سندرم مهیا برای شکست
قسمت دوم
تاریخ انتشار : مارس 1998
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
شکستن این دور باطل سخت است
سندرم پیشگویی معطوف به شکست قابل درمان است. زیردست‌ها می‌توانند این دور باطل را بشکنند و از آن خارج شوند، اما متوجه شدیم که این عمل به‌ندرت اتفاق می‌افتد. فرد زیردست باید به‌طور مداوم چنان نتایج عالی ارائه بدهد که رئیس مجبور شود جایگاه او را از غیرخودی به خودی تغییر دهد و با توجه به محیطی که این زیردستان در آن کار می‌کنند، دستیابی به چنین عملکردی پدیده‌ای سخت و دشوار است. برای کارمندان مشکل است هنگامی که بدون هیچ استقلال و با منابع محدود روی کارهایی که چالش‌برانگیز نیستند فعالیت می‌کنند رئیس خود را تحت تأثیر قرار بدهند. همچنین، زمانی که دلگرمی کمی از رؤسایشان دریافت می‌کنند، برایشان سخت است که استقامت به خرج دهند و استاندارهای بالا را حفظ کنند.
گذشته از این، حتی اگر زیردست‌ها به نتایج بهتری هم دست پیدا کنند، به خاطر اینکه رئیس همه‌ی مشاهدات و اتفاقات را در نظر نمی‌گیرد و گزینشی عمل می‌کند، ممکن است مدتی طول بکشد که خود را به رئیس اثبات کنند. درواقع، تحقیقات نشان می‌دهد که رؤسا دوست دارند اتفاقات خوبی را که برای کارکنان می‌افتد به عوامل بیرونی نسبت بدهند و نه تلاش‌ها و توانایی‌های خود آن‌ها (و این در حالی است که مخالف این مطلب برای کسانی که از نظر رؤسا کارکنان قوی هستند روی می‌دهد: موفقیت‌ها به خود آن‌ها تعلق دارد و ناکامی‌ها به عوامل بیرونی غیرقابل‌کنترل نسبت داده میشود)؛ بنابراین زیردست باید به زنجیره‌ای از موفقیت‌ها دست پیدا کند تا بتواند رئیس را وادارد به تجدیدنظر در دسته‌بندی‌های اولیه خود فقط فکر کند. واضح است که این کار به شهامت، اعتماد‌به‌نفس، شایستگی و سماجت خاصی از سوی زیردست نیاز دارد تا این دور باطل را تمام کند و از آن خارج شود.
در عوض، آنچه اغلب اتفاق می‌افتد این است که اعضای گروه غیرخودی، برای اینکه رئیسشان را سریع و با قدرت تحت تأثیر قرار دهند، اهداف بیش‌از‌حد بلندپروازانه در مقابل خود قرار می‌دهند. برای مثال، وعده می‌دهند که ضرب‌الاجلی را سه هفته زودتر انجام دهند یا هم‌زمان به شش پروژه یورش می‌برند یا به‌طور ساده می‌کوشند یک مسئله بزرگ را بدون کمک گرفتن حل کنند. متأسفانه چنین تلاش‌های ابر انسانی معمولاً نتیجه‌ای نمی‌دهند؛ وقتی اهداف بلند‌مدت محکوم به شکست انتخاب می‌شوند، در تحلیل دلایل شکست اول‌از‌همه این موضوع به چشم می‌آید که کارمندان موردبحث، قوه تشخیص ضعیفی داشته‌اند.
سندرم پیشگویی معطوف به شکست به رؤسای بی‌کفایت محدود نمی‌شود. ما شاهد بودیم که این اتفاق برای کسانی افتاده است که در سازمان‌های خود به رؤسای عالی مشهور بوده‌اند. درواقع، سوء مدیریت برخی از کارمندانشان مانع رسیدن این رؤسا به موفقیت نمی‌شود، به‌ویژه، وقتی آن‌ها و کسانی که عملکرد عالی دارند، به سطوح بالایی از عملکرد فردی دست بیابند؛ اما اگر این رؤسا بتوانند این دور باطل سندرم را در هم بشکنند، تیم، سازمان و خودشان به موفقیت‌های بیشتری دست پیدا می‌کنند.
