سندرم مهیا برای شکست
قسمت یکم
تاریخ انتشار : مارس 1998
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
هنگامی که کارمندی با ناکامی روبه‌رو می‌شود یا حتی فقط ضعیف عمل می‌کند، مدیران معمولاً خود را سرزنش نمی‌کنند. مدیری ممکن است ادعا کند کارمند، کار را درک نمی‌کند، یا انگیزه‌ای برای موفقیت ندارد، نمی‌تواند اولویت‌ها را تعیین کند و از دستورات تبعیت نمی‌کند. دلیلش هر چه باشد، کارمند را مقصر می‌دانند و مسئولیت آن نیز پای اوست.
اما آیا واقعاً این‌طور است؟ البته گاهی اوقات، جواب مثبت است. اما گاهی هم کارمند آمادگی انجام دادن وظایف محوله را ندارد و به خاطر فقدان دانش، مهارت یا به‌طور ساده به خاطر فقدان علاقه به کار، هرگز این آمادگی را پیدا نخواهد کرد؛ اما گاه (و ما به خود جرئت می‌دهیم و می‌گوییم در اغلب موارد)، به خاطر عملکرد ضعیف کارمند، باید رئیس را مقصر دانست. شاید «مقصر» عبارت خیلی تندی باشد، اما کاملاً بجاست. درواقع، تحقیقات نشان می‌دهد که رؤسا، البته به‌طور تصادفی و معمولاً با حسن نیت تمام، اغلب در شکست کارمند دخیل‌اند.
درباره این تحقیقات می‌توان گفت: این نتایج بر اساس دو تحقیقی که برای درک بهتر رابطه‌ی علی بین سبک رهبری و عملکرد زیردست طراحی‌شده است؛ به‌عبارت‌دیگر، برای بررسی این امر که روسا و زیردستان چگونه بر رفتار یکدیگر تأثیر متقابل می‌گذارند. تحقیق نخست که از نظرسنجی‌ها، مصاحبه‌ها و مشاهدات تشکیل می‌شد، پنجاه جفت رئیس و مرئوس را در چهار عملیات تولیدی در چهار شرکت از میان صد شرکت برتر فورچن در برمی‌گرفت. دومین تحقیق شامل یک نظرسنجی غیررسمی از حدود ۸۵۰ مدیر ارشد بود که در طول سه سال گذشته، در برنامه‌های توسعه‌ی اجرایی موسسه‌ی مدیریت تجاری اروپا، یعنی اینسید، شرکت داشتند. این تحقیق برای آزمون و اصلاح یافته‌های تحقیق نخست به اجرا درآمد. مدیران ارشد شرکت‌کننده در تحقیق دوم، طیف گسترده‌ای از ملیت‌ها، صنایع و سوابق شخصی را شامل می‌شدند.
حال، سؤال اینجاست که چگونه یک رئیس می‌تواند مقصر باشد؟ با ایجاد و تقویت فعلوانفعالاتی که اساساً کسانی را که عملکرد ضعیفی دارند، به شکست می‌کشاند. اگر اثر پیگمالیون فعلوانفعالاتی را توضیح می‌دهد که بر اساس آن، شخص انتظارات زیاد را برآورده می‌کند، سندرم پیشگویی معطوف به شکست هم عکس این موضوع را توضیح می‌دهد.
این سندرم فعلوانفعالاتی را توصیف می‌کند که بر اساس آن، کارمندانی که عملکرد متوسط یا ضعیفی دارند، انتظارات پایینی را که مدیرانشان از آن‌ها دارند را هم برآورده نمی‌کنند. نتیجه این است که اغلب آن‌ها درنهایت، سازمان را چه به خواست خود و چه به دلایل دیگر، ترک می‌کنند.
این سندرم معمولاً به صورت پنهانی آغاز می‌شود. محرک اولیۀ شکل‌گیری آن می‌تواند به عملکرد ضعیف کارمندان مربوط باشد، نظیر هنگامی‌که کارمند، یک مشتری را از دست می‌دهد، به هدفی که برای او تعیین شده است، دست نمی‌یابد و یا به ضرب‌الاجل انجام کاری نمی‌رسد؛ اما اغلب، عامل آغازکننده‌ی آن چندان مشخص نیست. می‌تواند انتقال کارمند، با توصیۀ نه‌چندان دلگرم‌کننده‌ی رئیس سابقش، به بخشی دیگر باشد؛ و یا شاید هم رابطه نه‌چندان دوستانه‌ی آن رئیس و کارمند، علت آغاز است. درواقع، مطالعات متعدد نشان داده‌اند که هماهنگی بین کارمند و رئیس، بر اساس نزدیکی نگرش، ارزش‌ها و یا ویژگی‌های اجتماعی‌شان، می‌تواند تأثیر چشمگیری بر برداشت رئیس از فرد تحت مسئولیت داشته باشد. در هر حالت، این سندرم هنگامی ریشه می‌دواند که نگرانی رئیس از این بابت که عملکرد کارمند در حد انتظار نیست، آغاز می‌شود.
