها با کمک مشاوران سخن به میان آمده بود. کارکنان خود را قربانی قریب‌الوقوع یک هوا و هوس مدیریتی دیگر می‌دیدند و از آن بدشان می‌آمد.

در واقع، مدیران الکو نیتی برای تعطیل کردن کارخانه نداشتند؛ آن‌ها می‌خواستند از خسارت‌ها کم کنند، افراد را آزاد کنند تا کیفیت را ارتقا بدهند و آسانسورهایی برای بازارهای بین‌المللی جدید تولید کنند؛ اما کارکنان کارخانه این موضوع را نمی‌دانستند.

طرح جامع

در مارس ۱۹۹۱، مدیریت، کارکنان چستر را در یک اتاق بزرگ جمع کرد، سه ماه پس از آن‌که مشاوران برای نخستین بار در کارخانه ظاهر می‌شدند، رسماً به کارکنان معرفی شدند. در همان زمان، مدیریت از طرح جامع تغییرات در کارخانه چستر برای کارکنان پرده‌برداری کرد. در جلسه‌ای که تنها ۳۰ دقیقه طول کشید، کارکنان شنیدند که شیوۀ کار ریشه‌دار آن‌ها القا خواهد شد و جای خود را به چیزی به‌نام «تولید سلولی» خواهد داد. هیچ‌کس توضیح نداد که چرا به این تغییر نیاز است و طبق رویکرد جدید از کارکنان چه انتظاری می‌رود. مقصود مدیران فرار کردن از مسائل نبود، بلکه حس می‌کردند برای وارد شدن به جزئیات وقت کافی ندارند.

کارمندان در بهت و سکوت نشسته بودند، که مدیران به اشتباه این سکوت را حمل بر پذیرش کردند و فراموش کردند که خودشان هم در مقام رهبران این کارخانه چند ماه طول کشید تا با ایده تولید سلولی و تغییراتی که به بار می‌آورد کنار بیایند‌. هنگامی‌که جلسه به پایان رسید، مدیران احساس خوبی داشتند و فکر می‌کردند که تمام کارکنان با آن‌ها همراه هستند. آن‌ها فکر می‌کردند که سیستم جدید با داشتن این کارکنان عالی قطعاً به خوبی اجرا خواهد شد.

مدیریت با در دست داشتن طرح جامع به‌سرعت به تجدید سازمان کارخانه پرداخت. هنگامی‌که کارکنان می‌پرسیدند هدف از چیدمان تازه چیست، پاسخ این بود: «اثربخشی بیشتر». مدیران وقت نداشتند برای کارکنان توضیح بدهند که چرا باید اثربخشی افزایش یابد و نمی‌خواستند که آن‌ها را نگران کنند، اما از آنجا که کارکنان درکی از آنچه برایشان روی می‌داد نداشتند، برخی از آن‌ها با احساس دلهره سر کارشان برگشتند.

مدیران به کارکنان اطلاع دادند که از این پس دیگر نه بر اساس عملکرد فردی، بلکه برعکس، بر اساس عملکرد سلولی درباره آن‌ها قضاوت خواهد شد و گفتند کارمندان سریع‌تر یا با تجربه‌تر باید کار کارمندان کندتر و کم‌تجربه‌تر را به دست بگیرند، اما این موضوع را شرح و بسط ندادند. مدیریت چگونگی عملکرد سیستم جدید را روشن نکرد. درواقع طراحی سلولی مزایای فراوانی را به کارکنان عرضه می‌کرد. برای مثال، برنامه‌ریزی و گرفتن مرخصی را آسان‌تر می‌کرد و به آن‌ها فرصتی می‌داد تا مهارت‌هایشان را توسعه دهند و به انواع بیشتری از کارها بپردازند، اما کارکنان با اعتماد نداشتن به فرایند تغییر، فقط جنبه‌های منفی آن را می‌دیدند. آن‌ها کم‌کم ترس و خشم خود را روی یکدیگر خالی می‌کردند. از آنجایی که کارمندان نمی‌توانستند به کسانی کمک کنند که به آن‌ها «افرادی تنبل» می‌گفتند «که نمی‌توانند کارشان را انجام دهند» یا پیشنهادهای کمک را دخالت تلقی می‌کردند، و با جمله‌ی «این کار من است. تو به کار خودت بچسب» جواب می‌دادند، کار کارمندان در کارخانه به دعوا کشید.

