چگونه به کارمندان خود انگیزه می‌دهید؟ قسمت یکم

چگونه به کارمندان خود انگیزه می‌دهید 

قسمت یکم

تاریخ انتشار : سپتامبر   1987

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

در چند مقاله، کتاب، سخنرانی و کارگاه، این پرسش با حالتی درمانده مطرح شده است که:«چطور می‌توانم کارکنانم را وادار کنم کاری را که می‌خواهم انجام دهند؟»

روانشناسی انگیزه بی‌نهایت پیچیده است و درواقع، آنچه می‌توان با حداکثر اطمینان دربارۀ آن گفت، اندک است؛ اما بی‌شک این مقاله، که نتایج آن از انجام آزمایشاتی در شرکت‌ها و سازمان‌های گوناگونی به‌دست‌آمده است، می‌تواند تا حدودی برای یافتن پاسخ آن سؤال کمک‌کننده باشد.

انگیزه بخشی با روش «کیتا»

در سخنرانی‌هایی که در مورد این مسئله برای فعالان صنایع برگزار می‌شود، متوجه شدم که حضار معمولاً مشتاق دریافت پاسخ‌های سریع و کاربردی هستند، پس بحث خود را با فرمول سرراستی برای برانگیختن افراد آغاز می‌کنم.

ساده‌ترین، مطمئن‌ترین و بی‌دردسرترین روش واداشتن افراد به انجام کاری چیست؟ آیا اینکه فقط از آن‌ها بخواهیم آن کار را انجام دهند کفایت می‌کند؟ اما اگر پاسخ دهد که مایل به انجام آن نیست، برای یافتن دلیل امتناع، قطعاً به مشاورۀ روان‌شناختی نیاز داریم. با آن شخص بگوییم «انجامش بده!»؟ پاسخ نشان خواهد داد که او شما را درک نمی‌کند و حال باید از یک کارشناس ارتباطات استفاده کنیم تا به شما نشان دهد که چگونه این مسئله را مدیریت کنید. پس به آن شخص انگیزۀ پولی بدهیم؟ کاملاً واضح است که همگی از پیچیدگی‌ها و مشکلاتی که در تنظیم و اجرای نظام پاداش است خبر داریم. به فرد یاد بدهیم چطور آن کار را انجام دهد؟ این به معنای ایجاد یک برنامه‌ی آموزشی پرهزینه است. آیا...؟ «نه!»؛ ما به یک روش ساده و آسان نیاز داریم.

در هر جمعی مدیری وجود دارد که اهل «اقدام مستقیم» است و فریاد می‌زند:« بزنیدش» و این نوع مدیران درست می‌گویند. مطمئن‌ترین و کوتاه‌ترین راه برای آن‌که کسی را وادار به انجام کاری کنیم، آن است که  «اردنگی‌ای نثارش کنیم»؛ کاری که می‌توان آن را کیتا نامید.

در گذر زمان شکل‌های مختلفی از کیتا به وجود آمده است:

کیتای فیزیکی منفی

از این نوع کیتا در گذشته مکرراً استفاده می‌شده است، اما این روش سه نقص اساسی دارد: (۱) خشن است (۲) با تصویر باارزش خیرخواهی، که اغلب سازمان‌ها به آن حرمت می‌گذارند، تناقض دارد و (۳) ازآنجایی‌که این روش یک حمله فیزیکی است، مستقیماً سیستم خودگردان را تحریک می‌کند و اغلب، منجر به بازخوردی منفی می‌شود؛ یعنی ممکن است کارمند هم متقابلاً واکنشی فیزیکی نشان دهد. این عوامل به پیدایش تابوهای معین، علیه استفاده از کیتای فیزیکی منفی منجر شده است.

