چگونه به کارمندان خود انگیزه می‌دهید؟ قسمت دوم

چگونه به کارمندان خود انگیزه می‌دهید 

قسمت دوم

تاریخ انتشار : سپتامبر   1987

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

مثلث ابدی

سه فلسفه‌ی کلی در مورد مدیریت پرسنل وجود دارد. اولی بر اساس نظریه‌ی سازمانی، دومی بر اساس مهندسی صنایع و سومی بر اساس علوم رفتاری است.

نظریه‌پردازان سازمانی معتقدند که نیازهای انسان یا خیلی غیرمنطقی‌اند یا به‌قدری متنوع و با شرایط خاص تطبیق‌پذیر هستند که کارکرد اصلی مدیریت کارکنان این است که به‌اندازه‌ای که شرایط حکم می‌کند، عمل‌گرا و واقع‌بین باشند. استدلال آن‌ها این است که درنتیجه‌ی سازمان‌دهی مشاغل به شکل مناسب، مؤثرترین ساختار شغلی پدید خواهد آمد و مطلوب‌ترین نگرش‌های شغلی نیز به دنبال آن پدیدار خواهند شد.

به اعتقاد مهندسان صنایع، بشر تمایلات مکانیکی دارد و دارای انگیزه‌های اقتصادی است و بهترین راه برآوردن این نیازهای بشر، آن است که کارآمدترین فرایند کاری را برای افراد مهیا کنیم؛ بنابراین، هدف مدیریت کارکنان باید فراهم کردن مناسب‌ترین نظام تشویقی و طراحی شرایط کاری ویژه‌ای باشد که کارآمدترین بهره‌برداری از ماشین‌ انسانی را تسهیل کند. مهندسان بر این باورند که با ساختار‌بندی مشاغل به شیوه‌ای که به مؤثرترین عملکرد منجر شود، می‌توانند به سازمان‌دهی بهینه‌ی کار و نگرش‌های کاری مناسب دست یابند.

دانشمندان علوم رفتاری بر احساسات گروهی، نگرش تک‌تک کارمندان و فضای اجتماعی و روان‌شناختی سازمان تمرکز می‌کنند. این باور بر یک یا چند نیاز مختلف بهداشت روانی و انگیزه‌بخش تأکید می‌کند. رویکرد آن به مدیریت کارکنان به‌طورکلی تأکید بر نوعی آموزش روابط انسانی به امید ایجاد نگرش‌های سالم در کارکنان و ایجاد فضایی سازمانی است که با ارزش‌های انسانی متناسب باشد. این روش بر این باور استوار است که نگرش‌های مناسب منجر به شغل و ساختار سازمانی مؤثر خواهد شد.

همواره بحث داغی در ارتباط با اثربخشی کلی رویکردهای نظریه‌پردازان سازمانی و مهندسان صنایع وجود دارد. هر دو آشکارا دستاوردهای بسیار داشته‌اند؛ اما پرسشی که دانشمندان علوم رفتاری را آزار می‌دهد این است که هزینه‌ی مشکلات انسانی درنهایت، منجر به مخارج بیشتر سازمان می‌شود چه معنایی دارند؟ مثل، راهبردهای احیا، غیبت‌ها، اشتباهات، نقض مقررات ایمنی، اعتصابات، محدودیت‌های تولید، دستمزدهای بالا و مزایای زیاد؟ از طرف دیگر، دانشمندان علوم رفتاری، با استفاده از روش خود، به سختی می‌توانند به‌طور مستند، پیشرفت مدیریت کارکنان را نشان دهند.

