مدیران تازه‌کار را از دست خودشان نجات دهید
تاریخ انتشار : آپریل 2002
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
تام ادلمن، نظیر یک میلیون مدیر تازه‌کار قبل از خود، پیش از رسیدن به مدیریت، در شغلش از خود عملکردی شگفت‌انگیز نشان داده بود. او باهوش، با اعتمادبهنفس، آینده‌نگر و مبتکر بود؛ و مشتریان، رئیس و همکارانش او را دوست داشتند، درنتیجه، وقتی رئیسش یک پست مدیریتی به او پیشنهاد کرد، هیچ‌کس در اداره متعجب نشد. تام این پیشنهاد را با کمی تردید و دودلی پذیرفت، به این دلیل که او عاشق ارتباط مستقیم با مشتریان بود و تمایلی نداشت آن کار را ترک کند، اما روی هم رفته هیجان‌زده شده بود.
شش ماه بعد، زمانی که از من خواسته شد مربی‌گری تام را بر عهده بگیرم، حتی در به تصویر کشیدن اینکه زمانی کارمند با اعتمادبهنفسی بوده هم مشکل داشتم. او شبیه آهویی که در میان نورافکن‌ها گرفتارشده است مستأصل به نظر می‌رسید، البته خودش هم چندین بار از این مثال برای توصیف احساس خود استفاده کرده بود؛ چراکه او نیز به توانایی‌های خود شک کرده بود. به نظر می‌رسید کسانی که مستقیم زیردستش کار می‌کردند و زمانی همکاران نزدیک او بودند، دیگر به او احترام نمی‌گذاشتند و یا حتی دیگر دوستش هم نداشتند. به‌علاوه، بخش تحت فرمانش مورد هجوم بحران‌های کوچکی قرار گرفته بود و تام بیشتر وقتش را به خاموش کردن آتش این بحران‌ها می‌گذراند؛ او می‌دانست که این مؤثرترین روش استفاده از زمانش نیست اما نمی‌دانست چگونه زمانش را به کارهای دیگری اختصاص دهد. این مشکلات هنوز منجر به نتایج تجاری ضعیفی نشده بود، اما باوجوداین، اوضاع برای تام خوب نبود.
رئیسش متوجه شد که او در آستانۀ شکست است و مرا برای کمک به او فرستاد. با حمایت و مربی‌گری من، تام کمک موردنیازش را گرفت و سرانجام، به یک مدیر اثربخش تبدیل شد. درواقع، بعد از زمانی که کارم با او تمام شد، دو بار ترفیع گرفته است و هم‌اکنون، بخش کوچکی را در همان شرکت اداره می‌کند. اما شکست قریب‌الوقوع و مسیری که او را به آن نقطه رساند به‌طور شگفت‌انگیزی بین مدیران مرسوم است. اغلب سازمان‌ها کارکنان خود را بر اساس قابلیت فنی‌شان به پست‌های مدیریتی ارتقا می‌دهند، اما اغلب اوقات این افراد درک نمی‌کنند که نقششان تغییریافته است و دیگر موفقیتشان تنها به عملکرد خودشان مربوط نیست، بلکه برعکس، به توانمند کردن دیگران برای دستیابی به موفقیت مربوط است. آن‌ها نمی‌توانند بفهمند که برای راندن اتوبوسِ وظایف کارکنان، نیازی به راندن آن به‌عنوان راننده نیست بلکه ارائه دستور عمل و نشان دادن مسیر به راننده است که مسئولیت اوست؛ و اینکه ساختن یک تیم اغلب مهم‌تر از به دست آوردن یک معامله است. حتی بهترین کارکنان نیز ممکن است در تطبیق خود با این واقعیت جدید دچار مشکل شوند. اما این مشکل زمانی بدتر می‌شود که تردیدهای معمولی باعث می‌شوند مدیران تازه‌کار حتی در حوزه‌هایی که می‌دانند با آن‌ها آشنایی ندارند برای تقاضای کمک دچار تردید شوند. هنگامی‌که این مدیران جدید اضطرابشان را درونی سازی می‌کنند، تمرکزشان هم درونی می‌شود. آن‌ها احساس ناامنی می‌کنند و توجهشان بر خودشان متمرکز می‌شود و نمی‌توانند به بهترین شیوه از تیمشان حمایت کنند. به‌ناچار اعتماد از بین می‌رود، اعضای تیم دل‌زده و دلسرد می‌شوند و بهره‌وری لطمه می‌بینند.
بسیاری از شرکت‌ها با این تصور که مدیران تازه‌کارشان با قرار گرفتن در موقعیت، تا حدودی مهارت‌های مهم مدیریتی را یاد می‌گیرند، ناخواسته از این وخیم شدن اوضاع پشتیبانی می‌کنند. قطعاً برخی مدیران تازه‌کار موفق می‌شوند، اما بنا بر تجربه‌ی من آن‌ها استثناء هستند. اغلب مدیران به کمک بیشتری نیاز دارند. در غیاب آموزش جامع و مربی‌گریِ فشرده که اغلب سازمان‌ها برای مدیریتشان فراهم نمی‌کنند، رئیسِ مدیر تازه‌کار نقش بسیار مهمی را ایفا می‌کند. البته برای اغلب مدیران ارشد میسر نیست که هر هفته ساعات متمادی را صرف نظارت بر کار یک مدیر تازه‌کار کنند، اما اگر بدانید مدیران تازه‌کار با چه مشکلاتی مواجه می‌شوند، خواهید توانست برخی از مشکلات را پیش از وقوع آن‌ها پیش‌بینی و بقیه را در نطفه خفه کنید.