کیتای روان‌شناختی منفی

در پرده‌برداری از منابع بی‌پایان آسیب‌های روانی و روش‌های مناسب برای تطابق یافتن با آن‌ها، روان‌شناسان به نجات کسانی آمدند که دیگر اجازه نداشتند از کیتای فیزیکی منفی استفاده کنند. دلیل استفاده افراد از این کیتا به چند خاطر است؛ اول اینکه برخلاف کیتای فیزیکی، ظلم آن مشهود نیست؛ دوم، ازآنجایی‌که مرکز فوقانی، قشر مغز را با قوای

1.Cortical centers: قشر مغز، لایه‌ی نازک خاکستری پوشاننده‌ی سطح مغز است. این لایه از سلول‌های عصبی مغز تشکیل‌شده است. ضخامت آن در نواحی مختلف مغز متفاوت است، ولی تقریباً در همه‌جا ضخامتی بین 2 تا 4 میلی‌متر دارد. قشر مغز مسئول کلیه‌ی رفتارهای ارادی انسان است. رفتارهای شناختی انسان نیز از این عضو سرچشمه می‌گیرد. م.

بازدارنده‌اش تحت تأثیر قرار می‌دهد، امکان عکس‌العمل فیزیکی فرد مقابل را کاهش می‌دهد. سوم، چون تعداد درد‌های روانی‌ای که شخص می‌تواند حس کند، تقریباً بی‌نهایت است، جهت و محل احتمالات کیتا چندین برابر افزایش می‌یابد. چهارم، شخصی که کیتای روانی را مدیریت می‌کند، می‌تواند از بالا شاهد همه‌چیز باشد و اجازه دهد سیستم، خود این کار کثیف را انجام دهد. پنجم، آن‌هایی که این نوع کیتا را به کار می‌گیرند فکر می‌کنند نسبت به دیگران برتری داشته و به‌نوعی رضایت از خود دست پیدا می‌کنند. سرانجام، اگر کارمند شکایت کند، همیشه می‌توانند آن کارمند بخت‌برگشته را به پارانویا متهم کنند، چراکه هیچ مدرک ملموسی دال بر حمله‌ی واقعی وجود ندارد.

حال باید پرسید کیتاهای منفی چه نتیجه‌ای دارند؟ اگر من به شما یک اردنگی بزنم( چه فیزیکی چه روانی) چه کسی انگیزه می‌گیرد؟ من انگیزه می‌گیرم و شما حرکت می‌کنید! پس کیتاهای منفی منجر به انگیزه نمی‌شوند، بلکه فقط به حرکت می‌انجامند؛ و ما به دنبال «فقط حرکت» نیستیم. درست است؟!

کیتای مثبت

حالا اگر به شما بگویم:«این کار را برای من یا شرکت انجام دهید و در مقابل، به شما پاداش، مشوق، مقام بیشتر، ترفیع و از این قبیل مزایا که در سازمان‌های صنعتی رایج است، خواهم داد»، آیا به شما انگیزه می‌دهم؟ نظری که از بیشتر مدیران دریافت می‌کنم این است:«بله، قطعاً!».

اما من سگی دارم که الآن یک ساله است. وقتی توله‌ای کوچک بود و می‌خواستم او را به حرکت درآورم، با پا به پشتش می‌زدم و او حرکت می‌کرد. اکنون که یاد گرفته طبق دستورات من عمل کند، هنگامی‌که می‌خواهم راه بیفتد، یک بیسکوئیت بالا می‌گیرم. در این حالت چه کسی انگیزه دارد، من یا سگ؟ سگ بیسکوئیت را می‌خواهد، اما این من هستم که می‌خواهم او حرکت کند. باز هم من کسی هستم که انگیزه دارد و سگ موجودی است که فقط حرکت می‌کند. در این مورد، همه‌ی آنچه من انجام دادم به کار بردن صریح کیتا بود؛ به‌جای اینکه هلش بدهم، او را کشیدم. وقتی صنعت می‌خواهد از چنین کیتاهای مثبتی استفاده کند، انواع و اقسام راهکارهایی مانند آن بیسکوئیت دارد، برای اینکه کارمندان را وادار کند کار را انجام بدهند.

پس...کیتا انگیزه‌بخش نیست، محرک است.