بر اساس پیشنهاد نظریه‌ی انگیزه و بهداشت روانی، کار برای بهره‌برداری اثر‌بخش از کارکنان باید غنی شود. چنین تلاش نظام‌مندی برای انگیزه‌بخشی به کارمندان از طریق دست‌کاری عوامل انگیزه دهنده، تازه اول کار است. اصطلاح غنی‌سازی شغلی، این جنبش تازه شکل‌گرفته را توضیح می‌دهد. از اصطلاح قدیمی‌تر، یعنی توسعه شغلی به این دلیل باید اجتناب کرد که مرتبط با ناکامی‌هایی در گذشته است که از عدم درک مشکل ناشی شده‌اند. غنی‌سازی شغلی فرصتی برای رشد روانی کارمندان فراهم می‌کند، و این در حالی است که توسعه شغلی، صرفاً کاری را از لحاظ ساختاری، بزرگ‌تر می‌کند. ازآنجایی‌که علم غنی‌سازی شغلی بسیار جدید است، این مقاله تنها اصول و گام‌های عملی‌ای را که به تازگی از دل چندین آزمایش موفق در صنعت پدیدار شده‌اند مطرح می‌کند.

غنی‌سازی شغلی

مدیریت در تلاش برای غنی کردن برخی مشاغل، اغلب به‌جای این‌که برای کارکنان در مشاغلی که به آن‌ها عادت دارند فرصت رشد ایجاد کند، مشارکت شخصی آن‌ها را کاهش می‌دهد. چنین تلاش‌هایی که آن را توسعه شغلی افقی خواهم نامید (متضاد با توسعه عمودی یا ایجاد عوامل انگیزه‌بخش)، مشکل برنامه‌های قبلی توسعه شغل¹ بود. توسعه شغلی صرفاً بی‌معنایی شغل را وسعت می‌بخشید. برخی از مثال‌های این روش و تأثیر آن‌ها عبارت‌اند از:

• به چالش کشیدن کارکنان با افزایش مقدار تولید موردنظر: آیا هر کارمندی که ۱۰ هزار پیچ را در روز محکم می‌کند، می‌تواند ۲۰ هزار پیچ را هم در روز محکم کند؟ این مسئله مثل ضرب صفر در صفر است، که طبق علم، حساب برابر با صفر می‌شود.
• اضافه کردن یک وظیفه‌ی بی‌معنای  دیگر به وظیفه‌ی موجود، مثل اضافه کردن برخی فعالیت‌های عادی دفتری، باز هم مانند ضرب صفر در صفر است.
• عوض کردن وظایف تعدادی از مشاغل که باید غنی شوند، مثل، ابتدا شستن ظرف‌های معمولی و سپس شستن ظرف‌های نقره‌ای؛ باز هم مثالی از جایگزین کردن صفری با صفر دیگر است.
• حذف کردن دشوارترین بخش‌های کار، برای آزاد کردن کارکنان، تا بیشتر به کارهای آسان برسند. این روش سنتیِ مهندسی صنعتی، با کاستن از کار، به امید انجام دادن کارهای بیشتر معادل است.

این‌ها شکل‌های معمول توسعه‌ی افقی است که اغلب، در جلسات بارش فکری اولیه، درباره‌ی غنی‌سازی شغلی، مطرح می‌شوند. اصول توسعه‌ی عمودی تا کنون با جزئیات کامل تدوین‌نشده‌اند و تقریباً اصولی کلی هستند، اما برای بررسی اصول توسعه‌ی شغلی عمودی هفت نقطه‌ی شروع مفید قابل مطرح است:

نکات تکمیلی: «اصول توسعه‌ی شغلی عمودی»

کاربرد موفقیت‌آمیز

نمونه‌ای از آزمایش موفق غنی‌سازی شغلی، تمایز بین توسعه عمودی و افقی شغل را نشان می‌دهد. افراد شرکت‌کننده در این تحقیق را مکاتبه کنندگان با سهامدارانی تشکیل می‌دهند که توسط یک شرکت بسیار بزرگ استخدام‌شده‌اند. ظاهراً کاری که این مکاتبه کنندگان آموزش‌دیده باید انجام دهند بسیار پیچیده و چالش‌برانگیز است؛ اما مشخص شد که تقریباً همه‌ی شاخص‌های عملکرد و نگرش شغلی پایین بوده و مصاحبه‌های حین خروج، تائید کردند که همه‌چیز صرفاً در حد حرف بوده و چالشی در کار نبوده است.