رئیس سپس در پرتو کمبودهایی که فکر می‌کند زیردستش دارد، به اقداماتی دست می‌زند که لزومشان بدیهی به نظر می‌رسد: وقت و توجهی را که بر کارمند متمرکز است افزایش می‌دهد. از کارمند می‌خواهد پیش از تصمیم‌گیری، تائید او را بگیرد و کارهای دفتری بیشتری که مستندات این تصمیمات را نشان می‌دهد در اختیار او قرار دهد، و یا با دقت بیشتری کارمند را در جلسات زیر نظر می‌گیرد و دیدگاه‌هایش را شدید‌تر نقد می‌کند.
هدف از این اقدامات، بهبود و تقویت عملکرد کارمند و جلوگیری از اشتباهاتش است؛ اما متأسفانه، کارمندان اغلب، نظارت زیاد را دلیلی بر فقدان اعتماد و اطمینان تفسیر می‌کنند و دیر یا زود، به دلیل انتظارات پایین، به فکر و توانایی خود شک کرده و انگیزه‌ی گرفتن تصمیمات مستقل، یا انجام دادن هرگونه اقدامی را مطلقاً از دست می‌دهند؛ و این‌طور تصور خواهند کرد که رئیس هرکاری را که آن‌ها انجام بدهند، زیر سؤال می‌برد و یا به هر حال خودش آن را دوباره انجام می‌دهد.
از قضا، رئیس، عقب‌نشینی زیردست را گواهی بر این می‌بیند که واقعاً عملکرد ضعیفی دارد. سرانجام، کارمند زیردست، دیگر ایده‌هایش را با سازمان در میان نمی‌گذارد و برای کار، انرژی صرف نمی‌کند. در اینجا رئیس چکار می‌کند؟ او باز هم بر فشار و نظارت خود، مراقبت، زیر سؤال بردن و کنترل مجدد هر کاری که کارمند انجام می‌دهد می‌افزاید. در آخر، کارمند از رؤیاهای خود برای مشارکتی ارزشمند دست بر‌می‌دارد و رئیس و کارمند، معمولاً وارد نوعی از روزمرگی می‌شوند که واقعاً رضایت‌بخش نیست، اما صرف‌نظر از دعواهای دوره‌ای، این وضعیت برایشان قابل‌تحمل است. در بدترین حالت ممکن، دخالت شدید رئیس و موشکافی‌اش، به فلج کردن کارمند و منفعل شدن او منجر می‌شود و به‌قدری وقت رئیس را صرف خود می‌کند که یا کارمند شغلش را ترک می‌کند یا اخراج می‌شود.
سندرم معطوف به شکست
نیت بدی در کار نیست؛ چرخش رابطه از بد به بدتر
1. پیش از آغاز سندروم پیشگوی معطوف به شکست، رئیس و زیردستش معمولاً رابطه‌ای مثبت یا دست‌کم بی مسئله و خنثی دارند.
2. رویدادی که باعث وقوع سندرم معطوف به شکست می‌شود، اغلب، جزئی یا پنهان است. زیردست ممکن است کار را به ضرب‌الاجلی نرساند، یک مشتری را از دست دهد یا گزارشی پایین‌تر از حد انتظار ارائه دهد؛ و در موارد دیگر منشأ پیدایش این سندرم رئیس است که به دلایل شخصی یا اجتماعی غیر مرتبط با عملکرد، بین خودش و زیردست فاصله می‌اندازد.
3. رئیس، در واکنش به این رویداد آغازین، نظارت خود را بر زیردست افزایش می‌دهد، دستورات را خط به خط به او
توضیح می‌دهد و در خلال انجام آن‌ها، مدت بیشتری مشاجره می‌کند.
4. زیردست، ابتدا به نبود اعتماد مظنون می‌شود و احساس می‌کند که او دیگر جزء گروه خودیِ رئیس نیست؛ و سپس به‌تدریج به لحاظ احساسی از رئیس و کار فاصله می‌گیرد. او همچنین ممکن است برای تغییر برداشت رئیس از خود تلاش کند و برای آن‌که اثربخشی خود را نشان بدهد، اهداف دست‌نیافتنی در مقابل خود قرار دهد و یا بیشازحد فعالیت کند.
5. رئیس، پنهان کردن مشکل، لقمه‌ی بزرگ‌تر از دهان برداشتن یا تردید و دودلی را علامت ضعف در قضاوت و همچنین ناتوانی کارمند می‌داند. اگر فرد زیردست عملکرد خوبی از خود نشان بدهد، رئیس یا آن را تائید نمی‌کند و یا آن را «اتفاقی شانسی» تلقی می‌کند.
او آزادی عمل کارمند را محدود کرده و از معاشرت با او اجتناب می‌کند و به صورتی آشکارا، هر روز بیشتر از دیروز، بی‌اعتمادی خود را به کارمند و سرخوردگی‌اش را از او بروز می‌دهد.
6. زیردست حس می‌کند دست و بالش را بسته‌اند و کسی او را درک نمی‌کند. بیشتر از پیش، از رئیس و کارش دوری می‌کند و ممکن است به نادیده گرفتن دستورالعمل‌ها و ابراز مخالفت آشکارا با رئیس خود، متوسل شود؛ و یا حتی گه‌گاه به دلیل احساس طردشدگی، رئیس را به باد ناسزا بگیرد. او به‌طورکلی، کار خود را به صورت ماشینی انجام می‌دهد و انرژی بیشتری وقف حفاظت از خود می‌کند. به‌علاوه، همه تصمیمات غیرمتعارف را به رئیس ارجاع می‌دهد و از تماس با او اجتناب می‌کند.