رفع مشکلات
به‌عنوان یک قاعده کلی، نخستین گام در حل یک مشکل، پذیرفتن وجود آن است. این موضوع به خاطر ماهیت معطوف به مقصود و خود تقویت‌کننده سندرم پیشگویی معطوف به شکست در مورد آن نیز صادق است. متوقف کردن این سندرم مستلزم این است که مدیر، فعلوانفعالات بین خودش و زیردستش را درک کند و به‌ویژه این احتمال را قبول کند که رفتار خودش ممکن است به عملکرد کمتر از حد انتظار کارمند نقش داشته باشد؛ اما گام بعدی برای در هم شکستن چرخه سندرم دشوارتر است: این گام نیازمند مداخله‌ای به‌دقت برنامه‌ریزی‌شده و ساختاریافته است که به شکل یک یا چند گفتوگوی صادقانه، سازمان می‌یابد و هدفش برملا کردن و گره‌گشایی فعلوانفعالات ناسالمی است که روابط میان رئیس و مرئوس را تعریف می‌کند. هدف این مداخله آن است که ثبات عملکرد کارمندان را افزایش و در عین حال، دخالت رئیس را به‌طور فزاینده‌ای کاهش دهد.
دشوارتر و درواقع، مضر است که به‌طور مشروح مشخص کنیم این گفتوگو شبیه به چه چیزی است. رئیسی که دقیقاً برای این گفتوگو با زیردست برنامه‌ریزی می‌کند، قادر نخواهد بود به گفتوگوی واقعی با او بپردازد، به این دلیل که گفتوگوی واقعی نیازمند انعطاف‌پذیری است؛ اما به‌عنوان یک چارچوب راهنما، معتقدیم که مداخلات اثربخش باید واجد پنج جزء باشند. هرچند این گام‌ها لزوماً پشت سر هم نیستند، اما همه آن‌ها باید بخشی از این مداخلات را تشکیل دهند.
نخست، رئیس باید محیط مناسبی برای بحث ایجاد کند
برای مثال، رئیس باید زمان و مکانی برای برگزاری جلسه انتخاب کند که تا جای ممکن، تهدید کمی برای زیردست داشته باشد. یک مکان بی‌طرف ممکن است برای گشودن قفل گفتوگو مناسب‌تر از دفتری باشد که گفت‌و‌گو‌های قبلی و احتمالاً نامطلوب در آن انجام‌گرفته است. رئیس نیز، هنگامی که از زیردست می‌خواهد با او ملاقات کند، باید از زبان حمایتی استفاده کند؛ همچنین، نباید این جلسه را «بازخورد» نامید، زیرا چنین اصطلاحی ممکن است یادی از گذشته‌ها با خود داشته باشد. «بازخورد» همچنین می‌تواند به معنای گفت‌وگویی یک‌طرفه و تک‌گویی از سوی رئیس خطاب به زیردست تلقی شود. برعکس، باید این مداخله را جلسه‌ای برای بحث درباره عملکرد زیردست، نقش رئیس و رابطه میان زیردست و رئیس عنوان کرد. رئیس حتی می‌تواند تائید کند که در این رابطه احساس تنش می‌کند و خواهان آن است که از این گفتوگو به‌عنوان راهی برای کاهش این تنش استفاده کند.
سرانجام، رئیس باید برای ایجاد فضای مناسب گفتوگو به کارمندی که تصور می‌کند عملکرد ضعیفی دارد بگوید که واقعاً دوست دارد این تعامل، یک گفتوگوی باز و صریح باشد. رئیس به‌ویژه باید بپذیرد که ممکن است تا حدی مسئول به وجود آمدن این وضعیت باشد و اینکه رفتار خود او نسبت به آن کارمند، سوژه‌ای برای بحث به شمار می‌آید.
دوم، رئیس و زیردست باید از فرایند مداخله برای رسیدن به توافق بر سر علائم وجود مشکل استفاده کنند
کارمندان معدودی هستند که در همه جنبه‌های عملکرد خود اثربخش هستند. تعداد کمی از کارکنان، اگر اصلاً چنین کسانی وجود داشته باشند، دوست دارند که در کار خود عملکرد ضعیفی داشته باشند؛ بنابراین، اهمیت بسیار دارد که این مداخله به درکی متقابل از مسئولیت‌های شغلی خاص منجر شود که کارمند زیردست در آن ضعیف است. برای مثال، در مورد استیو و جف، تحلیل جامع شواهد ممکن است به توافقی بر سر این نکته منتهی شود که عملکرد ضعیف استیو، امری همه‌جانبه تلقی نشود، بلکه به میزان زیادی به کیفیت گزارش‌هایی که او تحویل می‌دهد (یا تحویل نمی‌دهد) محدود بماند. در یک نمونه دیگر، ممکن است توافق شود که مدیر خرید در پیدا کردن تأمین‌کنندگان خارجی و بیان ایده‌های خود در جلسات ضعیف بوده است. یا یک متخصص جدید سرمایه‌گذاری و رئیسش ممکن است بر سر این امر که عملکرد او درباره زمان‌بندی فروش و خرید سهام ضعیف بوده است توافق کنند، اما ممکن است همچنین بپذیرند که تحلیل مالی او از سهام بسیار قوی بوده است. در اینجا نکته این است که قبل از کار روی بهبود عملکرد یا کاهش تنش یک رابطه، باید توافقی صورت گیرد که کدام حوزه‌های عملکردی به این منازعه کمک می‌کنند.