تفویض وظایف
تفویض اثربخش وظایف ممکن است یکی از دشوارترین مسئولیت‌های مدیران تازه‌کار باشد. مدیران ارشد مسئولیت‌های بزرگی به آن‌ها می‌دهند و ضرب‌الاجل‌های کوتاهی برایشان تعیین می‌کنند و برای کسب نتیجه، فشار زیادی به آن‌ها می‌آورند. پاسخ طبیعی مدیران تازه‌کار هنگام رویارویی با چنین مشکلاتی این است که «فقط بروند و آن کار را انجام بدهند»، با این نگرش که این همان چیزی است که در درجه اول آن‌ها را به خاطر آن ارتقا داده‌اند، اما بی‌میلی آن‌ها برای محول کردن وظایف ریشه در ترس‌های واقعی آن‌ها دارد. نخست، ترس از اینکه اعتبار خود را از دست بدهند: اگر من پروژه‌های مهم را به کارکنان واگذار کنم، اعتبارش نصیب آن‌ها خواهد شد. در آن صورت چه اعتباری برای من باقی خواهد ماند؟ آیا برای رئیس و کارکنان مشخص خواهد شد که من چه ارزشی برای سازمان دارم؟ دوم ترس از دست دادن کنترل است: اگر من به فرانک¹ اجازه بدهم این کار را انجام بدهد، چگونه متوجه شوم که آن را به نحو صحیحی انجام خواهد داد؟ درنتیجۀ این ترس ممکن است او وظایف را به فرانک تفویض کند، اما چنان او را تحت نظر می‌گیرد که فرانک هرگز احساس نکند مسئولیت انجام دادن این کار بر عهده اوست. سرانجام، مدیر تازه‌کار ممکن است در تفویض کار به این دلیل تردید داشته باشد که می‌ترسد بار بر دوش کارکنانش قرار بدهد. او ممکن است از ترس اینکه همکاران سابقش دلخور شوند، در محول کردن کار به آن‌ها راحت نباشد؛ اما دلخوری واقعی معمولاً هنگامی روی می‌دهد که کارکنان احساس کنند فقدان فرصت، راه پیشرفتشان را سد کرده است.
علائمی که نشان می‌دهند این ترس‌ها واقعاً عمل می‌کنند شامل حال مدیران تازه‌ای می‌شود که ساعات طولانی و بیش‌ازحد کار می‌کنند، برای به عهده گرفتن مسئولیت‌های جدید بی‌میل‌اند، کارکنانی دارند که به نظر بیکار می‌رسند یا دوست دارند به‌عوض اینکه کارکنانشان را تشویق کنند به‌طور مستقیم با شما صحبت کنند، خودشان از طرف آن‌ها پاسخ بدهند. نخستین گام برای کمک به مدیران جوان برای تفویض اثربخش مسئولیت‌ها آن است که به آن‌ها در درک نقش جدیدشان کمک کنید؛ کمک کنید بپذیرند که شغل آن‌ها با یک کارمند منفرد تفاوت دارد. این مطلب را برایشان روشن کنید که شما و سازمان برای رهبران ارزش قائل هستید، پیشرفت کارکنانی بااستعداد و قابل ارتقا در هر سازمانی اهمیت اساسی دارد. به مدیران جدید بفهمانید که برای این تلاش‌های نه‌چندان ملموس نیز، علاوه بر دستیابی به اهداف عدد و رقمی، ارج خواهند دید. مدیران تازه‌کار با درک نقش جدیدشان نیمی از مسیر را رفته‌اند، درحالی‌که بسیاری از شرکت‌ها به‌اشتباه تصور می‌کنند که این درک از همان آغاز امری بدیهی است.
پس از روشن کردن این امر که نقش مدیر تازه‌کار شما چه تغییری کرده است، می‌توانید به سراغ تاکتیک‌ها بروید. شاید نیازی به گفتن نباشد، اما باید با رفتار و عملتان دیگران را رهبری کنید. مسئولیت توانمندسازی مدیر تازه‌کاری که برایتان کار می‌کند و نیز کمک به او برای غلبه بر تردیدش در مورد ارزشی که برای سازمان دارد بر عهده شماست. در گام بعدی می‌توانید به او کمک کنید که در پی فرصت‌هایی برای توانمندسازی و متعهد کردن تیمش باشد.
یکی از مدیرانی که با او کار می‌کردم، مرد جوانی بود که شدیداً به وقت کافی برای آموزش و سرپرستی کارکنان جدیدش نیاز داشت. شرکت او به تازگی توسط شرکت دیگری خریداری شده بود و مجبور بود با حجم زیادی از گردش نیروی کار و قوانین و مقررات جدید صنعتی سر و کار داشته باشد. ارشدترین شخص در میان کارکنانش، یعنی زنی که برای شرکت خریدار کار می‌کرد، به‌تازگی از مرخصی طولانی زایمان برگشته بود و این مدیر جوان قانع شده بود که نمی‌تواند از این کارمند تقاضای کمک کند. گذشته از این‌ها برنامه کاری این خانم در شرکت پاره‌وقت بود و او درخواست کار با بزرگ‌ترین مشتری را کرده بود. موضوع وقتی پیچیده‌تر شد که فهمیدیم مدیر مذکور فکر می‌کند که کارمند موردبحث از ارتقای او آزرده است. هنگامی‌که وضعیت را ارزیابی کردیم، مدیر متوجه شد که اولویت شماره یک این کارمند ارشد این است که دوباره خودش را به‌عنوان عضو مهمی از تیم تثبیت کند. زمانی که او متوجه این نکته شد از کارمندش خواست که مسئولیت‌های سرپرستی بسیار مهمی را بر عهده بگیرد که با مسئولیت‌های کمتری نسبت به وظایف مربوط به مشتریان تلفیق شده بود و او مشتاقانه این پیشنهاد را پذیرفت. در واقع، او با هیجان از مرخصی برگشت تا با مدیرش در توسعه تیم همکاری کند.