7. رئیس، روز به روز بیشتر ناامید شده و دیگر قانع می‌شود که زیردست نمی‌تواند بدون نظارت شدید، کاری را از پیش ببرد. او این اعتقادش را با سخنان و اعمال خود نشان می‌دهد و به‌این‌ترتیب، اعتماد کارمند را کاملاً از بین می‌برد و موجب انفعال او می‌شود.
8. هنگامی که سندرم پیشگویی معطوف به شکست به اوج خود می‌رسد، رئیس در جریان تعاملاتش با کارمند، به اعمال فشار و کنترل روی می‌آورد؛ و به‌جز این تعاملات، از تماس با او نیز اجتناب کرده و تنها وظایف تکراری به او می‌سپارد.
این کارمند هم یا در ترس، ناامیدی و خشم در لاک خود فرو می‌رود و یا از کار استعفا می‌دهد.
شاید ترسناک‌ترین جنبه‌ی سندروم پیشگویی معطوف به شکست آن باشد که این فرایند معطوف به مقصود بوده و خود تقویت‌کننده است، زیرا اقدامات مدیر به تقویت همان رفتار‌هایی کمک می‌کند که از کارکنان ضعیف انتظار می‌رود. درواقع به دلیل انتظارات پایین، رئیس خود تقویت‌کننده است، چراکه وقتی کارکنان طبق این انتظارات پایین عمل می‌کنند، همان رفتارها را در رئیس تقویت می‌کنند، و این به‌نوبه خود موجب بروز رفتارهای بیشتر از سوی زیردستان خواهد شد؛ و به همین ترتیب، این روابط، ناخواسته بدتر و بدتر می‌شوند.
به‌عنوان نمونه می‌توان از وضعیت استیو، یکی از سرپرستان تولید یکی از کمپانی‌های فورچون ۱۰۰ یاد کرد. هنگامی که برای اولین بار با استیو برخورد کردیم، بسیار پرانگیزه، پرانرژی و متهور ظاهر شد. او به کار خود مسلط بود، مشکلات را تشخیص می‌داد و به‌سرعت حل‌وفصل می‌کرد و همیشه امتیاز عملکرد عالی می‌گرفت. رئیسش اعتماد زیادی به او داشت و به دلیل این عملکرد قوی، استیو را برای هدایت یک خط تولید جدید که برای آینده کارخانه بسیار مهم بود انتخاب کردند.
استیو در شغل جدیدش زیر نظر جف کار می‌کرد که به تازگی به سمت مدیریت ارشد واحد صنعتی ارتقا یافته بود. جف، در چند هفته اول رابطه، به‌طور مرتب از استیو می‌خواست تحلیل‌های کوتاهی در رابطه با تعداد بالای کالاهای معیوب در بخش کنترل کیفیت بنویسد. هرچند جف در آن زمان دلیل این کار را کاملاً به استیو توضیح نداد، اما درخواست وی دو هدف عمده داشت: 1) فراهم کردن اطلاعاتی که به هر دو نفر کمک کند فرایند تولید جدید را یاد بگیرند و 2) کمک به استیو برای توسعه عادت تحلیلِ نظام‌مندِ دلایل ریشه‌ایِ مشکلات کیفی. همچنین، جف که خودش هم تازه این شغل را برعهده‌گرفته بود، می‌خواست به رئیسش نشان دهد که همه امور فرآیند تولید را زیر نظر دارد.
استیو، بی‌اطلاع از انگیزه‌های جف، از این کار طفره می‌رفت و با خودش فکر می‌کرد چرا باید اطلاعاتی را گزارش کند که خودش آن‌ها را فهمیده و بررسی کرده است؟ استیو، تا حدی به خاطر کمبود وقت و تا حدی در پاسخ به آنچه دخالت رئیسش می‌دانست، انرژی کمی صرف گزارش‌ها می‌کرد. تأخیر در ارائه گزارش‌ها و کیفیت پایین‌تر از حد متوسط آن‌ها، جف را آزار می‌داد و کم‌کم داشت شک می‌کرد که نکند استیو مدیر فعالی نباشد. هنگامی که او مجدداً گزارش‌ها را خواست، درخواست خود را مؤکدتر مطرح کرد. این امر از نظر استیو صرفاً تأییدکننده آن بود که جف به او اعتماد ندارد. او بیش‌ازپیش از تعامل با او سرباز می‌زد و درخواست‌های جفت را با انفعال بیشتری پاسخ می‌داد. طولی نکشید که جف قانع شد استیو به‌اندازه کافی اثربخش نیست و نمی‌تواند کارش را بدون کمک او انجام دهد. او به‌تدریج شروع کرد به هر حرکت استیو و بر هر بی‌میلی پیش‌بینی‌شده‌ی او نظارت کند. استیو، یک سال پیش از آن‌که با هیجان خط تولید جدید را به دست گرفت، به‌قدری سرخورده شده و روحیه‌اش را ازدست‌داده بود که به فکر ترک شغلش افتاد.