درباره نمونه استیو و جف، از واژه «شواهد» استفاده کردیم. به این دلیل که اگر رئیس بخواهد این جلسه مداخله مفید باشد، باید ارزیابی عملکردش را با حقایق و داده‌ها پشتیبانی کند. او نمی‌تواند نظیر جف که به استیو گفت: «من این احساس را دارم که شما انرژی کافی صرف تهیه گزارش‌ها نمی‌کنید.» ارزیابی‌های خود را بر احساسات مبتنی کند. در عوض، جف باید توضیح دهد که گزارش خوب باید به چه شکل باشد و گزارش‌های استیو از چه لحاظ کمبود دارند. به همین ترتیب، به کارمند باید اجازه داد و درواقع او را ترغیب کرد که از عملکرد خود دفاع کند و آن را با کار همکارانش مقایسه کند و عرصه‌هایی را که در آن قوت دارد خاطرنشان کند. از همه‌ی این‌ها گذشته، این نتیجه‌گیری فقط به این دلیل که نظر رئیس است، دلیل نمی‌شود که حقیقت باشد.
سوم، رئیس و زیردست باید در خصوص مواردی که موجب عملکرد ضعیف در برخی حوزه‌ها شده است، به درک مشترکی برسند
زمانی که حوزه‌های عملکرد ضعیف شناسایی شدند، وقت آن است که دلایل این نقاط ضعف آشکار شوند. آیا زیردست مهارت‌های محدودی در سازمان‌دهی به کار، مدیریت زمان خود یا کار کردن با دیگران دارد؟ آیا فاقد دانش یا قابلیت لازم است؟ آیا رئیس و زیردست بر سر اولویت‌های خود با هم توافق دارند؟ این امکان وجود دارد که زیردست به این دلیل که اهمیت یک بعد خاص از کارش را برای رئیس درک نمی‌کند، توجه کمتری به آن کرده باشد. آیا اثربخشی زیردست، تحت‌فشار کاهش یافته است؟ آیا او نسبت به رئیس، استانداردهای پایین‌تری برای عملکرد دارد؟
در این مداخله همچنین بسیار مهم است که رئیس موضوع رفتار خودش نسبت به زیردست و میزان تأثیر این رفتار بر عملکرد زیردست را مطرح کند. رئیس ممکن است حتی تلاش کند که فعلوانفعالات سندرم پیشگویی معطوف به شکست را توضیح دهد. ممکن است بپرسید: «آیا رفتار من نسبت به شما اوضاع را برای شما بدتر می‌کند؟ یا من چه می‌کنم که تو احساس می‌کنی دارم فشار بیش‌ازحدی به تو وارد می‌کنم؟»
این قسمت بحث همچنین باید فرضیاتی را که رئیس و کارمند تا به حال درباره مقاصد یکدیگر داشتند روشن کند. بسیاری از سوءتفاهمات با فرضیات بی‌اساس آغاز می‌شوند. برای مثال، جف ممکن است بگوید: «هنگامی که شما گزارش‌هایی را که خواسته بودم در اختیار من قرار ندادی به این نتیجه رسیدم که فرد زیاد فعالی نیستی.» این حرف به استیو امکان می‌دهد فرضیات ناگفته‌اش را به زبان بیاورد: «نه من فقط به این دلیل واکنش منفی از خود نشان می‌دادم که شما گزارش‌ها را به صورت مکتوب از من می‌خواستی و به نظر من علامتی بود از کنترل بیش‌از‌حد.»