پروژه‌ی غنی‌سازی شغلی به شکل آزمایشی با یک گروه، تحت عنوان «توفیق گرا» شروع شد، که شغل این گروه با استفاده از اصول توضیح داده شده در بخش اصول توسعه‌ی شغلی عمودی، غنی شد. و گروه مقابل، با نام «کنترل»، به‌صورت سنتی به کارش ادامه داد. (همچنین دو گروه دیگر مستقل از مکاتبه کنندگان نیز تشکیل شدند که به اصطلاح، اثر هاثورن را اندازه بگیرند؛ یعنی ببینند که آیا بهره‌وری و نگرش‌های کارکنان نسبت به شغلشان به‌صورت مصنوعی و صرفاً به دلیل این‌که احساس می‌کنند کمپانی برای انجام دادن کاری متفاوت یا جدید توجه بیشتری به آن‌ها مبذول می‌کند، تغییر یافته است یا خیر. نتایج این گروه‌ها به‌طور قابل‌ملاحظه‌ای مشابه نتایج گروه کنترل بود و به خاطر ساده نگه‌داشتن بحث، در این مقاله به آزمایش آن‌ها پرداخته نخواهد شد). هیچ‌گونه تغییر دیگری در بهداشت روانی هیچ‌یک از گروه‌ها، غیر از تغییر افزایش معمول حقوق که به‌هرحال انجام می‌گرفت، صورت نپذیرفت.

در دوماهۀ‌ نخست، به‌طور میانگین، هر هفته تغییرات یکی از هفت عامل انگیزه‌بخش فهرست شده در جدول اصول توسعه‌ی عمودی، در گروه توفیق گرا اعمال می‌شد. در پایان ماه ششم، عملکرد اعضای این واحد از همتایان خود در گروه کنترل، پیشی گرفت؛ علاوه بر این، نتایج، بیانگر افزایش قابل‌توجه علاقه‌مندی به شغل در افراد نیز بود. نتایج دیگر نشان دادند که گروه توفیق گرا غیبت کمتری داشت و در نتیجه، میزان ترفیع شغلی‌اش هم بسیار بیشتر بود.

 (محل قرار دادن نمودار «عملکرد کارمندان در آزمایش شرکت» صفحه 51 از نشر هنوز)

نمودار عملکرد کارمندان در آزمایش شرکت، تغییرات عملکرد گروه را در ماه فوریه و مارس، یعنی قبل از شروع دوره‌ی تحقیق، و همچنین در پایان هر ماه از دوره‌ی تحقیق، نشان می‌دهد. شاخص خدمات سهام‌داران، بیانگر کیفیت نامه‌ها، از جمله دقت در اطلاعات و سرعت پاسخ‌گویی به نامه‌های درخواست سهامداران است. شاخص ماه جاری، به‌صورت میانگینِ دو ماه قبل محاسبه شده است که درنتیجه، درصورتی‌که شاخص ماه‌های قبل پایین باشند، بهبود این شاخص به سختی حاصل می‌شود. پیش‌ از آغاز دوره‌ی شش‌ماهه، افراد گروه توفیق گرا عملکردی بسیار پایین داشتند و شاخص خدماتی عملکرد آن‌ها پس از به کار گرفتن انگیزه بخش‌ها نیز به دلیل عدم اطمینان حاکم، پس از مسئولیت‌هایی که جدیداً واگذار می‌شدند همچنان به نزول ادامه می‌داد؛ اما در ماه سوم بالأخره عملکرد، بالا رفت و خیلی زود اعضای این گروه به سطح بالایی از پیشرفت دست یافتند.