هنگامی‌که مدیر جدیدی درباره حجم کاری رو به افزایش گله و شکایت می‌کند، از این فرصت برای بحث درباره تفویض مسئولیت استفاده کنید. او را تشویق کنید که در آغاز، ریسک‌های کوچک بکند و از نقاط قوت آشکار کارکنانش استفاده کند. برای مثال، اگر از دستیار منظم، مرتب و قابل‌اعتماد خود بخواهید تا تدارکات معرفی یک محصول جدید را در بازار بر عهده بگیرد، ریسک بسیار کمتری را نسبت به درخواست اجرای این کار از فروشنده عالی که به این نوع کار پر از جزئیات عادت ندارد در پی خواهد داشت. موفقیت‌های اولیه اعتمادبهنفس را در مدیر و تمایل او را به پذیرش ریسک‌های ادامه‌دار و بزرگ برای توسعه قابلیت‌های هر‌یک از اعضای تیمش افزایش می‌دهد. این فکر را در او تقویت کنید که تفویض مسئولیت و اختیارات به معنای دست کشیدن از کار نیست؛ تقسیم یک پروژه بزرگ به تکه‌های قابل مدیریت که هر یک نقاط عطف کاملاً مشخصی دارند، کار پیگیری اثربخش را آسان‌تر می‌کند. این مطلب همچنین مهم است که حتی قبل از شروع پروژه، جلسات منظمی برنامه‌ریزی شود تا مطمئن شوید که مدیر در جریان پیشرفت پروژه قرار می‌گیرد و کارکنان احساس مسئولیت‌پذیری بیشتری می‌کنند.
خلاصه‌ی کلام:
با تصمیمی معقول، یکی از کارکنان را که عملکرد برجسته‌ای داشته است به سمت مدیریت ارتقا داده‌اید. شش ماه بعد، این ستاره درخشان به‌شدت افول کرده است: او از پا درآمده و وحشت‌زده است و کارکنانش به او احترام نمی‌گذارند، اما چرا؟
شما احتمالاً این فرد را بر اساس شایستگی فنی‌اش ارتقا داده‌اید و انتظار داشته‌اید که مهارت‌های مدیریتی را با قرار گرفتن در جایگاه مدیریتی، به‌تدریج فراگیرد. اما او مشکلات واقعی مدیریت، مثل تفویض وظایف به‌جای تلاش برای موفقیت فردی را درک نکرده است. او که در درخواست کمک از دیگران تردید دارد، به درون خود پناه می‌برد. روحیه تیمش افت می‌کند و بازدهی تیم کاهش می‌یابد.
چطور باید ستاره سابقتان را نجات دهید؟ به او کمک کنید تا به تفویض وظایف، تفکر استراتژیک و برقراری ارتباطات مسلط شود؛ مهارت‌های مهمی که نداشتن آن‌ها، اغلبِ مدیران جدید را به زمین میزند.
علائمی که ممکن است نشانه این ترس‌ها باشند، عبارت‌اند از: مدیران جدیدی که ساعت‌های طولانی بیش‌ازحد کار می‌کنند، مدیران جدیدی که برای گرفتن مسئولیت‌های جدید شک دارند، مدیران جدیدی که پرسنلی به ظاهر غیر‌متعهد دارند، و یا مدیران جدیدی که به‌جای اینکه کارمندان را تشویق کنند تا مستقیماً با رؤسا ارتباط برقرار کنند، به نمایندگی از کارمندان پاسخ می‌دهند.
اولین گام برای کمک کردن به مدیران جوان برای محول کردن مؤثر وظایف، وادار کردن آن‌ها به درک نقش جدیدشان است. به آن‌ها بفهمانید که شغلشان اساساً با شغل فردی که به سهم خودش در رسیدن به اهداف شرکت مشارکت دارد، فرق می‌کند. مشخص کنید که شما و سازمانتان وجود چه ویژگی‌هایی در رهبران را با ارزش می‌دانید. در هر شرکتی، پرورش پرسنلِ بااستعداد و مستعد پیشرفت مهم است. به مدیران جدید اجازه دهید بدانند که علاوه بر رسیدن به اهداف کمّی، بابت این تلاش‌های کمتر ملموس هم پاداش خواهند گرفت. در این نقش جدید، بخش مهمی از مبارزه با مدیران تازه‌کار با مشکلات شغل جدید است و بیشتر شرکت‌ها به‌اشتباه فرض می‌کنند چنین درکی از همان اول کار آشکار و بدیهی است.
کسب حمایت از رده‌های بالا
اغلب مدیران تازه‌کار روابط خود با رؤسایشان را بیشتر از نوع روابط ارباب و رعیتی می‌بینند تا شراکت. آن‌ها منتظرند شما جلسه را آغاز کنید، از آن‌ها گزارش بخواهید و نتایج را زیر سؤال ببرید. ممکن است از این کار آن‌ها استقبال کنید اما عموماً این نشانۀ بدی است؛ چنین برخوردی فشاری غیر لازم بر شما وارد می‌کند تا جریان ارتباطات را جاری و دائمی نگه‌دارید؛ حتی مهم‌تر اینکه مانع از آن می‌شود که مدیران تازه‌کار به شما به‌عنوان یک حامی بسیار مهم بنگرند. اگر آن‌ها به شما به این شکل نگاه نکنند، احتمال خیلی کمی وجود دارد که برای خود در مقابل افراد‌شان چنین نقشی قائل شوند. مشکل فقط این نیست که سمتتان آن‌ها را تهدید می‌کند، موضوع این است که آن‌ها از آسیب‌پذیر بودن می‌ترسند. مدیری که به تازگی ارتقا یافته است دوست ندارد شما در او نقطه‌ضعفی را ببینید، چراکه ممکن است به این فکر بیفتید که ارتقای او اشتباه بوده است. هنگامی‌که من از مدیران تازه‌کار درباره رابطه‌شان با رؤسایشان سؤال می‌کنم آن‌ها اغلب تأیید می‌کنند که می‌کوشند تحت کنترل رئیس باقی بمانند و بااحتیاط با او وارد گفت‌وگو شوند.