چهارم، رئیس و زیردست باید در مورد اهداف عملکردشان و تمایلشان به داشتن رابطه‌ای روبه‌جلو توافق کنند
در پزشکی، پس از تشخیص بیماری، روند درمان آغاز میشود. ترمیم اختلال عملکرد سازمانی کمی پیچیده‌تر از درمان بیماری است، زیرا تغییر رفتار و توسعه مهارت‌های پیچیده ممکن است دشوارتر از خوردن چند قرص باشد. بااین‌حال، این اصل که در پزشکی به کار می‌رود، برای تجارت نیز کاربرد دارد: رئیس و زیردست با توجه به مشکلات ریشه‌ای که به کمک هم آن‌ها را شناخته‌اند، باید از این مداخله برای طرح‌ریزی دوره‌ی درمان استفاده کنند.
قرارداد میان رئیس و کارمند باید راه‌هایی را که آن‌ها می‌توانند به کمک آن مهارت‌ها، دانش، تجربه یا روابط شخصی خود را بهتر کنند مشخص کند. این قرارداد باید همچنین شامل یک بحث صریح در مورد میزان نظارت رئیس در آینده باشد. البته، هیچ رئیسی نباید ناگهان از دخالت خود کناره‌گیری کند؛ نظارت بر کار زیردستان برای رؤسا مجاز است، به‌ویژه زمانی که زیردست توانایی‌های محدودی در یک یا چند جنبه از کارش نشان داده است. از دید زیردست، اگر هدف چنین دخالتی کمک به او برای توسعه و بهبود کار در طول زمان باشد، احتمالاً چنین دخالتی را می‌پذیرد و حتی از آن استقبال هم می‌کند. بیشتر زیردستان می‌توانند دخالت موقتی را که با پیشرفت و بهبود عملکردشان کاهش می‌یابد بپذیرند. مشکل از نظر آن‌ها نظارت شدیدی است که به نظر نمی‌رسد هیچ‌گاه خاتمه پیدا کند.
پنجم، رئیس و کارمند باید توافق کنند که در آینده ارتباطات بازتری با یکدیگر داشته باشند
رئیس ممکن است بگوید: «آیا ممکن است بار بعد که از من رفتاری حاکی از انتظارات پایین دیدی، فوراً به من اطلاع بدهی؟ و کارمند ممکن است بگوید یا به گفتن این حرف ترغیب شود که «دفعه‌ی بعدی وقتی کاری می‌کنم که خشمگینتان می‌کند یا کاری می‌کنم که آن را درک نمی‌کنید، می‌توانید فوراً مرا مطلع کنید؟» این درخواست‌های ساده، تقریباً همیشه می‌توانند فوراً دری را به روی رابطه‌ای صادقانه‌تر بگشایند.
هیچ جواب ساده‌ای در کار نیست
تحقیقات ما نشان می‌دهد که مداخلاتی از این نوع خیلی اتفاق نمی‌افتند. بحث‌های رو در رو درباره عملکرد یک کارمند از جمله مواردی هستند که افراد ترجیح می‌دهند در محل کار از آن‌ها اجتناب کنند؛ زیرا چنین گفت‌وگوی‌هایی ممکن است در هر دو طرف احساس خطر یا آشفتگی ایجاد کند. زیردستان تمایلی ندارند این بحث را آغاز کنند، چون نگران‌اند نازک‌نارنجی یا غرغرو به نظر برسند. رؤسا نیز از این گفت‌وگوها اجتناب می‌کنند، زیرا نگران واکنشی هستند که کارمند ممکن است نشان بدهد. این بحث ممکن است رئیس را مجبور کند فقدان اعتمادش را به کارمند نشان بدهد و به‌نوبه خود، کارمند را در موقعیتی دفاعی قرار بدهد و وضع را بدتر کند.
درنتیجه، روسایی که شاهد فعل‌و‌انفعالاتی هستند که در سندرم پیشگویی معطوف به شکست نقش دارند، ممکن است وسوسه شوند که از بحث صریح اجتناب کنند. آن‌ها در عوض به‌طور ضمنی با تلاش برای تشویق کارمندانی که عملکرد آن‌ها را ضعیف می‌پندارند به اصلاح وضع می‌پردازند. این روش مزایای کوتاه‌مدتی دارد و باعث اجتناب از ناراحتی‌های ناشی از یک بحث باز میشود، اما سه اشکال اساسی دارد:
نخست، روشی یک‌طرفه از سوی رئیس، کمتر احتمال دارد که به بهبود پایدار منجر شود، زیرا فقط بر یکی از علائم مشکل، یعنی رفتار رئیس، تمرکز دارد. این روش به نقش کارمند در عملکرد ضعیف نمی‌پردازد.