نیروی کاری نمونه چستر داشت از هم می‌پاشید. برای نخستین بار در زندگی کاری مدیر کارخانه، کارکنان از انجام دادن کاری که از آن‌ها خواسته‌شده بود امتناع کردند، وظایف محوله را حتی به‌بهای خطر اخراجشان هم نپذیرفتند. آن‌ها دیگر به مدیری که زمانی محبوب آن‌ها بود، اعتماد نداشتند؛ بنابراین، به‌تدریج او را دور زدند و شکایات خود را مستقیماً با رئیس او در دفتر مرکزی در میان گذاشتند.

سپس، مدیر کارخانه اعلام کرد که طراحی سلولی جدید به کارمندان اجازه می‌دهد به شکل تیم‌های خودگردان عمل کنند و نقش سرپرست از بین خواهد رفت. او انتظار داشت که افراد با هیجان به چشم‌انداز او درباره چستر به‌منزله نمونه‌ای از کارخانه‌های آینده، که در آن‌ها به کارمندان به‌عنوان عوامل کارآفرین اختیار داده می‌شود، واکنش نشان دهند؛ اما در عوض، کارمندان واقعاً گیج شدند. هیچ نظری نداشتند که چگونه می‌توان در این محیط جدید موفق شد. اگر موجودی انبار کم می‌آمد یا دستگاه‌ها خراب می‌شدند، بدون سرپرست چه کار می‌کردند؟ آیا اختیار دادن به معنای این بود که تیم‌ها با گذشت زمان رئیس خودشان می‌شدند و مشکلات کیفیتی مانند بازبینی را خودشان حل می‌کنند یا خرید دستگاه‌های جدید را خودشان انجام می‌دهند؟ کارمندآن‌که نمی‌دانستند چگونه باید موفق شوند احساس می‌کردند که در چرخه شکست افتاده‌اند.

وقفه‌ای برای تأمل

تا تابستان ۱۹۹۱، هم هزینه‌ها و هم عملکرد کیفی در حال سقوط آزاد بودند. کارکنان از این موضوع صحبت می‌کردند که اتحادیه را مجدداً بازگردانند. سرانجام، مدیر کارخانه، در عین ناامیدی، به روانشناس صنعتی الکو تلفن کرد و گفت: «به کمک شما نیاز دارم، کنترل را ازدست‌داده‌ام».

این روانشناس شروع به بررسی نظر کارکنان کرد تا بفهمد اشکال کار کجاست. کارکنان گلایه کردند: «مدیریت اهمیتی به نظرات یا اطلاعات ما نمی‌دهد.» آن‌ها احساس می‌کردند که شرکت کوچک‌ترین احترامی برای آن‌ها به‌عنوان فرد قائل نیست و با آن‌ها طوری برخورد می‌کند که گویی شایستگی اطلاع داشتن از شرایط کسب‌و‌کار را ندارند: «آن‌ها به خود زحمت نمی‌دهند که به ما بگویند به کجا داریم می‌رویم و این تغییرات برای ما چه معنایی دارند.» آن‌ها عمیقاً گیج و بدگمان بودند: «ما به‌درستی نمی‌دانیم مدیریت در این روش جدید تولید از ما چه انتظاری دارد؟»