خلاصه‌ی کلام:

حال تصور کنید نیروهای کارتان چنان باانگیزه‌اند که از ساعات کاری بیشتر لذت می‌برند و نه ساعات کاری کمتر، داوطلبانه مسئولیت بیشتر به عهده می‌گیرند و به کار چالش‌برانگیزشان، نه به فیش حقوقی و پاداش‌هایشان، می‌بالند. آیا این رویایی محال است؟ درصورتی‌که نیروی دور از انتظار پشت انگیزه و غیر مؤثر بودن بیشتر مشوق‌های عملکردی را که با عقل جور درنمی‌آیند، درک کنید؛ چنین رویایی خیلی هم دور از ذهن نیست. به‌رغم توجه رسانه‌ها به‌عکس این قضیه، انگیزه از مزایا، دفاتر کار مجلل و باشکوه یا حتی ارتقای شغلی و دستمزد به وجود نمی‌آید. این مشوق‌های بیرونی ممکن است افراد را تحریک کنند که مشتاقانه کار کنند، اما آن‌ها احتمالاً مادامی سخت کار می‌کنند که افزایش حقوق یا ارتقای شغلی بعدی‌ای در کار باشد.

واقعیت چیست؟ شما و سازمانتان فقط نیروی محدودی برای انگیزه دادن به کارکنان دارید. بله، حقوق غیرمنصفانه ممکن است به روحیه آن‌ها آسیب برساند، اما وقتی فیش حقوقی چاق‌وچله و دیگر مشوق‌های بیرونی را پیشنهاد می‌کنید، افراد لزوماً سخت‌تر یا هوشمندانه‌تر کار نخواهند کرد. چرا؟ بیشتر ما با پاداش‌های درونی، انگیزه می‌گیریم: کار جالب و چالش‌برانگیز و فرصت موفقیت و رشد کردن به ‌جایگاهی با مسئولیت بیشتر.

البته شما باید مشوق‌های بیرونی را فراهم و ارائه کنید. کلید اصلی برای انگیزه دادن به کارمندانتان، دادن امکان فعال کردن موتور محرک درونیِ انگیزه‌شان است. در غیر این صورت، مجبورید خودتان هر بار تلاش کنید که باتری‌های انگیزه‌شان را دوباره و دوباره شارژ کنید.

افسانه‌هایی درباره انگیزه

چرا کیتا انگیزه‌بخش نیست؟ اگر من به سگم ضربه‌ای بزنم ( چه از جلو، چه از پشت)، او حرکت خواهد کرد و زمانی که می‌خواهم دوباره حرکت کند، چه باید بکنم؟ باید مجدداً به او لگد بزنم. و به همین ترتیب، اگر بخواهیم فردی حرکت کند، باید باتری او را شارژ کرد و باز شارژ کرد و باز هم شارژ کرد؛ اما تنها زمانی می‌توانیم در مورد انگیزه صحبت کنیم که فرد، موتور محرک خودش را داشته باشد. بنابراین، در این حالت، فرد نیازی به محرک بیرونی ندارد، چراکه خودش می‌خواهد این کار را انجام دهد.

حال با داشتن این نکته در ذهن، می‌توانیم برخی از روش‌های کیتای مثبت را مرور کنیم که به‌عنوان تلاش برای «القای انگیزه» درست‌شده بودند:

1. کاهش زمان کار

این شیوه بیانگر روشی عالی در جهت انگیزه‌بخشی به افراد برای کار کردن است، یعنی دور کردن آن‌ها از کار! طی ۵۰ یا ۶۰ سال گذشته، زمانی را که کارکنان صرف شغلشان می‌کنند (رسمی و غیر‌رسمی) کاهش داده، تا درنهایت، به تعطیلات آخر هفته رسیده‌ایم. نوع دیگر و جالب‌توجه این رویکرد، افزایش برنامه‌های تفریحی خارج از ساعات کار است. به نظر می‌رسد فلسفه‌ی این کار در این است: کسانی که با هم‌بازی می‌کنند، با هم نیز کار می‌کنند. اما حقیقت این است که افرادِ باانگیزه، در جست‌وجوی ساعات کار بیشتر هستند، نه کمتر.

2. افزایش دائمی دستمزدها

آیا این کار به افراد انگیزه داده است؟ بله، تا به دنبال افزایش دستمزد بعدی باشند. هنوز هم می‌توان از برخی متخصصان قرون‌وسطایی شنید که می‌گویند بحران مالیِ خوب، کارکنان را به حرکت وا‌می‌دارد. این مدیران فکر می‌کنند که اگر افزایش دستمزد‌ها باعث انجام کاری نشود، کاهش دستمزدها قطعاً کار را راه خواهد انداخت.