دوم اینکه، حتی اگر تشویق رئیس در بهبود عملکرد کارمند موفقیت‌آمیز واقع شود، رویکرد یک‌جانبه می‌تواند باعث شود آنچه او و زیردستش می‌توانستند از حل بی‌پرده‌ی مشکل یاد بگیرند، محدود شود. به‌ویژه زیردست، مزیت مشاهده و یادگیری چگونگی حل مشکلات رابطه‌شان را از دست می‌دهد؛ مشکلاتی که ممکن است روزی با افرادی که خود مدیریتشان می‌کند، با آن‌ها مواجه شود.
سرانجام، روسایی که تلاش می‌کنند رفتار خود را با رویکردی یک‌جانبه اصلاح کنند، اغلب، کارشان به افراط می‌کشد؛ آن‌ها ناگهان به کارمند استقلال و مسئولیتی بیشتر ازآنچه بتواند آن را به صورتی اثربخش به کار بگیرد، می‌دهند. همان‌طور که انتظار می‌رود، کارمند نمی‌تواند رضایت رئیس را جلب کند، امری که رئیس را بیشتر سرخورده و متقاعد می‌کند که کارمند نمی‌تواند بدون نظارت شدید کار کند.
منظور ما این نیست که مداخله همیشه بهترین روش است. گاه، مداخله، مطلوب یا ممکن نیست. برای مثال، ممکن است مدرک معتبری حاکی از آن باشد که کارمند قابلیت انجام دادن کار خود را ندارد و ارتقاء یا استخدام او یک اشتباه بوده است که درنتیجه، بهترین راه‌حل، برداشتن او از سمتش است. در موارد دیگر، ممکن است روابط میان رئیس و کارمند بیش از آن خراب شده باشد که بتوان آن را ترمیم کرد؛ و سرانجام، گاه سر رؤسا بیش‌از‌حد شلوغ است و فشار کاری روی آن‌ها به‌قدری است که نمی‌توانند منابعی را که برای چنان مداخله‌هایی لازم است، به کار بگیرند.
اما اغلب اوقات، بزرگ‌ترین مانع بر سر راه مداخله اثربخش، طرز تفکر رئیس است. زمانی که رئیسی اعتقاد دارد زیردستش ضعیف عمل می‌کند و مهم‌تر از هر چیز دیگری، او را عصبانی هم می‌کند، نمی‌تواند احساساتش را با کلمات پنهان کند؛ درنتیجه اعتقادات درونی او در جلسه آشکار خواهد شد. به همین دلیل است که آمادگی برای مداخله اهمیت بسیار دارد. رئیس پیش از آن‌که حتی تصمیم بگیرد جلسه‌ای داشته باشد، باید احساسات را از واقعیت تفکیک کند. آیا وضعیت همیشه به‌اندازه حالا بد بوده است؟ آیا کارمند واقعاً آن‌قدر بد است که فکر می‌کنم؟ مدرک محکم من برای این باور چیست؟ آیا ممکن است عوامل دیگری غیر از عملکرد وجود داشته باشند که مرا واداشته‌اند این کارمند را ضعیف بدانم؟ آیا اصلاً کاری هست که او خوب انجام دهد؟ زمانی که تصمیم گرفتیم او را استخدام کنیم، لابد شایستگی‌هایی بالاتر از حد متوسط از خودش نشان داده است. آیا این قابلیت‌ها و صلاحیت‌ها یک‌باره ناپدید شدند؟
حتی ممکن است بهتر باشد که رئیس پیشاپیش بخشی از گفتوگو را به‌طور ذهنی تمرین کند. اگر این را به زیردست بگویم، او چه جوابی ممکن است بدهد؟ بله البته، او خواهد گفت که اشتباه از او نبوده بلکه مشتری رفتار نامعقولی داشته است. آیا این بهانه‌ها واقعاً موجه نیستند؟ آیا ممکن است که او هم درجایی حق داشته باشد؟ آیا ممکن است تحت اوضاع‌و‌احوال دیگر با دید مثبت‌تری به این موارد نگاه می‌کردم؟ و اگر هنوز معتقدم که حق با من است، چگونه می‌توانم به کارمند کمک کنم مسائل را واضح‌تر ببیند؟
رئیس همچنین باید خودش را از لحاظ ذهنی آماده کند که آغوشش را به روی دیدگاه‌های زیردستان باز کند، حتی اگر کارمند با هر گونه شواهدی که او در رابطه با عملکرد ضعیفش ارائه می‌دهد مخالفت کند. اگر رئیس هنگام آماده شدن برای جلسه، پیش‌داوری‌هایش را به چالش کشیده باشد، برای او آسان‌تر است که برخورد بازتری داشته باشد.