فرآیند منصفانه چیست؟

عدالت موضوعی است که قرن‌ها ذهن متفکران و فلاسفه را به خود مشغول کرده است، اما مطالعۀ نظام‌مند در مورد فرایند منصفانه در اواسط دهه ۱۹۷۰ بود که ظهور یافت، زمانی که دو دانشمند علوم اجتماعی، جان دابلیو. تیبو و لارنس واکر، روانشناسی عدالت را با تحقیق‌های مربوط به این فرایند منصفانه ترکیب کردند. آن‌ها با متمرکز کردن توجه خود بر محیط‌های حقوقی، در جست‌وجوی این بودند که بفهمند چه چیز باعث می‌شود افراد به نظام حقوقی اعتماد کنند و به این ترتیب، بدون هیچ اجباری از قوانین تبعیت کنند. تحقیقات آن‌ها نشان داد که افراد همان‌قدر برای منصفانه بودن فرآیندِ دستیابی به نتایج اهمیت قائل هستند که به خود نتیجه اهمیت می‌دهند. محققان بعدی، نظیر تام آر. تایلر و ای. آلان لیند، نیز قدرت فرایند منصفانه را در فرهنگ‌ها و محیط‌های اجتماعی گوناگون به اثبات رساندند.

ما بیش از یک دهه پیش و در جریان تحقیقی درباره تصمیم‌گیری استراتژیک در شرکت‌های چند‌ملیتی به جنبه مدیریتی فرایند منصفانه پی بردیم. بسیاری از مدیران ارشد در این شرکت‌ها، از بابت روشی که مدیران ارشد شعبه‌های محلی‌شان عمل می‌کردند، کلافه و سردرگم بودند. چرا این مدیران اغلب نمی‌توانستند اطلاعات و ایده‌هایشان را با این مدیران اجرایی در میان بگذارند؟ چرا آن‌ها در اجرای طرح‌هایی که برای اجرای آن‌ها توافق کرده بودند، کارشکنی می‌کردند؟ ما در ۱۹ شرکت تحت مطالعه، پیوند مستقیمی میان فرآیند‌ها، نگرش‌ها و رفتار پیدا کردیم. مدیرانی که اعتقاد داشتند فرآیندهای کمپانی منصفانه بوده است، سطح بالایی از اعتماد و تعهد را به نمایش گذاشتند. این رفتار به‌نوبه خود باعث ایجاد همکاری فعالانه می‌شد.‌ برعکس، هنگامی‌که مدیران احساس می‌کردند فرایند منصفانه وجود ندارد، ایده‌ها را پنهان می‌کردند و خود را کنار می‌کشیدند.

ما در تحقیق میدانی بعدی به بررسی تأثیر فرایند منصفانه در دیگر محیط‌های کسب‌وکار پرداختیم، برای مثال، در کمپانی‌هایی که در بحبوحه دگرگونی به سر می‌برند، در تیم‌هایی که به نوآوری محصول مشغول‌اند و در شراکت میان کمپانی ‌تأمین‌کننده. برای شرکت‌هایی که در پی کنترل انرژی و خلاقیت مدیران و کارمندان متعهد هستند، نتیجه اصلی تحقیق‌های ما روی فرایند منصفانه این است: زمانی که فرایند منصفانه مشاهده می‌شود، افراد با احتمال بیشتری به سیستم‌ها اعتماد و آزادانه با آن‌ها همکاری می‌کنند. خواه این سیستم‌ها به نفعشان یا خواه به ضررشان باشند.

فرایند منصفانه به یک نیاز اساسی بشر پاسخ می‌دهد. همه ما، بدون توجه به این‌که نقشمان در یک شرکت چیست، می‌خواهیم که برای ما به‌عنوان انسان، و نه پرسنل یا سرمایه‌های انسانی، ارزش قائل باشند. می‌خواهیم دیگران به هوش ما احترام بگذارند. خواهان آن هستیم که ایده‌هایمان را جدی بگیرند؛ و از منطق پشت تصمیمات مطلع شویم. افراد نسبت به علائمی که از فرآیندهای تصمیم‌گیری کمپانی صادر می‌شود حساس‌اند. این‌گونه فرایندها می‌توانند نشان‌دهنده تمایل کمپانی به اعتماد به افراد و اهمیت قائل شدن برای ایده‌های آن‌ها و یا عکس این موضوع باشند.