بعضی از مدیران بی‌تجربه حتی در آستانه سقوط هم از شما درخواست کمک نمی‌کنند. ظاهراً مدیران تازه‌کارِ توانا اغلب می‌کوشند یک پروژه یا رابطۀ در حال شکست را تا زمانی که بتوانند آن را مجدداً تحت کنترل خود قرار بدهند پنهان نگه‌دارند. برای مثال، مدیری که با او در یک شرکت فناوری کار می‌کردم، متخصصی را استخدام کرد که بیست سال از او بزرگ‌تر بود. این انتقال پر از موانع بود و به‌رغم تمام تلاشی که این مدیر به خرج داد، فرد متخصص نتوانست با آن محیط خو بگیرد. (این شرکت نظیر بسیاری از شرکت‌های بخش تکنولوژی بسیار جوان گرا بود) مدیر جدید به‌عوض اینکه از رئیس خود کمک بخواهد، به‌تنهایی کلنجار رفتن با مشکلات ادامه داد. متخصص موردبحث، سرانجام، در شلوغ‌ترین اوقات سال استعفا داد و مدیر جوان از دو جنبه خسارت دید؛ هم در بدترین لحظۀ ممکن دست‌تنها شد و هم همه فهمیدند که او یک کارمند مهم را ازدست‌داده است.
رئیس یک مدیر تازه‌کار چه باید بکند؟ شما می‌توانید کار را با توضیح انتظارات خود آغاز کنید. ارتباط بین موفقیت تازه‌کار و موفقیت خودتان را به‌گونه‌ای توضیح دهید که او بفهمد برای رسیدن به اهدافتان به ارتباط بی‌تعارف و صریح نیاز دارید؛ برای او توضیح دهید که انتظار ندارید او همه پاسخ‌ها را بداند. او را به دیگر مدیران شرکت که ممکن است مفید باشند معرفی کرده و تشویقش کنید که هرگاه لازم شد از آن‌ها کمک بخواهد. به او اطلاع دهید که اشتباه اتفاق می‌افتد، اما مخفی کردن اشتباه همیشه از خود اشتباه بدتر است. به او بگویید که دوست دارید گاهی و در صورت تمایلش، او را به ناهار دعوت کنید.
جلسات ناهار و ملاقات‌های سرزده مهم هستند، اما معمولاً کافی نیستند. برگزاری جلسات منظم با مدیر جدید را در نظر داشته باشید، شاید در مراحل اولیه‌ی سپردن وظایف جدید، برگزاری این جلسات به صورت هفتگی مناسب باشد، اما با شکل‌گیری اعتمادبهنفس در او، به دو هفته یک‌بار یا ماهی یک‌بار کاهش می‌یابد. این جلسه‌ها تفاهم به وجود می‌آورند و درباره‌ی رویکردی که این فرد به شغل دارد به شما نگرشی می‌دهد و باعث می‌شود مدیر جدید، افکارش را به‌طور منظم سازماندهی کند. به‌وضوح بگویید که این جلسات به او تعلق دارند و بر عهده اوست که دستور کار آن‌ها را طراحی کند؛ و شما به این علت در این جلسات حاضر می‌شوید که سؤال بپرسید، به پرسش‌ها پاسخ بدهید و توصیه‌های لازم را ارائه دهید. پیامی که با این کار ارسال می‌کنید این است که کارِ شخص برایتان مهم است و شریک کاری متعهدی هستید. اگر بخواهیم ماهرانه‌تر بگوییم، درواقع با این کار، با ظرافت، الگویی را برای توانمندسازی و هدایت هم‌زمان افراد تحت مسئولیت مستقیم خود ارائه می‌دهید.
ایجاد اعتمادبهنفس
با اعتمادبهنفس به نظر رسیدن وقتی اعتمادبهنفس ندارید مشکلی است که همه ما با آن روبرو می‌شویم و به‌عنوان مدیران ارشد، معمولاً در مواقع لازم نیاز به آن را احساس می‌کنیم. مدیران تازه‌کار اغلب چنان بر درون خودشان متمرکزشده‌اند که از این نیاز با تصویری که از خودشان ارائه می‌دهند آگاهی ندارند. آن‌ها چنان بر مفهوم متمرکزند که فراموش می‌کنند فرم و ظاهر هم اهمیت دارد. هفته‌ها و ماه‌های آغازین کار زمان بسیار مهمی برای رهبران جدید است تا با کارکنان خود ارتباط برقرار کنند؛ اگر آن‌ها از خود اعتمادبهنفس نشان ندهند، بعید است بتوانند الهام‌بخش تیمشان باشند و به آن انرژی ببخشند.