حتی هنگامی که رؤسا به‌خوبی آماده‌شده باشند، عمدتاً طی جلسات مداخله، مقداری ناراحتی را تجربه می‌کنند. این وضع به‌طورکلی بد نیست، چراکه کارمند نیز احتمالاً مقداری ناراحتی احساس خواهد کرد و این به او قوت قلب می‌دهد که ببیند رئیسش هم یک انسان است.
محاسبه هزینه و سود
همان‌طور که گفتیم، نمی‌توان همیشه مداخله را توصیه کرد. اما زمانی که توصیه میشود، به طیفی از نتایج می‌انجامد که همیشه بهتر از نتایج دیگر، یعنی عملکرد ضعیف و تنش مداوم هستند. همه‌چیز به کنار، رؤسایی که به‌طور منظم، یا از کنار عملکرد ضعیف کارکنانشان بی‌توجه عبور می‌کنند یا راه‌حل مصلحت‌آمیزترِ کنار گذاشتن ساده‌ی کارکنان ضعیف را برمی‌گزینند، خود را محکوم به تکرار اشتباه می‌کنند. یافتن و آموزش دادن یک جایگزین برای کارکنانی که از نظر رؤسا عملکرد ضعیفی دارند هزینه‌ای زیاد و مکرر می‌طلبد. کنترل و نظارت بر عملکرد رو به وخامت یک کارمند دل‌زده نیز چنین است. کسب نتیجه به‌رغم داشتن یک کارمند ضعیف راهکار پایداری نیست؛ به‌عبارت‌دیگر، منطقی است که مداخله را هزینه ندانیم و آن را نوعی سرمایه‌گذاری بدانیم که ممکن است نتایج بزرگی داشته باشد.
اینکه این بازده چه قدر خواهد بود و به چه شکل، آشکارا به نتیجه مداخله بستگی دارد که خود نه‌تنها به کیفیت مداخله، بلکه همچنین به چندین عامل محیطی کلیدی هم‌بستگی دارد: این رابطه چه مدت است که رو به بدتر شدن می‌رود؟ آیا کارمند، منابع فکری و احساسی موردنیاز را برای انجام دادن تلاش‌های لازم دارد؟ آیا رئیس، وقت و انرژی کافی را برای ایفای نقش خود دارد؟
نتایجی را که ما شاهد آن‌ها بوده‌ایم می‌توان به سه گروه تقسیم کرد. در بهترین حالت، مداخله به ترکیبی از مربی‌گری، آموزش، طراحی مجدد شغلی و برطرف شدن سوءتفاهمات می‌انجامد. درنتیجه، روابط و عملکرد کارمند بهبود می‌یابند و هزینه‌های این سندرم از بین می‌روند و یا حداقل به‌طور قابل‌ملاحظه‌ای کاهش می‌یابند.
در دومین سناریوی خوب، عملکرد کارمند فقط کمی بهبود می‌یابد، اما به این دلیل که رئیس صادقانه و با روی باز به حرفهای او گوش کرده است، رابطه‌ی بین هر دو سازنده‌تر میشود. رئیس و کارمند از آن حوزه‌هایی که کارمند در آن‌ها توانمند است و حوزه‌هایی که با آن‌ها مشکل دارد، درک بهتری به دست می‌آورند. این درک خوب موجب میشود که رئیس و کارمند به همراه یکدیگر چگونگی افزایش تناسب میان شغل و نقاط قوت و ضعف کارمند را کشف کنند. این تناسب می‌تواند به‌طورکلی با اصلاح عمده‌ی شغل فعلی کارمند یا انتقال او به شغل دیگری در شرکت به دست آید. این بررسی حتی ممکن است به تصمیم کارمند به ترک شرکت منجر شود. درحالی‌که این نتیجه به‌اندازه حالت اول موفقیت‌آمیز نیست، باز هم سازنده و اثربخش است؛ چراکه وجود روابط صادقانه‌تر فشار روی رئیس و مرئوس و به‌نوبه خود بر زیردستان مرئوس را کم می‌کند. اگر مرئوس به شغل جدیدی در داخل سازمان انتقال یابد که برایش مناسب‌تر است، احتمال دارد که عملکرد بهتری داشته باشد. تغییر محل کارش هم ممکن است جایگاهی را در شغل قدیمی‌اش برای کسی باز کند که عملکرد بهتری دارد. نکته اصلی آن است که اگر با کارمند عادلانه رفتار شود، بسیار بیشتر احتمال دارد که نتایج فرایند را بپذیرد؛ درواقع، مطالعات اخیر نشان می‌دهند که تصوری که کارمند از عادلانه بودن یک فرایند دارد تأثیر عمده‌ای بر واکنش‌های او نسبت به نتایج آن می‌گذارد.