3. مزایای شغلی

صنعت با فراهم کردن کمک‌های از گهواره تا گور، در تأمین رفاه، روی دست همه‌ی دولت‌های رفاه‌محور زده است. هزینه مزایا در آمریکا به تقریباً ۲۵ درصد دستمزد دلاری رسیده است؛ و حتی شرکتی را سراغ دارم که مدتی «کلوب مزایای ماهانه» ای را به‌طور غیررسمی راه انداخته بود، و با این‌حال، همچنان به دنبال انگیزه بیشتر از این طریق، برای کارکنان هستیم.

افراد زمان کمتری را صرف کار می‌کنند و بیشتر از هر زمان دیگر پول و امنیت دریافت می‌کنند و این روند را نمی‌توان معکوس کرد. این مزایا دیگر پاداش نیستند، بلکه تبدیل به‌حق مسلم افراد شده‌اند: هفته‌ای شش روز کار کردن غیرانسانی است، روزی ده ساعت کار کردن بهره‌کشی است، بیشتر کردن پوشش خدمات درمانی یک رفتار مقبول است و حق خرید سهام مایه نجات قوه ابتکار آمریکایی است. اگر دریافتی‌ها به‌طور مداوم افزایش نیابند، واکنش روان‌شناختی کارکنان این است که کمپانی دارد قواعد رایج بازی را تغییر می‌دهد.

زمانی که صنعت به‌تدریج متوجه شد که گستاخی اقتصاد و کارمندان تنبلشان سیری‌ناپذیر است، کم‌کم به حرف دانشمندان رفتارشناسی‌ای گوش کرد که به دلیل ندانستن نحوه‌ی برخورد با افراد و استفاده از سنت‌های بشر‌دوستانه به‌جای پژوهش‌های علمی، از مدیران انتقاد می‌کردند.

 بنابراین به‌سادگی کیتای بعدی به وجود آمد.

4. آموزش روابط انسانی

بیش از سی سال آموزش دیگران و به کار بستن رویکرد‌های روان‌شناختی برای کار با افراد، به برنامه‌های روابط انسانی پرهزینه و در پایان، طرح همان پرسش اولیه در مورد روابط رسیده‌ایم: چطور به کارکنان انگیزه می‌دهید؟ در اینجا نیز همان افزایش توقعات روی داده است. سی سال پیش فقط لازم بود درخواست کنید:«لطفاً روی زمین تف نکنید.» اما امروزه همان تذکر به سه «لطفاً» نیاز دارد تا کارمند احساس کند که مافوق او طرز برخورد مناسبی را از لحاظ روان‌شناختی نشان داده است.

شکست آموزش روابط انسانی با هدف ایجاد انگیزه، به این نتیجه‌گیری منجر شد که سرپرستان یا مدیران، خود از لحاظ روان‌شناختی، در نزاکت میان فردی با خودشان رو‌راست نبوده‌اند. ازاین‌رو، شکل پیشرفته‌تر کیتای روابط انسانی، یعنی آموزش حساسیت، پدیدار شد.

5. آموزش حساسیت

آیا واقعاً، واقعاً، خودتان را درک می‌کنید؟ آیا واقعاً، واقعاً، واقعاً، به افراد دیگر اعتماد دارید؟ آیا واقعاً، واقعاً، واقعاً، واقعاً، همکاری می‌کنید؟ اکنون کسانی که به سوءاستفاده‌کننده‌گانِ فرصت‌طلبِ این روش تبدیل‌شده‌اند، شکست آموزش حساسیت را، شکست اجرای واقعی (پنج‌بار) دوره‌های آموزش حساسیت اعلام می‌کنند.

مدیران منابع انسانی با فهمیدن این‌که از کیتای آسایش، اقتصادی و میان فردی سودهای موقتی می‌برند، نتیجه گرفتند که اشتباه، در عمل آن‌ها نهفته نیست، بلکه در ناتوانی کارکنان در درک کاری است که آن‌ها انجام می‌دهند. این موضوع حوزه ارتباطات را گشود که حوزه‌ی جدید کیتا و از لحاظ علمی نیز تائید شده بود.