من دائماً با مدیران جدیدی کار می‌کنم که نمی‌دانند رفتار و حالت روزمره‌شان به سازمانشان لطمه میزند. لیندا¹، مدیر خدمات یکی از شرکت‌های فناوری که با سرعت زیادی در حال رشد بود، اضطراب زیادی داشت. در ارائه خدماتشان به مشتریان مرتب اخلال ایجاد می‌شد و این فراتر از کنترلش بود. مشتریان پرتوقع بودند و شرکت تحت‌فشار زیادی قرار داشت. افراد تحت مسئولیت او که به‌سرعت افزایش می‌یافتند، عموماً بی‌تجربه بودند. مشتریان و کارکنانِ آشفته تقریباً هر روز او را مضطرب و گیج‌تر می‌کردند. او دائماً بی‌تاب و دستپاچه به نظر می‌رسید و هراسان از این بود که نکند اتفاق دیگری هم بیفتد. این مشکل شاید برای کسی که برای اولین بار مدیریت می‌کند خیلی بزرگ باشد، اما این مسئله‌ای است که معمولاً در شرکت‌های به‌سرعت در حال رشد اتفاق می‌افتد. از یک‌طرف، لیندا در تأمین ادامه فعالیت‌ها عالی کار می‌کرد؛ پایگاه مشتریان شرکت در حال رشد بود و قدرت بسیار زیاد شرکت در حفظ مشتریان به میزان زیادی به علت انرژی و درایت او بود، اما از طرف دیگر، لیندا خسارت زیادی به بار آورد.
رفتار جنون‌آمیز لیندا دو پیامد بسیار مهم داشت. نخست، ناخواسته استانداردی برای رفتار قابل‌قبول در واحد کاری‌اش تعریف کرده بود و کارمندان بی‌تجربه‌اش کم‌کم همان رفتارها را بروز می‌دادند؛ طولی نکشید که واحدهای دیگر، به دلیل ترس از ناراحت کردن لیندا یا تیمش و یا ایجاد واکنشی احساسی، تمایلی به داشتن ارتباط با او و تیمش نداشتند؛ اما این واحدها می‌بایست برای آن‌که شرکت به راه‌حل‌های واقعی درباره مشکلات خدماتی خود دست یابد، آزادانه با یکدیگر تبادل اطلاعات بکنند، اما این اتفاق نمی‌افتاد. دوم اینکه لیندا خود را نزد مدیران ارشد، شخصیتی قابل ارتقا نشان نمی‌داد، آن‌ها سپاسگزار توانایی‌های مشکل‌گشای او بودند، اما در وجود او مدیر ارشد مطمئن و اندیشمندی را نمی‌یافتند. تصویری که لیندا از خود به نمایش می‌گذاشت، در نهایت، هم مسیر شغلی او و هم واحدش را از پیشرفت بازداشت.
همه مدیران تازه‌کار مشکلاتی را که لیندا داشت نشان نمی‌دهند. بعضی بیش‌ازحد متکبرند که ضعف خود را بروز دهند و بعضی هم اعتمادبهنفسی دارند که مشکلی با نمایش ضعف‌های خود به دیگران ندارند. صرف‌نظر از اینکه مدیرانتان مستأصل یا متکبر باشند و یا احساس تردید کنند، بازخورد صادقانه بهترین ابزار شماست.
شما می‌توانید با گفتن اینکه مدیران تازه‌کارتان همیشه می‌توانند با خیال راحت در دفتر شما و پشت درهای بسته احساسات خود را بروز دهند، به آن‌ها کمک کنید و تأثیرشان بر دیگران را، هنگام به دست گرفتن پست‌های رهبری، تقویت کنید. این موضوع را پررنگ جلوه دهید که از وقتی به پست رهبری رسیده‌اند، چه مدت است که دیگر آدم سابق نیستند. کارکنان این مدیران آن‌ها را به‌دقت زیر نظر می‌گیرند و اگر آن‌ها حرفه‌ای برخورد کنند و از خود خوش‌بینی نشان دهند، احتمالاً زیردستانشان نیز همین ویژگی‌ها را از خود نشان خواهند داد. رفتار آگاهانه را به آن‌ها توصیه کنید، یعنی آگاهی مداوم از تصویری که انسان از خود در دنیا به نمایش می‌گذارد. اگر می‌بینید مدیری سیمای منفی از خود به نمایش می‌گذارد، بی‌رو‌دربایستی این موضوع را به او بگویید.
شما همچنین باید مراقب مدیران تازه‌کاری باشید که به اقتدار خود لطمه می‌زنند. هنگامی‌که لیندا تلاش می‌کرد کارکنانش را وادار کند طرح پیشنهادی رئیسش را اجرا کنند، اشتباه دیگری را مرتکب شد که میان مدیران تازه‌کار رایج است؛ او در طرح این ابتکار به اعضای تیمش اطلاع داد که اجرای آن اهمیت دارد، زیرا از سوی معاون ارشد بخش مطرح‌شده است. لیندا با اینکه نیتش خیر بود، یعنی گردهم آوردن تیم برای اجرای طرح، اما سخنان او گروه را ترغیب کرد توجه خود را به‌جای لیندا بر بالا‌سری او متمرکز کنند. هیچ‌چیزی سریع‌تر از آن‌که مدیر تازه‌کاری بلندگوی مدیر ارشد خود به نظر برسد، اعتبار او را نزد کارکنانش از بین نمی‌برد. اشاره کردن به اینکه مدیریت ارشد کیفیت طرح را بررسی خواهد کرد مشخصاً آسیبی نمی‌رساند؛ اما مدیر تازه‌کار باید مراقب باشد که هرگز یک پیام‌رسان ساده به نظر نرسد.