درک معنای رفتار غیرمنطقی در فولکس‌واگن وزیمنس نکسدورف

نظریه‌های اقتصادی جنبۀ منطقی رفتار بشر را به خوبی توضیح می‌دهند؛ اما نمی‌توانند توضیح دهند که چرا افراد ممکن است در رویارویی با نتایج مثبت، واکنش‌های منفی نشان دهند. نظریۀ رفتار منصفانه می‌تواند رفتاری را که به‌صورت حیرت‌آوری غیراقتصادی و غیرمنطقی به نظر می‌رسد، برای مدیران توضیح دهد یا به پیش‌بینی آن کمک کند.

اتفاقی را که برای شرکت فولکس‌واگن در سال 1992 افتاد را در نظر بگیرید. این خودروساز آلمانی در حال توسعۀ تأسیسات تولید خود در پوئبلا، مکزیک، بود که در آن زمان تنها واحد تولیدی‌اش در آمریکای شمالی به حساب می‌آمد. افزایش بهای مارک آلمانی در مقابل دلار آمریکا به‌بهای خروج شرکت فولکس‌واگن از بازار آمریکا تمام شد. اما پس از قانونی شدن قرارداد تجارت آزاد آمریکای شمالی (نفتا) در سال 1992، کارخانۀ باصرفۀ فولکس‌واگن در مکزیک در جایگاهی قرار گرفت که بتواند مجدداً بازار آمریکای شمالی را فتح کند.

در تابستان سال 1992، می‌بایست توافق‌نامۀ تازه‌ای با اتحادیۀ کارگری تنظیم می‌شد. توافق‌نامۀ فولکس واکن که از طرف دبیر کل اتحادیۀ کارگری آن کارخانه امضاشده بود، شامل افزایش 20 درصدی حقوق کارکنان بود. فولکس‌واگن فکر می‌کرد که کارگران از این اتفاق خوشحال خواهند شد.

اما رهبران اتحادیه، کارکنان را در بحث‌های مربوط به شرایط قرارداد شرکت نداده بودند. آن‌ها دربارۀ این‌که توافق‌نامۀ جدید چه منافعی عاید کارکنان خواهد کرد و ضرورت تغییر قواعد کار چیست اطلاع‌رسانی ضعیفی انجام دادند. کارگران اساس تصمیماتی را که رهبرانشان اتخاذ کرده بودند درک نمی‌کردند. آن‌ها احساس می‌کردند به آن‌ها خیانت شده است.

هنگامی‌که در 21 ژوئیه کارکنان اعتصاب گسترده‌ای را آغاز کردند، فولکس‌واگن کاملاً غافل‌گیر شد. هزینۀ این اعتصاب، روزانه ده میلیون دلار تخمین زده می‌شد. در 21 اوت، حدود سیصد معترض با حملۀ سگ‌های پلیس روبه‌رو شدند. دولت مجبور شد وارد ماجرا شود و به خشونت پایان دهد. طرح‌های فولکس‌واگن، بازار آمریکا را به هم ریخت و عملکردش نابود شد.

در مقابل فولکس‌واگن، نوسازی شرکت زیمنس نیکسدوف (اس‌ان‎آی) بزرگ‌ترین تأمین‌کننده‌ی تجهیزات فناوری اطلاعات در اروپا را در نظر بگیرید. اس‌ان‌آی که در سال 1990، یعنی زمانی که زیمنس شرکت رایانه‌ای و مشکل‌دار نکسدوف را خرید، تأسیس شد و در سال 1994 شمار نیروهایش را از 52 هزار نفر به 35 هزار نفر کاهش داد. نگرانی و ترس بر فضای شرکت حکم‌فرما بود.