خلاصه‌ی کلام:
امان از این کارمند لعنتی! به‌رغم نظارتی دقیق، دائماً بدتر می‌شود. چه خبر است؟خودتان را برای پذیرش حقیقت ناخوشایندی آماده کنید: ممکن است گناهکار باشید و ندانسته جرقه‌ی سندرم پیشگویی معطوف به شکست را زده باشید. کارکنانی که آن‌ها را (شاید به اشتباه) ضعیف می‌پندارید، ممکن است خود را در سطح انتظاراتتان پایین آورده باشند.
به این دلایل:
- در ابتدا، روابط خوبی با کارمند دارید.
- اما پس از مدتی، چیزی مانند نرسیدن به ضرب‌الاجل یا از دست دادن مشتری باعث می‌شود که عملکرد کارمند را زیر سؤال برده و سپس شروع به کنترل ذره‌بینی او بکنید.
- کارمند که به اعتماد کاهش‌یافتۀ شما بو برده است، کم‌کم به خودش شک می‌کند و از انجام کارهایش به نحو احسن دست می‌کشد و به کنترل‌های شما پاسخ می‌دهد و از تصمیم‌گیری اجتناب می‌ورزد.
- به نظر شما رفتار جدید کارمند دلیل دیگری بر ضعف عملکرد اوست، درنتیجه، باز هم‌فشار را بیشتر می‌کنید.
چرا او را اخراج نمی‌کنید؟ زیرا احتمال دارد این الگوی رفتاری را برای دیگران هم تکرار کنید. بنابراین، بهتر است به‌جای آن، جهت این فعل‌وانفعالات را معکوس کنید. درواقع، معکوس کردن فرایند اوج‌گیری این سندرم، عملاً سود بزرگی به بار می‌آورد: کمپانی بهترین نتایج را از کارکنان و همچنین خود شما به دست خواهد آورد.
شاید وحشتناک‌ترین جنبه‌ی سندرم پیشگویی معطوف به شکست این باشد که خود محقق‌شونده و خود تقویت‌کننده است؛ ماهیت شوم این چرخه. این فرایند از آن جهت خود محقق‌شونده است که اقدامات رئیس، در شکل‌گیری رفتار مورد انتظار از فردی که عملکرد ضعیفی دارد، نقش دارد. و از آن جهت خود تقویت‌کننده است که انتظارات پایین رئیس، که زیردستانش محقق می‌کنند، باعث سر زدن همان رفتار از جانب رئیس می‌شود که این هم، به‌نوبۀ خود باعث سر زدن همان رفتار به مقدار بیشتری از جانب زیردستان می‌شود. درنهایت، این چرخه‌ی غیرارادی به‌قدری ادامه پیدا می‌کند که رابطه به قهقرا می‌رود.
پس مدیران چگونه می‌توانند سندرم پیشگویی معطوف به شکست را متوقف کنند؟ پیش از پاسخ به این پرسش، بیاید نگاه دقیق‌تری به فعلوانفعالاتی داشته باشیم که باعث آغاز این سندرم و تداوم آن می‌شوند.
گره‌گشایی سندرم
پیش‌تر گفتیم که سندرم پیشگویی معطوف به شکست معمولاً به صورت نهانی رشد می‌کند، یعنی فرایند پویایی است که معمولاً به صورت خزنده، رئیس و مرئوس را گرفتار می‌کند، تا اینکه ناگهان هردوی آن‌ها می‌فهمند که رابطه‌ی بنشان شکرآب شده است. اما در این سندرم، در رابطه با کسانی که عملکرد ضعیفی دارند، چند فرض نهفته است که همه‌ی رؤسا معمولاً این فرضیات را قبول دارند. تحقیقات ما نشان می‌دهد که مدیران ارشد، درواقع، معمولاً با استفاده از شاخص‌های زیر، کارکنانی را که عملکرد ضعیف دارند با کارکنان قوی‌تر مقایسه می‌کنند:
- انگیزه و انرژی کمتری دارند و احتمالاً، کمتر هم پیش می‌آید که فراتر از حوزه‌ی مسئولیت خود عمل کنند.
- هنگامی که پای پذیرش مسئولیت، مشکلات یا پروژه‌ها در میان باشد، برخورد منفعلی دارند.
- در پیش‌بینی مشکلات، کمتر شدت عمل به خرج می‌دهند.
- نوآوری کمتری دارند و کمتر هم احتمال دارد ایده‌ای مطرح کنند.
- در چشم‌انداز و دیدگاه استراتژیک خود متعصب‌ترند.
- تمایل بیشتری به پنهان کردن اطلاعات و اثبات قدرت خود دارند و این امر، آن‌ها را در مقابل زیردست‌های خود، به رؤسای ضعیفی تبدیل می‌کند.