6. ارتباطات

از یک استاد ارتباطات دعوت‌ کردند به دانشکده برنامه‌های آموزش مدیریت بپیوندد و به کارکنان در درک کاری که مدیریت برای آن‌ها می‌کند کمک کند. ایجاد نشریات داخلی، برگزاری جلسات توجیهی، دستورالعمل برای سرپرستان درباره اهمیت ارتباطات و انواع تبلیغات، حتی شورای بین‌المللی ویراستاران صنعتی، تا به امروز به‌شدت در این زمینه گسترش‌یافته‌اند. اما باز هم هیچ انگیزه‌ای به دست نیامد و این تفکر واضح شکل گرفت که شاید مدیریت به حرف کارمندان گوش نمی‌دهد.

این موضوع نیز به کیتای بعدی منجر شد.

7. ارتباطات دونفره

مدیریت دستور داد برنامه‌هایی از قبیل مشارکت گروهی، صندوق‌های پیشنهاد و پرسش‌نامه‌هایی برای درک روحیه افراد ایجاد شود. درنتیجه‌ی این دستور، هم مدیریت و هم کارکنان، بیش از همیشه با یکدیگر ارتباط داشتند و به حرف هم گوش فرا‌ می‌دادند، اما بهبود زیادی در انگیزه‌بخشی حاصل نشد.

دانشمندان علوم رفتاری، نگاه دیگری به مفاهیم و داده‌هایشان انداختند و روابط انسانی را یک‌قدم جلو بردند. بارقه‌ای از حقیقت در نوشته‌های روان‌شناسان، که به اصطلاح آن‌ها را متخصص نیازهای سطح بالا می‌دانند، شروع به درخشیدن کرد. طبق گفته آن‌ها، مردم دوست دارند خود را «شکوفا» کنند؛ اما متأسفانه روان‌شناسیِ خودشکوفایی با روان‌شناسی روابط انسانی ادغام‌شده و کیتای جدیدی پا به عرصه‌ی وجود گذاشت.

8 . مشارکت شغلی

این روش، هرچند ممکن است به لحاظ نظری قصدشان مشارکت شغلی باشد، اما هدفش آن بود کاری کند کارکنان احساس کنند که تا حدی در تعیین کارهایی که در شغل خود انجام می‌دهند شرکت دارند. هدف آن بود که به‌جای موفقیت واقعی در کار، احساس موفقیت را در آن‌ها ایجاد کنند. البته، موفقیت واقعی به کاری نیاز دارد که دستیابی به آن را ممکن کند. و در حالت دیگر، اغلب به روش «به آن‌ها چشم‌انداز را نشان‌ دهید» تبدیل شده بود. برای مثال، به فردی که با یک آچارفرانسه روزی ۱۰ هزار مهره را در یک خط مونتاژ سفت می‌کرد، می‌گفتند که دارد یک شورلت می‌سازد.

با‌ این همه، هنوز هم هیچ انگیزه‌ای وجود نداشت. این موضوع، منجر به نتیجه‌ی اجتناب‌ناپذیری شد که کارمندان باید مرض داشته باشند که با این همه روش انگیزه‌ای دریافت نمی‌کنند؛ و در نتیجه، باعث ابداع کیتای بعدی شد.

9. مشاورۀ کارمندان

استفاده منظمِ اولیه از این نوع کیتا را می‌توان به آزمایش هاوثورن در کمپانی وسترن الکتریک²، در اوایل دهه ۱۹۳۰ مربوط دانست. در آن زمان، معلوم شد که کارکنان، احساساتی غیرمنطقی در دل خود پنهان می‌کنند که در فعالیت منطقی کارخانه اخلال ایجاد می‌کند. در این مورد، مشاوره ابزاری است که به کارمندان اجازه می‌دهد با صحبت کردن در مورد مشکلاتشان، خود را تخلیه کنند. هرچند تکنیک‌های مشاوره، ابتدایی و قدیمی بودند، اما خود این برنامه درواقع بسیار گسترده بود.