برای اینکه به مدیران تازه‌کار نشان دهید که چگونه از خود اعتمادبهنفس نشان دهند، اغلب، مربی‌گریِ به‌موقع مؤثرترین روش است. برای مثال، اولین باری که از مدیر جدیدی می‌خواهید طرحی را اجرا کند، به او وقت بیشتری برای توضیح این فرایند اختصاص دهید. قانون اصلی مدیریت را کم‌کم به او القاء کنید: کارکنانتان لزوماً نباید شما را دوست داشته باشند، اما باید به شما اعتماد کنند. مطمئن شوید که مدیر جدید خودش را مالک پیامی بداند که ارائه می‌دهد.
اعلام تعدیل نیرو و اخراج، مثالی قدیمی از پیامی است که مدیران تازه‌کار در ارائه آن مشکل دارند. به مدیر تازه‌کار اجازه ندهید که نیمه آماده به کارش ادامه دهد. به آن اندازه‌ای که می‌توانید اطلاعات را در اختیارش بگذارید و از او بخواهید تا این پیام را به‌صورت تمرینی جلوی شما ارائه دهد تا مطمئن شوید که برای همه پرسش‌ها و واکنش‌های احتمالی آماده است. ممکن است تعجب کنید که او در چند تلاش اول خود تا چه اندازه در انتقال پیام ضعیف عمل می‌کند، اما کمی تمرین ممکن است به حفظ وجهه مدیر و شرکت شما کند.
تأکید بر چشم‌انداز جامع
مدیران تازه‌کار در اینکه با تمرکز بر روی وظایف اضطراری، هدف‌های درازمدت خود را تحت‌الشعاع قرار بدهند، استعداد زیادی دارند. این امر به‌ویژه در مورد کسانی که از درون رشد کرده و به مقام مدیریتی رسیده‌اند، صدق می‌کند، به این دلیل که تازه از خطوط مقدمی آمده‌اند که در آن به حل دائم مشکلات عادت کرده‌اند. مدیر تازه‌کار در مقام فردی که یک‌تنه در رسیدن به اهداف شرکت مشارکت می‌کرده و اخیراً به مهارت‌های فنی زیادی مجهز شده است، از روی غریزه‌اش به نجات مشتریان یا کارکنان نیازمندش می‌شتابد. احساس موفقیتی که مدیران تازه‌کار از این‌گونه کمک‌رسانی‌ها به دست می‌آورند وسوسه‌انگیز و بسیار لذت‌بخش‌تر از ریشه‌یابی همه آن مشکلات روزمره است؛ و برای روحیه تیم چه چیزی بهتر از آن‌که رئیس به داخل سنگر بیاید و مبارزه کند؟
البته، یک رهبر درصورتی‌که در مواقع اضطراری به لشکر افرادش بپیوندد، روحیه‌ی تیمی عالی را به وجود می‌آورد. اما آیا همه این موقعیت‌های اضطراری واقعاً اضطراری هستند؟ آیا با این روش کارکنان جدید برای حل مشکلات پیچیده توانمند می‌شوند؟ و اگر مدیران تازه‌کار سرگرم حل مشکلات روزمره شوند، چه کسی به مسائل استراتژیک فکر خواهد کرد؟ اگر شما یک مدیر ارشد هستید و این پرسش‌ها دائماً به ذهن شما فشار می‌آورند، احتمالاً مدیر تازه‌کاری دارید که نقش خود را کاملاً درک نمی‌کند و یا می‌ترسد که نقشش را به عهده بگیرد.
اخیراً، با مدیر جوانی کار کردم که آن‌قدر به روبه‌رو شدن با جریان پیوسته‌ی مشکلات عادت کرده بود که دلش نمی‌خواست زمانی را برای پرداختن به ابتکارات استراتژیکی کنار بگذارد. وقتی کمی در مشکلش جستجو کردم، گفت که حس می‌کند بخش مهمی از نقش او آن است که به انتظار وقوع بحران بنشیند. از من بپرسید: «چه فایده‌ای دارد که من برای وقتم برنامه‌ریزی کنم و بعد اتفاقی اضطراری روی بدهد و من دیگران را از خود مأیوس کنم؟» هنگامی‌که خاطرنشان کردم او همیشه می‌تواند درصورتی‌که وضع اضطراری واقعی پدیدار شود، جلسات تعیین استراتژی را عقب بیندازد، ظاهراً خیالش راحت شد، اما او وقت گذاشتن برای اندیشیدن درباره کار را زیاده‌روی می‌دانست و چنین برخوردی در تناقض با این واقعیت بود که از این گروه خواسته شده بود که در سال مالی بعد، بهره‌وری خود را به میزان قابل‌توجهی افزایش دهد و او هیچ کاری برای برآورده کردن این خواسته انجام نداده بود.