(محل قرار دادن «نمودار تغییرات نگرش درباره‌ی وظایف شغلی در آزمایش شرکت» صفحه 54 از نشر هنوز)

نمودار «تغییرات نگرش درباره‌ی وظایف شغلی در آزمایش شرکت» نگرش دو گروه را نسبت به شغلشان نشان می‌دهد که یک‌بار در پایان ماه مارس، یعنی درست قبل از ارائه‌ی اولین انگیزه بخش‌ها و مجدد، در پایان ماه سپتامبر سنجیده شد. از مکاتبه کنندگان ۱۶ سؤال پرسیده شد که همگی به انگیزه مربوط می‌شدند؛ به‌عنوان‌مثال، یک پرسش چنین بود: «از نظر شما، شغلتان چند فرصت برای همکاری‌های ارزشمند در اختیارتان قرار می‌دهد؟» پاسخ‌ها در مقیاس ۱ تا ۵  ارائه می‌شد و بیشترین امتیازی که فرد می‌توانست به دست آورد ۸۰ بود. افراد گروه توفیق گرا پس از آزمایش‌، در مورد شغل خود بسیار مثبت‌تر فکر می‌کردند، درحالی‌که نگرش گروه کنترل تقریباً همان‌طور مانده بود (افت اعداد از لحاظ آماری مهم و معنی‌دار نیست).

برای یافتن پاسخ این سؤال که «ساختار شغل این مکاتبه کنندگان چگونه عوض شده بود؟» جدول «توسعه در مقابل غنی کردن وظایف مکاتبه کنندگان در آزمایش کمپانی»، با فرض اینکه تغییرات توسعه‌ی افقی و تغییرات واقعی توسعه‌ی شغلی عمودی در کار واحد توفیق گرا اعمال شدند، پیشنهاداتی را ارائه می‌دهد.

توسعه در مقابل غنی‌سازی وظایف مکاتبه کنندگان در آزمایش کمپانی

پیشنهادهای رد شده‌‌ی توسعه افقی:

می‌توان با استفاده از نرخی که دستیابی به آن دشوار باشد، سهمیه‌های قطعی برای نامه‌هایی که باید در هرروز پاسخ داده شوند تعیین کرد.

منشی‌ها می‌توانند خودشان نامه‌ها را تایپ و تنظیم کنند و یا هر وظیفه‌ی دفتری دیگر را به عهده بگیرند.

کلیۀ درخواست‌های سخت و پیچیده را می‌توان به معدودی منشی واگذار کرد تا باقی آن‌ها سرعت پاسخگویی و بازدهی بیشتری داشته باشند. این وظایف نیز می‌توانند بین افراد جابه‌جا شوند.

منشی‌ها را می‌توان بین واحدهایی که مشتریان مختلف را مدیریت می‌کنند جابه‌جا کرد و سپس به واحد خودشان برگرداند.

گام‌هایی برای غنی‌سازی شغلی

حال که ایده انگیزه دهنده‌ها را در عمل توضیح دادیم، گام‌هایی که مدیران باید در به‌کارگیری این اصول بردارند، فهرست می‌کنیم:

1. آن شغل‌هایی را انتخاب کنید که در آن‌ها، (الف) سرمایه‌گذاری در مهندسی صنایع، تغییرات پرهزینه‌ای را ایجاد نمی‌کند؛ (ب) نگر‌ش‌ها ضعیف هستند؛ (ج) عوامل بهداشت روانی بسیار پرهزینه می‌شود و (د) انگیزه، به ایجاد تفاوت در عملکرد افراد منجر می‌شود.
2.  با این اعتقاد به سراغ این مشاغل بروید که آن‌ها را می‌توان تغییر داد. سال‌ها پیروی از سنت‌های قدیمی، مدیران را به این باور رسانده است که محتوای شغل، امری مقدس بوده و تنها کاری که از آن‌ها برمی‌آید، انگیزه دادن به افراد است.
3. از طریق جلسات بارش فکری، بدون نگرانی از عملی بودن یا نبودن آن‌ها، فهرستی از تغییراتی که ممکن است شغل را غنی کنند، تهیه کنید.
4. این فهرست را غربال کنید و پیشنهاد‌هایی را که دربرگیرنده‌ی بهداشت روانی، به‌جای انگیزه واقعی هستند، از آن حذف کنید.
5. فهرست را از پیشنهاد‌های کلّی، نظیر «به آن‌ها مسئولیت بیشتر بدهید.» که به‌ندرت عملی می‌شوند، پاک کنید. این نکته ممکن است به نظر بدیهی برسد، اما شعارهای انگیزه دهنده، هیچ‌گاه صنعت را رها نکرده‌اند؛ فحوای کلمات به تازگی منطقی و سازمان‌دهی شده است، برای مثال، کلماتی مانند مسئولیت، رشد، موفقیت و چالش، مقامشان تا حد سرودهای میهن‌پرستانه برای سازمان‌ها بالا رفته است. مثل، سوگند وفاداری به پرچم را مهم‌تر از خدمت به کشور دانستن و یا شکل را مهم‌تر از محتوا دانستن، این مشکلی قدیمی است.
6. فهرست را از هرگونه پیشنهاد توسعه افقی پاک کنید.
7. از مشارکت مستقیم کارکنانی که قرار است مشاغلشان غنی شود جلوگیری کنید. ایده‌هایی که این افراد قبلاً ارائه داده‌اند، قطعاً منبع ارزشمند تغییرات پیشنهادی به شمار می‌رود؛ اما مشارکت مستقیم آن‌ها، این فرایند را با بهداشت روابط انسانی درمی‌آمیزد و به‌طور مشخص، تنها به آن‌ها حس مشارکت می‌بخشد. قرار است شغل در شرف تغییر باشد و محتوای آن باید انگیزه به وجود آورد، نه نگرش‌های مربوط به مشارکت داشتن یا چالش‌های جدانشدنی در ایجاد یک شغل. آن فرایند در مدت کوتاهی به پایان خواهد رسید و آنچه کارکنان در این تغییرات انجام می‌دهند انگیزه‌ی آن‌ها را تعیین نخواهد کرد. حس مشارکت فقط به جنبش و تحرکی کوتاه‌مدت منجر خواهد شد.
8. در اولین اقدام برای غنی‌سازی شغل، آزمایش تحت کنترلی برپا کنید. حداقل دو گروه برابر باید انتخاب شوند؛ یکی، واحد آزمایشی که در آن انگیزه دهنده‌ها به‌طور منظم و طی یک دوره‌ی زمانی مشخص، به کار گرفته می‌شوند و دیگری یک گروه کنترل که در آن هیچ تغییری ایجاد نمی‌شود. باید اجازه داد که در دوره‌ی آزمایش، عوامل بهداشت روانی در هر دو گروه، مسیر طبیعی خود را طی کند. برای ارزیابی اثربخشی برنامه‌های غنی‌سازی شغلی، آزمون‌های عملکردی و نگرش‌ شغلی پیش و پس از آزمایش ضروری است. آزمایش نگرش را باید به اقلام انگیزشی محدود کرد تا دیدگاه‌هایی که کارکنان از شغل ارائه می‌دهند، از کلیه احساسات پیرامونِ مربوط به بهداشت روان که ممکن است داشته باشند تفکیک شوند.
9. آماده مشاهده‌ی افت عملکرد، در گروه آزمایشی در چند هفته‌ی اول باشید. فرآیند آغاز کارِ جدید ممکن است به کاهش موقت اثر‌بخشی منجر شود.
10. انتظار داشته باشید که سرپرستان خط اول در طول تغییراتی که به وجود می‌آورید مقداری نگرانی و خصومت از خود نشان دهند. این نگرانی از آنجا ناشی می‌شود که می‌ترسند تغییرات، باعث عملکرد ضعیف‌تر واحدشان شود؛ و خصومت آن‌ها هنگامی بروز می‌کند که کارکنان مسئولیت‌ عملکردشان را، خود بر عهده بگیرند و دیگر نیازی به وجود سرپرست برای بررسی عملکرد آن‌ها نباشد. سرپرستان، بدون وظیفه‌ی بررسی کارهای دیگران، ممکن است فکر کنند که دیگر کاری برای انجام دادن ندارند.