عادلانه بودن این فرایند حتی در مواردی که به‌رغم تمامی تلاش‌های رئیس، نه عملکرد کارمند بهتر میشود نه روابط او با رئیسش بهبود می‌یابد، مفید واقع خواهد شد. گاه کارمند واقعاً فاقد توانایی لازم برای تأمین نیاز‌های شغلی است و هیچ علاقه‌ای به تلاش برای پیشرفت ندارد و رئیس و کارمند، چنان اختلافات حرفهای و هم شخصی دارند که سازش‌ناپذیرند؛ اما باز هم در چنین مواردی، مداخله همچنان مزایای غیرمستقیمی به بار می‌آورد، زیرا حتی اگر مداخله به پایان خدمت کارمند منجر شود، دیگر کارکنان شرکت که می‌بینند کارمند موردبحث با رفتار ناعادلانه‌ای روبه‌رو شده است، کمتر محتمل است احساس کنند که در این شرکت یک‌بارمصرف هستند و یا به آن‌ها بی‌وفایی میشود.
پیشگیری بهترین درمان است
سندرم پیشگویی معطوف به شکست یک عمل انجام‌شده‌ی سازمانی نیست؛ می‌توان از دست آن خلاص شد. نخستین گام آن است که رئیس از وجود آن آگاه شود و این احتمال را بپذیرد که خودش هم ممکن است بخشی از مشکل باشد. گام دوم آن است که رئیس مداخله‌ای روشن و متمرکز را به کار گیرد. چنین مداخله‌ای نیازمند تعامل بدون‌تعارف رئیس و کارمند بر اساس شواهد ضعف عملکرد کارمند، علل اساسی آن و مسئولیت‌های مشترک آن‌هاست که در یک تصمیم مشترک درباره چگونگی فعالیت در جهت از بین بردن سندرم به اوج خود می‌رسد.
معکوس کردن جهت این سندرم نیازمند آن است که مدیران پیش‌فرض‌های خود را به چالش بکشند. همچنین باید پیش از آن‌که بار مسئولیت را بر دوش کسی قرار بدهند که به‌طور کامل مسئول آن نیست شهامت آن را داشته باشند در جست‌وجوی علل و راه‌حل‌ها به خود نگاه کنند؛ اما پیشگیری از این سندرم بی‌شک بهترین گزینه است.
در تحقیقی که در حال حاضر مشغول آن هستیم، به‌طور مستقیم پیشگیری را بررسی می‌کنیم. نتایج ما هنوز ابتدایی هستند اما به نظر می‌رسد رؤسایی که همواره می‌توانند از سندرم پیشگویی معطوف به شکست اجتناب کنند، چندین ویژگی شخصیتی مشترک دارند. جالب است که آن‌ها با همه کارمندان به یک شکل رفتار نمی‌کنند و در کار برخی از آن‌ها بیشتر از دیگران مداخله می‌کنند، حتی بر کار برخی از کارمندان بیش از سایرین نظارت می‌کنند؛ اما باوجوداین، کار را بدون سلب اختیار کردن از کارکنان و دلسرد کردن آن‌ها پیش می‌برند.