جای تعجب نیست که بر اساس این فرضیات، رؤسا با کسانی که عملکرد ضعیف‌تر و قوی‌تر دارند، متفاوت رفتار کنند. درواقع، مطالعات متعدد نشان داده‌اند که ۹۰ درصد مدیران با برخی زیردستان خود به‌گونه‌ای رفتار می‌کنند که انگار خودی‌اند، درحالی‌که بقیه زیردستانشان را غیرخودی می‌دانند. اعضای گروه خودی، همکارانی معتمد تلقی می‌شوند و ازاین‌رو، با استقلال، بازخورد و ابراز اعتماد بیشتر از سوی رؤسای خود روبه‌رو هستند. روابط رئیس و مرئوس برای این گروه مبتنی بر اعتماد متقابل و نفوذ دوطرفه است. از سوی دیگر، با اعضای غیرخودی به صورت افراد اجیرشده رفتار می‌شود و به شیوه‌ای رسمی‌تر و غیردوستانه، با تأکید بیشتر بر قوانین، سیاست‌ها، سلسله‌مراتب و اختیارات مدیریت می‌شوند.
چرا مدیران، کارمندان خود را به گروه‌های خودی یا غیرخودی تقسیم می‌کنند؟ به همان دلیل که ما دوست داریم خانواده‌مان، دوستانمان و آشنایانمان را متمایز کنیم؛ این کار زندگی را راحت‌تر می‌کند. برچسب زدن، کاری است که ما همگی انجام می‌دهیم، زیرا به ما امکان می‌دهد به صورتی کارآمدتر عمل کنیم. این کار با ارائه‌ی راهنمایی‌های ساده و کافی برای تفسیر رویدادها و تعامل با دیگران، در وقت ما صرفه‌جویی می‌کند. برای مثال، مدیران برای تشخیص سریع این امر که چه کسی باید چه وظایفی را انجام بدهد، از روش گروه‌بندی کارکنان استفاده می‌کنند؛ که خبر خوبی است.
جنبه‌ی منفی روش گروه‌بندی، آن است که در سازمان‌ها به تصمیم‌گیری عجولانه درباره افراد منجر می‌شود.
مدیری که تصمیم خود را درباره‌ی توانایی محدود و انگیزه ضعیف یکی از افراد تحت مسئولیتش گرفته است، احتمالاً تنها به شواهدی دال بر این موضوع توجه می‌کند، درحالی‌که به انتخاب خودش، شواهد مغایر با این موضوع را نادیده می‌گیرد (برای مثال، مدیر ممکن است ایده‌ای عالی از کارمندی غیرخودی را رویداد خوش‌یمنی تفسیر کند که فقط یک‌بار اتفاق می‌افتد). خبر بد برای کارمندان این است برخی تحقیقات نشان می‌دهند که بعضی رؤسا ممکن است تنها پنج روز از روابطشان با کارکنان نگذشته در‌این‌باره که آن‌ها را جزو گروه خودی قرار بدهند یا گروه غیرخودی، تصمیم بگیرند.
آیا رؤسا از این فرآیند دسته‌بندی و رویکرد متفاوت خود نسبت به کارکنان خودی و غیرخودی آگاه‌اند؟ قطعاً آگاه‌اند. درواقع، روسایی که درباره آن‌ها تحقیق کردیم صرف‌نظر از ملیت، شرکت، سوابق شخصی، از رفتار خود در خصوص با افرادی که از نظر آن‌ها عملکرد ضعیفی داشتند، کاملاً آگاه بودند. برخی ترجیح می‌دادند این رویکرد را با عنوان «حمایت و کمک» نام‌گذاری کنند. که برخلاف خواستشان، از افرادی که عملکرد ضعیفی دارند زودتر عصبانی می‌شوند تا از آن‌هایی که عملکرد قوی دارند؛ مدیران روی‌هم‌رفته از ماهیت کنترل‌کننده رفتار خود نسبت به کسانی که به تصور آن‌ها عملکرد ضعیفی دارند، آگاه‌اند. از نظر آن‌ها این رفتار خطایی در اجرا نیست، بلکه آگاهانه و عمدی است.
آنچه رؤسا عموماً درک نمی‌کنند، این است که کنترل‌های سخت‌گیرانه‌شان، با از بین بردن انگیزه‌ی زیردستان به دو طریق، به عملکرد آن‌ها آسیب می‌زنند: نخست، با محروم کردن آن‌ها از استقلال در کار و دوم، با ایجاد این حس در آن‌ها که برایشان ارزش قائل نیستند. کنترل‌های سفت‌و‌سخت نشان‌دهنده اعتقاد رئیس به این است که زیردست نمی‌تواند بدون راهنمایی‌های اکید او عملکرد خوبی داشته باشد. هنگامی که زیردست این انتظارات پایین را حس کند، ممکن است اعتماد‌به‌نفس او لطمه بخورد. این موضوع به‌ویژه به این دلیل مشکل‌آفرین است که تحقیقات متعدد تائید کرده‌اند افراد بر اساس سطح انتظاری که رؤسایشان از آن‌ها دارند، یا درواقع سطوح انتظاری که از خودشان دارند، عملکرد بالا یا پایین پیدا می‌کنند.