اما پس از موفقیت آزمایش، سرپرستان معمولاً در‌می‌یابند که از وظایف سرپرستی و مدیریتی غفلت کرده و یا هرگز آن‌ها را بر عهده نگرفته‌اند؛ زیرا همه‌ی وقت آن‌ها صرف بررسی و کنترل کار زیردستانشان می‌شد. برای مثال، سرپرستاران دستیاران آزمایشگاه در بخش تحقیق و توسعه یکی از شرکت‌های شیمیایی بزرگ که می‌شناسم به لحاظ نظری، مسئولیت آموزش و ارزیابی آن‌ها را بر عهده داشتند؛ اما این وظایف به‌صورت کارهای روزمره در‌آمده بودند که بود و نبودشان زیاد باهم تفاوت نمی‌کرد. پس از اجرای برنامه‌ غنی‌سازی شغلی که طی آن سرپرستان صرفاً ناظر منفعل عملکرد دستیاران نبودند، عملاً وقت خود را صرف بررسی عملکرد و مدیریت افراد از طریق آموزش می‌کردند.

آنچه سبک سرپرستی کارمندمحور نامیده می‌شد، نه از طریق آموزش سرپرستان، بلکه با تغییر شغل‌هایی که انجام می‌دادند، اتفاق می‌افتاد.

غنی‌سازی شغلی، پیشنهادی نیست که تنها یک‌بار اجرا شود، بلکه یکی از وظایف دائمی مدیریت است. تغییرات اولیه باید برای یک دوره زمانی طولانی‌مدت ادامه پیدا کنند. چند دلیل برای این امر وجود دارد:

• تغییرات باید از لحاظ مهارتی، کار را به حدی ارتقاء دهند که فردی که بر اساس مهارت‌هایی خاص برای آن‌ کار استخدام‌شده، واقعاً در حیطه‌ی مهارتی به چالش کشیده شود.
• کسانی که بازهم توانایی بیشتری دارند، نهایتاً خواهند توانست آن‌ را بهتر نشان بدهند و به مشاغل سطح بالاتر ارتقاء یابند.
• ماهیت عوامل انگیزه‌بخش، برخلاف عوامل بهداشت روانی، این است که اثر طولانی‌تری بر نگرش کارمندان دارند. ممکن است این شغل باز هم لازم باشد غنی شود، اما این نیاز به غنی کردن کمتر از نیاز به عوامل مربوط به بهداشت روانی بروز می‌کند.

همه‌ی مشاغل را نمی‌توان غنی کرد و همه‌ی مشاغل نیاز به غنی شدن ندارند، اما اگر فقط درصد کمی از زمان و پولی که هم‌اکنون به عوامل بهداشت روانی اختصاص داده می‌شود، به تلاش‌هایی جهت غنی‌سازی شغلی اختصاص داده شود، برگشت سرمایه‌ی صرف شده در قالب رضایت کارکنان و دستاورد‌های اقتصادی، یکی از بزرگ‌ترین سودهایی است که تاکنون، صنعت و جامعه در تلاش‌های‌ خود برای مدیریت بهتر منابع انسانی به دست آورده‌اند.

بحث غنی‌سازی شغلی را به‌سادگی می‌توان جمع‌بندی کرد، یعنی اگر در شغلی کارمندانی قابل دارید، از آن‌ها استفاده کنید. اگر نمی‌توانید از آن‌ها در آن شغل استفاده کنید، با ماشینی کردن دستگاه‌ها یا با انتخاب کسانی با توانایی کمتر، از شرشان خلاص شوید. اگر نمی‌توانید از آن‌ها استفاده کرده و یا از شرشان خلاص شوید، با یک مشکل انگیزشی رو‌به‌رو هستید.

How do you motivate your employees

Part 2

September  1987

 Harvard Business Review