روش مشاوره‌ای، درنتیجه‌ی تجربیات جنگ جهانی دوم، یعنی زمانی که فهمیده شد این برنامه‌ها با عملیات سازمان‌ها در تداخل‌اند، لطمه دید. مشاوران، نقش خود را به‌عنوان شنوندگانی خیرخواه فراموش کرده بودند و تلاش می‌کردند برای مشکلاتی که شنیده بودند، کاری کنند. اما مشاوره‌ی روان‌شناسی توانسته بود از تأثیر منفی تجارب جنگ‌ جهانی دوم جان سالم به در ببرد و امروزه، با پیچیدگی‌های تازه‌ای مجدداً در حال شکوفا شدن است. اما افسوس که این برنامه‌ها نیز مانند سایر برنامه‌های اشاره‌شده، ظاهراً فشار تقاضاها را برای یافتن پاسخ این سؤال که چطور می‌توان به کارمندان خود انگیزه داد، کاهش نداده است.

ازآنجایی‌که کیتا فقط به جنبش‌های کوتاه‌مدت منجر می‌شود، مطمئن‌تر است که پیش‌بینی کنیم هنگامی‌که کیتاهای مثبت قدیمی به نقطه‌ی اشباع می‌رسند، هزینه‌ی این برنامه‌ها پیوسته افزایش و انواع جدیدی از آن‌ها توسعه خواهد یافت.

بهداشت روانی در مقابل عوامل انگیزه‌بخش

بگذارید این پرسش همیشگی را به این شکل بیان کنم: چگونه در وجود یک کارمند، محرک انگیزه‌بخش کار می‌گذارید؟ پیش از آن‌که بتوانم پیشنهادهای نظری و عملی برای نظریه خود ارائه بدهم، لازم است شرح مختصری از نظریه‌ی انگیزه و بهداشت روانی خود در خصوص نگرش‌های شغلی بیان کنم. این تئوری برای نخستین بار از بررسی رویدادهای زندگی مهندسان و حسابداران به دست آمد. از آن زمان، دست‌کم ۱۶ تحقیق دیگر، با استفاده از طیف گسترده‌ای از افراد (شامل برخی در کشورهای کمونیستی) انجام‌شده که تحقیق اصلی را به یکی از پرتکرارترین مطالعات در حوزه‌ی نگرش‌های شغلی تبدیل کرده است.‌

یافته‌های این مطالعات، که همراه با تائید بسیاری از تحقیقات دیگر است و با استفاده از روش‌های مختلف انجام‌شده‌اند، بیانگر آن‌اند که عوامل دخیل در ایجاد رضایت شغلی و انگیزه، متفاوت و متمایز از عواملی هستند که به نارضایتی شغلی منجر می‌شوند. ازآنجایی‌که بسته به بررسی رضایت شغلی یا نارضایی شغلی، لازم است عوامل مجزایی را مدنظر قرار دهیم، به این نتیجه می‌رسیم که این دو حس در نقطه‌ی مخالف یکدیگر قرار ندارند. مخالف رضایت شغلی، نارضایی شغلی نیست، بلکه نداشتن رضایت شغلی است (عدم رضایت شغلی)؛ و به همین ترتیب، مخالف نارضایی شغلی، نداشتن نارضایتی است (عدم نارضایی شغلی).

بیان این مفهوم بیانگر مشکلی در معنا‌شناسی است، برای اینکه معمولاً رضایت را متضاد نارضایتی می‌دانیم؛ یعنی آنچه رضایت‌بخش نیست باید باعث نارضایتی شود و برعکس. اما زمانی که نوبت به درک رفتار افراد در شغل‌هایشان می‌رسد، مسئله فراتر از نقش کلمات است.

دو نیاز متفاوت بشر در اینجا دخیل هستند. یکی،مجموعه نیازهایی که می‌توان آن را ناشی از طبیعت حیوانی نوع بشر دانست، یعنی محرک درونی بشر برای جلوگیری از مخاطرات محیط، به‌علاوه‌ی همه‌ی محرک‌های اکتسابی که شرط لازم برای برآورده کردن نیازهای ابتدایی بیولوژیک هستند. برای مثال، گرسنگی که یک محرک بیولوژیکی ابتدایی است، کسب درآمد را لازم می‌سازد و به این طریق، پول به یک محرک ویژه تبدیل می‌شود. دسته‌ی دیگر نیازها به ویژگی‌های منحصر‌به‌فرد انسانی مربوط می‌شود، یعنی توانایی دستیابی به موفقیت و از طریق کسب موفقیت، تجربه کردن رشد روان‌شناختی. محرک‌هایی که نیاز به رشد را القاء می‌کنند کارهایی‌اند که باعث رشد می‌شوند و این کارها، در محیط صنعتی، همان محتوای شغلی هستند. در مقابل، محرک‌هایی که رفتار اجتناب از درد را القا‌ء می‌کنند در محیط شغلی یافت می‌شوند.