در سال 1994، گرهارد شولمایر، مدیرعاملی که تازه به این سمت منصوب شده بود، با هر تعداد کارمندی که می‌توانست جلسه می‌گذاشت و صحبت می‌کرد. شولمایر در یک سری جلسات کوچک و بزرگ که درمجموع با بیش از 11هزار نفر داشت، رسالت جهادی خود را برای تأمین مشارکت همگان در نوسازی شرکت با آن‌ها در میان گذاشت. او با ترسیم صادقانه‌ی تصویری از وضعیت اس‌ان‌آی که سرشار از ناامیدی بود، شروع می‌کرد :«شرکت به‌رغم تلاش‌های اخیر برای کاهش هزینه‌ها، همچنان زیان‌ده است. کاهش هزینه‌های بیشتری موردنیاز است و هر کسب‌وکاری یا باید قابلیت ادامه‌ی حیاتش را ثابت کند یا حذف شود. شولمایر قوانین واضح اما سخت و جدی را در مورد چگونگی اتخاذ تصمیم‌ها وضع کرد. سپس، از داوطلبان خواست به دنبال ایده‌هایی برای خلاصی از این وضعیت باشند.

ظرف مدت سه ماه، گروه اولیۀ 30 نفرۀ داوطلبان، 75 مدیر ارشد اس‌ان‌آی و 300 کارمند دیگر را نیز دربر گرفت. همان‌طور که این 405 مأمور تغییر، دیگران را برای کمک به نجات شرکت، هر روز بیشتر از دیروز، به کار می‌گرفتند، خیلی زود تبدیل به 1هزار، سپس، 3هزار و بعد 9هزار نفر شدند. در تمام طول این فرایند، ایده‌های مربوط به تصمیمات مؤثر بر مدیران و کارکنان به یکسان جمع‌آوری می‌شد و همگی می‌دانستند که تصمیمات چگونه گرفته می‌شوند. این ایده‌ها به مدیران ارشدی که حاضر بودند آن‌ها را پشتیبانی و تأمین مالی کنند، ارائه می‌شد. اگر هیچ مدیر ارشدی ایده‌ای را به دلیل کیفیت آن قبول نمی‌کرد، آن ایده کنار گذاشته می‌شد. هرچند که 20 تا 30درصد پیشنهادهای کارکنان رد شد، اما همه اعتقاد داشتند که این فرایند منصفانه بود.

افراد داوطلبانه بعد از ساعات کاری، و اغلب تا نیمه‌شب، به این روند کمک می‌کردند. اس‌ان‌آی فقط با گذشت دو سال به تغییر عمده‌ای در تاریخ شرکت‌های اروپا دست‌یافت. اس‌ای‌آی به‌رغم زیاد انباشته‌ی 2 میلیاردی به مارک آلمان، با رسیدن سال 1995، بدون بدهی به کار ادامه می‌داد. در همان زمان، با وجود تغییرات اساسی و دشواری که در جریان بود، رضایت کارکنان تقریباً دو برابر شد.

چرا کارمندان فولکس‌واگن، به‌رغم اوضاع موفق اقتصادی‌شان، شورش کردند؟ اس‌ان‌آی چگونه در شرایط اقتصادی دلسردکننده، عملکرد خود را دگرگون کرد؟ موضوع این نیست که دو کمپانی چه‌کاری انجام دادند، بلکه موضوع این است که این کار را چگونه انجام دادند. این نمونه‌ها تأثیر زیاد فرایند منصفانه را، یعنی عدالت در فرایند اخذ و به اجرا گذاردن تصمیمات، نشان می‌دهد. فرایند منصفانه نگرش و رفتاری را که برای عملکرد خوب، حیاتی است، عمیقاً تحت تأثیر قرار می‌دهد.

سه اصل

در تمام زمینه‌های مختلف مدیریتی که درباره آن‌ها مطالعه کردیم، از افراد خواستیم که پایه و اساس فرایند منصفانه را مشخص کنند. در این بررسی، که با هر دو گروه مدیران ارشد و کارکنان ساده سروکار داشتیم، به صورتی هماهنگ سه اصل پدیدار شدند که متقابلاً یکدیگر را تقویت می‌کردند: تأمین مشارکت و تعامل با دیگران، توضیح و شفاف‌سازی انتظارات.