البته مدیران ارشد اغلب به ما می‌گویند: «اما من درباره موضوع انتظارات خیلی با دقت عمل می‌کنم. من روی افرادی که عملکرد پایین دارند کنترل بیشتری اعمال می‌کنم، اما مراقب هستم که این کار عدم اعتماد یا عدم اطمینان به توانایی آن‌ها را القاء نکند.» ما به آنچه این مدیران می‌گویند باور داریم؛ یعنی معتقدیم که آن‌ها تلاش زیادی می‌کنند که مقاصد خود را پنهان سازند؛ اما هنگامی که با کارمندانشان صحبت می‌کنیم، می‌فهمیم که این تلاش‌ها تا حد زیادی بی‌فایده بوده‌اند. درواقع، تحقیقات ما نشان می‌دهند که بیشتر کارمندان می‌توانند ذهن رئیسشان را بخوانند و این کار را هم می‌کنند؛ به‌ویژه، به‌خوبی می‌دانند که آیا جزء گروه خودی رئیس هستند یا گروه غیرخودی. برای این کار، فقط باید رفتاری را که با آن‌ها می‌شود، با رفتاری که با همکارانی که به آن‌ها توجه زیادی می‌شود، مقایسه کنند.
خودی‌ها با خودی‌ها، غیرخودی‌ها غریبه
رفتار رئیس با افرادی که عملکرد قوی دارند | رفتار رئیس با کسانی که عملکرد ضعیف دارند |
اهداف پروژه را تأکید محدود بر چگونگی به اجرا در آوردن پروژه مطرح می‌کند. به زیردستان آزادی می‌دهد که روش خود را برای حل مسائل یا دستیابی به اهداف انتخاب کنند. | هنگام بحث درباره وظایف و اهداف، دستور صادر می‌کند. توجه خود را، هم بر کاری که باید انجام شود و هم چگونگی انجام دادن آن متمرکز می‌کند. |
به اختلافات و خطاهای نامطلوب یا قضاوت‌های نادرست به چشم فرصت‌های یادگیری نگاه می‌کند. | با دقت اختلافات و خطاهای نامطلوب یا قضاوت‌های نادرست کارمند را زیر نظر می‌گیرد. |
با جملاتی مانند «اگر کمک خواستید به من اطلاع دهید»، خودش را در دسترس کارمند می‌گذارد. گفت‌وگوهای اتفاقی و شخصی با او دارد. | فقط در مواقعی که باید کار آن‌ها را بررسی کند، خودش را در دسترس کارمند قرار می‌دهد. گفت‌وگوهایش عمدتاً در مورد کار است. |
به نظر کارمند روی باز نشان می‌دهد و درباره آن با علاقه صحبت می‌کند. | به نظر و پیشنهاد کارمند در خصوص روش و دلیل انجام کار علاقه‌ی کمی نشان می‌دهد. |
وظایف جالب، چالش‌برانگیز و رشد دهنده به کارمند محول می‌کند. اغلب به او اجازه می‌دهد خودش کارهای موردنظرش را انتخاب کند. | به غیر از وظایف تکراری، کار دیگری به کارمند محول نمی‌کند. هنگام تفویض وظایف، حق انتخاب ناچیزی برای کارمند قائل می‌شود. کار او را به‌شدت زیر نظر می‌گیرد. |
از کارمند در خصوص راهبرد، اجرا، سیاست و رویه‌های سازمان نظر می‌خواهد. | به‌ندرت از کارمند می‌خواهد که برای سازمان یا مسائل مربوط به کار نظری بدهد. |
اغلب در اختلاف‌نظرهایی که به وجود می‌آید تسلیم نظر کارمند می‌شود. | معمولاً در مواقع عدم توافق، نظر خودش را تحمیل می‌کند. |
از کارمند به خاطر کاری که خوب انجام داده است تمجید و ستایش می‌کند. | بر کار ضعیفی که کارمند انجام داده است تأکید نشان می‌دهد. |
درست همان‌طور که تصورات رئیس درباره افرادی با عملکرد ضعیف‌تر و روش مناسب برای مدیریت آن‌ها، نقش او را در سندرم پیشگویی معطوف به شکست توضیح می‌دهد، تصورات زیردست در مورد طرز فکر رئیس هم همدستی او را در این سندرم روشن می‌سازد. دلیلش چیست؟ وقتی افراد تائید نشدن، انتقاد یا صرفاً نبود اعتماد و قدرشناسی را حس کنند، در لاک خود فرورفته و سرد می‌شوند؛ پدیده‌ای رفتاری که به شیوه‌های متعدد بروز می‌کند.
اساساً در لاک خود فرو رفتن، به معنای قطع ارتباط فکری و احساسی است. درواقع، کارمندان از ارائه‌ی بهترین عملکرد خود دست می‌کشند. از اینکه تحت سلطه و نظارت باشند خسته می‌شوند و اراده خود را برای جنگیدن بر سر ایده‌هایشان از دست می‌دهند. به قول یکی از زیردستان: «رئیسم درباره چگونگی انجام دادن کلیه جزئیات کارم دخالت می‌کند. من هم به‌جای بحث کردن با او، دست‌آخر می‌خواستم به او بگویم، بیخیال، فقط به من بگو از من می‌خواهی چه‌کاری انجام دهم و من همان کار را خواهم کرد. کاملاً مثل یک ربات.» و همان‌طور که کارمند دیگری که تصور می‌شد عملکرد ضعیفی دارد، گفت: «هنگامی که رئیس به من می‌گوید کاری انجام بدهم، آن کار را طوری مصنوعی انجام می‌دهم که انگار یک ربات هستم».