عوامل رشد یا عوامل انگیزه‌بخش که مربوط به ذات و ماهیت درونی شغل هستند، شامل دستاورد، تقدیر بابت آن دستاورد، خودکار، مسئولیت‌پذیری و رشد یا پیشرفت می‌شوند. عوامل اجتناب از نارضایی یا عوامل مربوط به بهداشت روانی (کیتا) که به خود شغل مربوط نیستند، عبارت‌اند از: سیاست شرکت و مدیریت، سرپرستی، روابط بین کارکنان، وضعیت کاری، حقوق، جایگاه و امنیت.

ترکیب این عوامل که در ایجاد رضایت و نارضایتی شغلی نقش دارد و از نمونه‌ای متشکل از ۱۶۸۵ کارمند به‌دست‌آمده است، در نمودار ذیل عنوان «عوامل تأثیرگذار بر نگرش شغلی طبق ۱۲ تحقیق» نشان داده شده است، بر اساس نتایج، انگیزه بخش‌ها دلیل اصلی رضایت و عوامل بهداشت روانی دلیل اصلی نارضایتی شغلی بودند. کارمندانی که در ۱۲ تحقیق مختلف مطالعه شدند، عبارت‌اند از سرپرستان رده پایین، زنان شاغل، مدیران بخش کشاورزی، مردانی با پست‌های مدیریتی و در شرف بازنشستگی، پرسنل تعمیرات و نگهداری بیمارستان، سرپرستان تولید، پرستاران، آشپزها و پیشخدمت‌ها، افسران ارتش، مهندسان، دانشمندان، خانه‌داران، معلم‌ها، تکنسین‌ها، مونتاژ‌کاران زن، حسابداران، سرکارگران فنلاندی و مهندسان مجارستانی.

( محل نمودار عوامل تأثیرگذار بر نگرش شغلی طبق 12 پژوهش، صفحه 46 از نشر هنوز)

از آن‌ها خواستیم رویدادهای شغلی‌ای را نام ببرند که به رضایت بیش‌ازحد یا نارضایی بیش‌ازحد آن‌ها منجر شده‌اند. پاسخ‌ آن‌ها در شکل بالا برحسب درصد کل رویدادهای شغلی مثبت و رویدادهای شغلی منفی تقسیم شده است (مجموع ارقام عوامل بهداشت روانی و انگیزه بخش‌ها بیش از صد درصد است. به این دلیل که اغلب، دو عامل را می‌توان به یک رویداد نسبت داد؛ برای مثال، پیشرفت اغلب با فرض مسئولیت‌پذیری همراه است).

برای نمونه، یک پاسخ رایج درباره موفقیت که تأثیر منفی برای کارکنان داشت، این بود: «من ناراحت بودم، به این دلیل که کارم را با موفقیت به پایان نرساندم». و پاسخ رایج دیگر در تعداد کمی از رویدادهای شغلی مثبت در گرو‌ه سیاست شرکت و مدیریت عبارت بود از: «من خوشحال بودم، به این دلیل که شرکت، این بخش را دوباره سازمان‌دهی کرده است. به‌گونه‌ای که دیگر تحت مسئولیت آدمی که با هم کنار نمی‌آمدیم کار نمی‌کنم».

همان‌طور که در بخش پایین و راست شکل بالا مشخص است، انگیزه بخش‌ها در مجموع ۸۱ درصد در رضایت شغلی سهیم بوده‌اند و عوامل بهداشت روانی در مجموع ۶۹ درصد در نارضایتی کارمندان در کارشان نقش داشتند.

How do you motivate your employees

Part 1

September  1987

 Harvard Business Review