مدیران ارشد می‌توانند به مدیران تازه‌کار توضیح دهند که داشتن تفکر استراتژیک یکی از مهارت‌های ضروری برای پیشرفت شغلی است و از این طریق به آن‌ها کمک کنند: برای کسانی که اولین‌بارشان است مدیریت می‌کنند، ۱۰ درصد کار ممکن است استراتژیک و ۱۰ درصد تاکتیکی باشد؛ اما وقتی مدیران از پله‌های ترقی شرکت بالا می‌روند، این درصد‌ها هم بالا و پایین می‌شوند. مدیران برای آن‌که در سطح بعدی با موفقیت روبه‌رو شوند، باید نشان دهند که می‌توانند به‌طور استراتژیک فکر و عمل کنند. شما می‌توانید با برگزاری جلسات منظم، به مدیرانتان کمک کنید توجه خود را بر یک چشم‌انداز جامع متمرکز کنند. به آن‌ها اجازه ندهید که فقط به بررسی آخرین نتایج بسنده کنند، سؤالات کاوشگرانه در مورد این نتایج بپرسید. برای مثال، «چه روندهایی در بازار می‌بینید که می‌توانند روی واحد شما طی دو فصل آتی تأثیر بگذارند؟ بگو ببینم رقبای ما چطور به همین روندها پاسخ می‌دهند؟» به آن‌ها اجازه ندهید که با تعریف از آموزش‌های فوق‌العاده‌ای که به کارکنانشان داده‌اند شما را سرگرم کنند، حتماً از آن‌ها بپرسید: «برای بالا بردن بهره‌وری به میزان ۲۵ درصد در سال آینده، به چه مهارت‌های اضافه‌ای در کارکنانمان نیاز دارید؟» اگر از پاسخ‌های مدیرانتان راضی نیستید، به آن‌ها بگویید که انتظار دارید مانند این سؤالات فکر کنند؛ یعنی لازم نیست که همه جواب‌ها را داشته باشند، اما باید کاملاً در فرایند تفکر استراتژیک درگیر شوند و به آن متعهد باشند.
مدیران تازه‌کار معمولاً بیشتر بر فعالیت‌ها تمرکز می‌کنند تا بر اهداف؛ به این دلیل که فعالیت‌ها را می‌توان به‌سرعت اجرا کرد (برای مثال، برگزاری سمیناری برای پیشرفت مهارت‌های ارائه در کارمندان فروش)، درحالی‌که به‌طورکلی رسیدن به اهداف زمان بیشتری می‌برد (برای مثال، بالا بردن واقعی اثربخشی کارکنان فروش). مدیر ارشد می‌تواند با طرح این درخواست از مدیر تازه‌کار که اهداف را به صورتی که به‌روشنی میان آن‌ها و فعالیت‌های پشتیبان تمایز گذاشته باشد، مکتوب و تدوین کند، و از این طریق به آن مدیر تازه‌کار کمک کند تا استراتژیک بیندیشد. تأکید بر تنظیم اهداف به مدیران جدید شما کمک خواهد کرد که طرح و برنامه‌های استراتژیک خود را سر و سامان دهند. اهداف بسیار مهم اما منعطف، نظیر توسعه کارکنان، اغلب از قلم می‌افتند، زیرا سنجش آن‌ها دشوار است، مکتوب کردن این اهداف همراه با گام‌های عملی واضح، آن‌ها را ملموس و عینی می‌کند و هنگامی‌که تحقق می‌یابند، با احساس موفقیت همراه می‌شوند و احتمال بیشتری دارد که ارج و پاداش دریافت کنند. مدیرانی که اهداف واضحی دارند کمتر وسوسه می‌شوند که به کارشناسان تمام‌وقت تاکتیک تبدیل شوند. این فرایند همچنین به شما کمک خواهد کرد مطمئن شوید که آن‌ها به مسائل درستی می‌اندیشند و از تیم خود به نحو اثربخشی استفاده می‌کنند.
بازخورد سازنده بدهید
خودداری از برخورد با دیگران طبیعت بشر است و بیشتر افراد هنگامی‌که مجبورند رفتار یا اعمال دیگران را اصلاح کنند، احساس بدی دارند. مدیران تازه‌کار هم از این قاعده مستثنا نیستند و اغلب، از پرداختن به مسائل مهم در رابطه با کارمندانشان طفره می‌روند. سناریوی معمول به این شکل پیش می‌رود: کارمندی برای رسیدن به اهداف عملکردی مشکل دارد یا در جلسات به صورت نامناسبی عمل می‌کند. مدیر بی‌تفاوت می‌نشیند، نظاره می‌کند و امیدوار است که اوضاع به شکل معجزه‌آسایی روبه‌راه شود. دیگر اعضای تیم نیز وضعیت را مشاهده می‌کنند و با بی‌تفاوتی مدیران ناامید و دلسرد می‌شوند، مدیر نیز که نمی‌تواند باور کند زیردستش متوجه این مسئله نمی‌شود، به‌تدریج دچار سرخوردگی می‌شود؛ یک مشکل عملکردی سراست اکنون به یک مشکل عدم اعتماد تبدیل شده است. هنگامی‌که مدیر سرانجام به حل مشکل می‌پردازد آن را شخصی می‌کند و اجازه می‌دهد سرخوردگی او به بحث با کارمندش نفوذ کند و متوجه می‌شود که کارمند برای آن‌که از خود در مقابل حمله محافظت کند به دفاع از خود دست میزند.
اغلب مدیران بی‌تجربه پیش از آن‌که وارد گفت‌وگو با کارکنان خود درباره مشکلات عملکردی بشوند، بیش‌ازحد صبر می‌کنند. مدیر ارشد با ایجاد محیطی که در آن، بازخورد سازنده، نه به دید انتقاد، بلکه به‌منزله‌ی منبع توانمندسازی نگاه می‌شود، می‌تواند به مدیران تازه‌کار کمک کند. این کار با بازخوردی آغاز می‌شود که خود شما درباره توسعه خود مدیرانتان به آن‌ها ارائه می‌دهید و این کار به سادگی وادار کردنشان به گفتن نقاط ضعفشان به شماست، قبل از اینکه این نقاط ضعف مشکل‌ساز شوند. برای مثال، پس از یک بررسی عملکرد خوب ممکن است به مدیر تازه‌کار خود بگویید: «هر طور که حساب کنی، تو آینده روشنی در این شرکت داری، بنابراین مهم است که درباره چیزهایی که تو نمی‌خواهی من بدانم گفت‌وگو کنیم. درباره چه چیزهایی کمتر از همه اعتمادبهنفس داری؟ چگونه می‌توانیم به این موضوعات بپردازیم تا تو برای هر فرصتی که پدیدار می‌شود آماده باشی؟» احتمالاً تعجب خواهید کرد که اغلب کسانی که عملکردهای برتر دارند چه قدر با نیازهای مربوط به رشد خود کنار می‌آیند؛ اما احتمال دارد آن‌ها کار زیادی برای این نیازها نکنند، مگر اینکه شما در مورد این نیازها بحث کنید.