چگونه؟ یک پاسخ این است که مدیران کار خود را با دخالت فعال در کار کلیه کارکنانشان آغاز می‌کنند و دخالت خود را به‌تدریج، بر اساس بهبود عملکرد آن‌ها، کاهش می‌دهند. راهنمایی اولیه برای زیردستان تهدیدکننده نیست، به این دلیل که به خاطر نقایص و کاستی‌های عملکرد ارائه نمی‌شود؛ بلکه این راهنمایی‌ها نظام‌مند هستند و برای کمک به مهیاکردن شرایط برای موقعیت‌های آینده می‌باشند. ارتباط مکرر در آغاز کار به رئیس فرصت فراوانی می‌دهد تا با زیردستان در مورد اولویت‌ها، معیارهای عملکرد، تخصیص زمان و حتی انتظارات از نوع و دفعات ارتباط صحبت کند. این نوع شفافیت کمک بزرگی به پیشگیری از فرایند سندرم پیشگویی معطوف به شکست می‌کند؛ چراکه عامل به‌وجودآورنده آن اغلب اوقات انتظارات اعلام‌نشده و فقدان شفافیت درباره اولویت‌هاست.
به‌عنوان‌مثال، در نمونه جف و استیو، جف می‌توانست از همان آغاز به‌روشنی اعلام کند که از استیو می‌خواهد سیستمی برپا کند که بتواند دلایل ریشه‌ای رد شدن محصولات در کنترل کیفیت را به‌طور نظام‌مند تحلیل کند. او می‌توانست مزایای ایجاد چنین سیستمی را در مراحل اولیه ایجاد خط تولید جدید توضیح دهد و قصد خود را برای مشارکت فعالانه در طراحی و فعالیت اولیه این سیستم ابراز دارد؛ بنابراین درصورتی‌که در آن مرحله به‌طور مشترک با یکدیگر توافق می‌کردند درگیری آتی او احتمالاً کاهش می‌یافت.
روش دیگری که مدیران ظاهراً توسط آن از سندرم پیشگویی معطوف به شکست اجتناب می‌کنند، به چالش کشیدن پیوسته پیش‌فرض‌ها و نگرش‌های خود درباره کارمندان است. آن‌ها به‌شدت تلاش می‌کنند تا در مقابل وسوسه‌ی دسته‌بندی کارکنان به شیوه‌هایی ساده‌نگرانه مقاومت کنند. برای مثال، زمانی که در مورد عملکرد یک زیردست احساس ناامیدی می‌کنند، از خودشان می‌پرسند شواهد قطعی چیست؟ آن‌ها از خود می‌پرسند آیا انتظاراتی را که از کارکنان داشته‌اند برایشان تبیین نکرده‌اند و می‌کوشند درباره فراوانی و شدت شکست‌های واقعی کارکنان با بی‌طرفی برخورد کنند. به‌عبارت‌دیگر، این رؤسا قبل از آغاز مداخله‌ای تمام‌عیار، نظرها و رفتار خود را بررسی می‌کنند.
سرانجام، مدیران با ایجاد محیطی که در آن، کارمندان برای بحث کردن در مورد عملکرد و روابطشان با رئیس احساس راحتی می‌کنند، از سندروم پیشگویی معطوف به شکست اجتناب می‌کنند. چنین محیطی نتیجه‌ی عملکرد چند عامل است: روراستی رئیس، میزان تحمل او در مقابل اینکه عقایدش را به چالش بکشند و حتی حس شوخ‌طبعی او. نتیجه‌ای که از پیدایش چنین محیطی حاصل میشود آن است که رئیس و کارکنانش پیش از آن‌که مشکلات ریشه بدوانند، برای برقراری ارتباط به‌طور مکرر و سؤال کردن از هم در مورد رفتارهای مرتبطشان احساس آزادی می‌کنند.
باید اذعان کرد که روش‌هایی که از آن‌ها برای مقابله با بروز سندرم پیشگویی معطوف به شکست استفاده میشود درست نظیر مداخله‌‌ها به سرمایه‌گذاری عاطفی قابل‌توجهی از سوی رؤسا نیاز دارند؛ هرچند، به اعتقاد ما، این درگیری عاطفی بیشتر کلید واداشتن زیردستان برای حداکثر استفاده از توان آن‌ها است. نظیر اغلب امور زندگی، تنها هنگامی که سرمایه زیادی وسط می‌گذارید، می‌توانید انتظار داشته باشید چیز زیادی هم دریافت کنید. همان‌طور که یک مدیر ارشد به ما گفت: «احترامی که می‌دهید، احترامی است که می‌گیرید»؛ ما هم موافقیم، اگر می‌خواهید، درواقع نیاز دارید، که افراد سازمانتان همه‌ی دل‌وجانشان را به کار بدهند، باید خودتان هم همین‌طور باشید.
Prepare to fail Syndrome
Part 2
March 1998
Harvard Business Review