همچنین، در لاک خود فرو رفتن، قطع رابطه‌ی شخصی را هم شامل می‌شود؛ که اساساً دربرگیرنده‌ی کاهش ارتباط با رئیس است. این قطع رابطه، تا حدی از ماهیت ارتباطات قبلی که لحن منفی داشتند نشأت می‌گیرد. همان‌طور که یکی از زیردستان گفت: «زمانی ارتباط زیادی با رئیسم برقرار می‌کردم تا اینکه دیدم تنها چیزی که از او می‌شنوم بازخوردهای منفی است؛ بعدازآن کم‌کم از او دوری کردم».
کارکنانی که تصور می‌رود عملکرد ضعیفی دارند، علاوه بر نگرانی از ریسک بروز بازخورد منفی، نگران آن‌اند که تصویری که از آن‌ها ساخته‌شده است خراب‌تر شود. به تبعیت از عبارت قصار «بهتر است ساکت باشید و احمق به نظر برسید تا اینکه دهان باز کنید و این را ثابت کنید.» آن‌ها از ترس اینکه کمبود‌ها و ناتوانی‌های خود را بیشتر از این برملا کنند درخواست کمک نمی‌کنند و همچنین، اطلاعات کمتری از خود بروز می‌دهند. اگر کارمندی که تصور می‌شود عملکرد ضعیفی دارد با این کارها خود را مطرح کند، ممکن است موجب شود که رئیس هنگامی‌که اقدامی لازم نیست، از خود واکنش نامعقول نشان بدهد و موضوع را رها نکند. همان‌طور که یکی از همین کارکنان چنین ماجرایی را برای ما گفت: «فقط خواستم رئیسم را از موضوع کوچکی مطلع کنم که کمی خارج از امور عادی بود، به‌محض اینکه به آن مسئله اشاره کردم، شروع به گیر دادن به من کرد و دیگر موضوع را رها نکرد. من می‌بایست دهانم را بسته نگاه می‌داشتم. الآن دیگر مراقب هستم».
سرانجام، در لاک خود فرو رفتن می‌تواند معنای قرارگیری در حالت تدافعی نیز باشد. بسیاری از افرادی که تصور می‌شود عملکرد ضعیفی دارند، کم‌کم انرژی بیشتری را به توجیه خودشان اختصاص می‌دهند. آن‌ها با پیش‌بینی اینکه شخصاً به خاطر شکست‌هایشان سرزنش خواهند شد، فوراً به دنبال بهانه می‌گردند. دست‌آخر، وقت زیادی را صرف نگاه به گذشته و وقت کمتری را صرف نگاه به مسیر پیش‌رو می‌کنند. نظیر نمونه استیو، سرپرست کارخانه‌ای که قبلاً درموردش توضیح داده شد، این برخورد دفاعی می‌تواند به سرپیچی یا حتی مخالفت دائمی با نظریات رئیس منجر شود. درحالی‌که ممکن است این نظریه که زیردست ضعیف با رئیسش سرشاخ می‌شود غیرمنطقی به نظر برسد، می‌تواند انعکاس حرفی باشد که آلبر کامو گفته است: «زمانی که حق انتخاب نداریم، فقط آزادیم که نه بگوییم».
این سندرم پرهزینه است
سندرم پیشگویی معطوف به شکست دو هزینه آشکار دارد: هزینه‌ی عاطفی که زیردست پرداخت می‌کند و هزینه‌ی سازمانی که مربوط به ناتوانی شرکت در گرفتن بهترین نتیجه از کارمند است. با این وجود، هنوز هزینه‌های دیگری وجود دارند که باید در نظر گرفته شوند که برخی از آن‌ها غیرمستقیم و در بلندمدت اتفاق می‌افتند.
رئیس بابت این سندرم به شکل‌های مختلفی هزینه می‌پردازد: اول، روابط پرتنش با کسانی که تصور می‌شود عملکرد ضعیفی دارند، اغلب انرژی عاطفی و فیزیکی رئیس را تحلیل می‌برد. نقاب ادب به چهره زدن و وانمود کردن به اینکه همه‌چیز خوب است، درحالی‌که هر دو طرف می‌دانند که این‌طور نیست، می‌تواند بسیار فرساینده باشد. به‌علاوه، انرژی اختصاص‌یافته به نظارت زیاد در جهت اصلاح این روابط یا بهبود عملکرد زیردست، مانع از مشارکت رئیس در سایر فعالیت‌ها می‌شود، امری که اغلب رئیس را سرخورده یا حتی خشمگین می‌کند.