به‌احتمال‌زیاد، بازخوردی که مدیرانتان باید به کارکنانشان بدهند، همیشه این‌قدر مثبت یا ارائه آن آسان نیست. مسئله اساسی آن است که در آن‌ها میل به کمک به زیردستان را برای دستیابی به اهدافشان تقویت کنید. تحت این شرایط، حتی می‌توان به مسائل شخصی زننده نیز پرداخت.
یکی از ارباب‌رجوع‌هایم کارمند ارشدی با عملکردی خوب را مدیریت می‌کرد، اما این کارمند به بی‌خاصیت بودن برای دیگران در واحدش معروف بود و خودش هم از عدم پیشرفت خود نیز آزرده بود. مدیر ارشد به‌جای اینکه از این مسئله فرار کند، چون نمی‌خواست به کارمندش بگوید نگرش بدی دارد، روش سازنده‌تری را برگزید و برای ارائه بازخورد، از اطلاعاتش در رابطه با اهداف شخصی این کارمند بهره برد؛ «می‌دانم که برای گرفتن اولین نقش مدیریتی‌تان آرام و قرار ندارید و می‌خواهم به شما کمک کنم تا به هدفتان برسید. اما برای اینکه به تو کمک کنم باید کاملاً با تو صادق باشم؛ تو نشان نمی‌دهی که از این نقش لذت می‌بری، چگونه می‌توانیم به کمک یکدیگر روی حل این مشکل کار کنیم؟» بدون اینکه کارمند را خاطی بداند یا او را سرزنش کند، صرفاً پیشنهادی برای کمک به او برای دستیابی به آنچه می‌خواهد ارائه داد؛ اما پیام خود را روشن و واضح مطرح کرد. یک جلسه بار فکری که من با این مشتری درباره شیوه‌های ارائه بازخوردهای انتقادی برگزار کردم، به اتخاذ این روش منتهی شد. اغلب اوقات جلسات بارش فکری به مدیران تازه‌کار کمک می‌کنند یاد بگیرند که مسائل شخصی دشوار را می‌توان به مسائل کاری سرراست تبدیل کرد. در مورد کارمند ارشد، لازم نبود که نگرش او واقعاً وارد بحث شود، اعمالش کار را راحت کردند. ارائه توصیه برای تغییر اعمال، بسیار ساده‌تر از ارائه توصیه برای تغییر در نگرش است. هرگز این سخن کهن را فراموش نکنید: «شما نمی‌توانید از مردم بخواهید شخصیت خود را تغییر بدهند، اما می‌توانید از آن‌ها بخواهید که رفتارهای خود را عوض کنند.» مسلماً، مدیران ارشد باید روش‌های خودشان را برای روبرو شدن با گفت‌وگوهای دشوار در اختیار دیگران بگذارند. یکی از مدیرانی که با او کار می‌کردم، هرگاه یکی از کارکنانش قضاوت او را زیر سؤال می‌برد، موضع دفاعی می‌گرفت، او واقعاً نیاز نداشت که به او بگویم رفتارش به وجهه و اثربخشی او لطمه میزند، بلکه او می‌خواست روش‌هایی را به او پیشنهاد دهم تا بتواند در بحبوحه این گفت‌وگو فوراً پاسخ متفاوتی بدهد. او به خودش یاد داد که با مجموعه کمی از سؤال‌ها، سریع و با جدیت واکنش نشان دهد؛ سؤال‌هایی مانند «آیا می‌توانید بیشتر توضیح دهید که منظورتان چیست؟» این روش ساده زمان لازم برای مرتب کردن افکارش را به او می‌داد تا به تبادل‌نظرهایی بپردازد که بیشتر سودآور بودند تا دفاعی. او آن‌قدر به اوضاع احاطه داشت که خود توانست روش مناسبی ارائه کند.
تفویض اختیارات، تفکر استراتژیک، ارتباطات؛ ممکن است فکر کنید که همه این‌ها شبیه اصول مقدماتی مدیریت هستند، درست فکر می‌کنید. پایه‌ای‌ترین عناصر مدیریت اغلب همان چیزهایی هستند که مدیران را در همان ابتدای کار در مسیر شغلی‌شان به‌اشتباه می‌اندازد؛ و به این دلیل که این‌ها اصول پایه‌ای هستند، رؤسای مدیران تازه‌کار اغلب داشتن آن‌ها را بدیهی قلمداد می‌کنند. رؤسا نباید چنین تفکری داشته باشند، افراد بسیاری نمی‌توانند این مهارت‌ها را در خود پرورش دهند. من در سرتاسر این مقاله فرض کرده‌ام که تنها مدیران تازه‌کار از این کمبود رنج می‌برند، زیرا به این مهارت‌های اصلی مسلط نیستند؛ اما واقعیت این است که مدیران در کلیه سطوح از این اشتباهات مرتکب می‌شوند. سازمانی که با کمک به مدیران جدیدش برای توسعه این مهارت‌ها از آن‌ها حمایت می‌کند، مزایای شگفت‌انگیزی نسبت به رقبایش خواهد داشت.
Save newbie managers from themselves
April 2002
Harvard Business Review