تأمین مشارکت به معنای شرکت دادن افراد در تصمیماتی است که بر آن‌ها تأثیر دارند. این امر از طریق درخواست اطلاعات از آن‌ها و فراهم کردن امکانی برای رد کردن شایستگی ایده‌ها و فرضیات یکدیگر انجام می‌گیرد. تأمین مشارکت حاکی از احترامی است که مدیریت نسبت به افراد و ایده‌های آن‌ها دارد. تشویق افراد به رد کردن نظریات یکدیگر، تفکر همه را دقیق‌تر می‌کند و خرد جمعی را شکل می‌دهد. مشارکت کارکنان، به تصمیمات بهتر از سوی مدیریت و تعهد بیشتر از سوی اجراگران آن منجر می‌شود.

توضیح به معنای آن است که همۀ کسانی که در تصمیم‌گیری مشارکت دارند و از آن تأثیر می‌گیرند، باید چرایی اخذ تصمیمات نهایی را درک کنند. توضیح تفکری که اساس تصمیمات را تشکیل می‌دهد، افراد را مطمئن می‌کند که مدیران نظرات آن‌ها را مدنظر قرار داده و این تصمیمات را بی‌طرفانه و به نفع کل شرکت گرفته‌اند. ارائه توضیح به کارکنان امکان می‌دهد حتی اگر ایده‌های خودشان رد شده باشند، به مقاصد مدیران اعتماد کنند. توضیح، همچنین، مانند حلقه‌ی بازخوردی قوی، عمل می‌کند که یادگیری را افزایش می‌دهد.

شفاف‌سازی انتظارات نیازمند این است که وقتی تصمیمی گرفته می‌شود، مدیران به‌وضوح قوانین جدید بازی را بیان کنند. هرچند انتظارات ممکن است سخت و دشوار باشند، اما کارکنان باید از پیش بدانند که با چه استانداردهایی درباره آن‌ها قضاوت خواهد شد و جریمه شکست‌های آن‌ها چه خواهد بود. اهداف و نقاط عطف جدید چه هستند؟ مسئولیت هر یک از افراد چیست؟ برای دستیابی به فرایندی منصفانه، این‌که قوانین و سیاست‌های جدید چه هستند چندان مهم نیست و آنچه اهمیت بیشتری دارد این است که این قوانین به‌وضوح درک شوند. هنگامی‌که افراد به‌روشنی بفهمند از آن‌ها چه انتظاری می‌رود، زد و بندهای سیاسی و منفعت‌طلبی به حداقل می‌رسد و آن‌ها می‌توانند توجه خود را تنها بر کاری که مشغول آن هستند متمرکز کنند.

توجه داشته باشید که فرایند منصفانه به معنای تصمیم‌گیری به‌اتفاق آراء نیست. فرایند منصفانه با هدف دستیابی به هماهنگی یا جلب حمایت افراد، از طریق توافقی که نظرها، نیازها یا علایق هر شخصی را در خود جای می‌دهد، عمل نمی‌کند. فرایند منصفانه به هر ایده شانس مطرح‌شدن می‌دهد، این شایستگی ایده‌ها، و نه اتفاق‌نظر درباره آن‌ها، است که تصمیم‌گیری را هدایت می‌کند.

فرایند منصفانه شبیه دموکراسی در محل کار هم نیست. فرایند منصفانه به معنای آن نیست که مدیران از امتیازات خود برای تصمیم‌گیری و تعیین قواعد و رویه‌ها صرف‌نظر کنند. فرایند منصفانه به دنبال بهترین ایده‌هاست، خواه آن‌ها را یک نفر مطرح کرده باشد یا چندین نفر.

Fair process

Management in knowledge-based economy

Part 1

July  1997

 Harvard Business Review