به‌علاوه، همان‌طور که سایر کارمندان سازمان، رفتار رئیس با کسانی را که عملکرد ضعیف‌تری دارند مشاهده می‌کنند، این سندرم می‌تواند وجهه رئیس را خدشه‌دار کند. اگر رفتار رئیس با زیردستی، غیرمنصفانه محسوب شود یا حمایت‌گرانه نباشد، ناظران این عمل، درس عبرت می‌گیرند. کسی که عملکرد عالی داشت، در مورد رفتار کنترل‌کننده و انتقاد‌های بی‌مورد رئیسش از زیردستی دیگر، به ما این‌طور گفت: «رفتار او این احساس را به ما می‌دهد که گویی به درد نمی‌خوریم». ازآنجایی‌که سازمان‌ها به‌طور روزافزونی از مزایای یادگیری و توانمندسازی حمایت می‌کنند، مدیران باید بکوشند علاوه برگرفتن نتیجه، اعتبارشان را به‌عنوان یک مربی نیز بالا ببرند.
سندرم پیشگویی معطوف به شکست همچنین پیامدهای ناگواری برای کلیه تیم‌ها دارد. بی‌اعتقادی به کارکنانی که تصور می‌شود عملکرد ضعیفی دارند می‌تواند رؤسا را وسوسه کند که بار زیادی را روی دوش کسانی بگذارند که بهترین عملکرد را دارند. رؤسا دوست دارند وظایف مهم را به کسانی واگذار کنند که بتوان برای انجام سریع و با تمام وجود کار، روی آن‌ها حساب کرد و همچنین کسانی که به دلیل باورهای مشترکشان با سازمان، فراتر از وظایف خود عمل می‌کنند. همان‌طور که رئیسی به حالت نیمه شوخی به ما گفت: «قانون شماره یک: اگر می‌خواهید کاری انجام شود، آن را به دست کسی بدهید که سرش شلوغ است؛ دلیلی وجود دارد که آن شخص سرش شلوغ است».
افزایش بار کاری ممکن است مدیریت بهتر زمان را به کسانی که تصور می‌شود عملکرد عالی دارند، به‌ویژه هنگامی که می‌کوشند وظایف را با اثربخشی بیشتر به زیردست‌های خود تفویض کنند، یاد بدهد؛ هرچند در بسیاری از موارد، این افراد بار بیشتر و فشار شدید‌تری را جذب کرده و تحمل می‌کنند، امری که با گذشت زمان آسیب‌های شخصی به آن‌ها وارد می‌کند و توجهی را که می‌توانند معطوف به دیگر ابعاد شغل خود بکنند، به‌ویژه ابعادی که مزایای درازمدت به بار می‌آورد، کاهش می‌دهد. در بدترین حالت، قرار دادن بار بیشازحد بر دوش کارکنانی که عملکردهای قوی دارند ممکن است به از پا درآمدن آن‌ها منجر شود.
روحیه تیم نیز ممکن است از بیگانه شدن فزاینده اعضایی از تیم که تصور می‌شود عملکرد ضعیفی دارند لطمه ببیند. تیم‌های بزرگ به انجام مأموریتی مشترک، اشتیاق و تعهد دارند. حتی وقتی اعضای غیرخودی از نظر رئیس تلاش می‌کنند که رنجش خود را از این موضوع پنهان کنند، سایر اعضای گروه این فشار روحی را احساس می‌کنند. مدیری به یاد می‌آورد که کل تیم چه قدر از مشاهده اینکه رئیسشان هر هفته یکی از هم‌تیمی‌هایشان را سین‌جیم می‌کرد ناراحت بودند. او گفت: «تیم مانند یک اندام فعال است. اگر یکی از اعضایش آسیب ببیند، کل تیم آن درد را احساس می‌کند».
به‌علاوه، زیردست‌هایی که احساس بیگانگی می‌کنند، اغلب ناراحتی‌شان را در خودشان نمی‌ریزند. آن‌ها در راهرو‌ها یا هنگام نهار به دنبال همدرد و گوش‌هایی شنوا می‌گردند که اتهامات متقابل و گلایه‌هایی را که از آن‌ها شده بازگو کرده و خودشان را تخلیه کنند. آن‌ها نه‌تنها وقت خود را تلف می‌کنند، همکاران خود را نیز از کار ثمربخش بازمی‌دارند؛ و وقت و انرژی ارزشمند به‌عوض آن‌که بر مأموریت تیم متمرکز شود به سمت بحث در مورد سیاست‌ها و عوامل محرک داخلی منحرف می‌شود.
سرانجام، سندرم پیشگویی معطوف به شکست برای زیردستانی که تصور می‌شود عملکرد ضعیفی دارند نیز پیامدهایی به همراه دارد. ضعیف‌ترین کودک مدرسه را در نظر بگیرید که یک قلدر او را به زیر مشت و لگد گرفته است؛ کودکی که با او بدرفتاری شده است، اغلب به خانه می‌رود و به خواهر و برادرهای کوچک‌تر خود زور می‌گوید. همین مطلب درباره افرادی که در گروه غیرخودی رئیس قرار دارند نیز صادق است. هنگامی که نوبت به آن‌ها می‌رسد که کارکنان خود را مدیریت کنند، اغلب عیناً همان رفتاری را که رؤسایشان با آن‌ها کرده‌اند تکرار می‌کنند. آن‌ها در تائید نتایج خوب کوتاهی می‌کنند و یا اغلب به‌طور افراطی بر کارمندانشان نظارت می‌کنند.
Prepare to fail Syndrome
Part 1
March 1998
Harvard Business Review
