13 اشتباه مدیران
اشتباه سوم
قسمت دوم
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
جدول شماره ۴. واکنش‌های زنجیره‌ای موفقیت
مثال
بهتر است برای چگونگی عملکرد به واکنش زنجیره‌ای بهره‌وری، داستان هکتور را به‌عنوان مثال در نظر بگیریم و آن را با داستان فروشنده خیالی‌ای مقایسه کنیم که نام او را فرد می‌گذاریم و مانند هکتور باانگیزه نیست. به هردوی این افراد گفته می‌شود، اگر فروش خود را تا سقف ۲۷ بالا ببرند، یک سفر به دریاچه تاهو به‌عنوان جایزه دریافت خواهند کرد.
افکار
فرد: این کار شماره ۵ است؛ اما توانایی من فقط شماره ۳ است.
هکتور: این کار شماره ۳ است؛ اما توانایی من شماره ۵ است.
احساسات
فرد: هیچ وقت نمی‌توانم انجامش دهم.
هکتور: من به‌جای ۲۷ درصد، ۴۰ درصد افزایش فروش خواهم داشت.
رفتار
فرد: با همان سرعت معمول، کار فروش را انجام می‌دهد.
هکتور: فعالیت خود را برای افزایش فروش، افزایش می‌دهد.
نتایج
فرد: نمی‌تواند میزان فروش را ۲۷ درصد افزایش دهد و مسافرت نمی رود.
هکتور: فروش را چهل درصد افزایش می‌دهد و بلیت سفر را به دست می آورد.
مدیر باید شیوه مدیریت بر فرد را، متفاوت از هکتور برنامه‌ریزی کند. مدیر فرد، باید به افکار درونی او پی ببرد و به یک فرد موفق تبدیلش کند.
این کار، چقدر برایم ارزش دارد؟
این دومین پرسش کلیدی مردم، در مواجهه با یک چالش جدید است. اگر از انجام کاری، منافعی برای خود ببینند، انجامش می‌دهند، اگر هم آن کار یا پروژه، برایشان منفعتی نداشته باشد، به‌راحتی از آن صرف نظرکرده و انجامش نمی‌دهند.
وقتی من می‌گویم مردم از خود می‌پرسند: «این مسئله یا عمل چقدر برایشان ارزش دارد»، منظورم ارزش مالی نیست. به‌طور مسلم، اگر به کارمندان پول ندهند، آن‌ها فعالیت نخواهند کرد؛ ولی همگان هم فقط برای پول کار نمی‌کنند؛ مگر اینکه ازلحاظ مادی تحت‌فشار باشند. کسی که تحت‌فشار مادی است، عملاً هر کاری انجام می‌دهد، بدون توجه به اینکه کار چقدر برایش ناخوشایند است و تا زمانی آن را انجام می‌دهد که بتواند پول موردنیاز را به دست آورد و فشار مالی از رویش برداشته شود؛ اما به محض آن‌که نیازش برطرف شد، دیگر اوضاع تغییر می‌کند و بیش از آن، حاضر به انجام آن کار نخواهد شد.
وقتی کسی می‌پرسد: «آیا این کار برایم منفعت دارد؟» در حقیقت منظورش از منفعت، اعتمادبه‌نفس است. من و شما، مثل دیگران، بیش از هر چیز، به دنبال اعتمادبه‌نفس هستیم. ما به شرکت در فعالیت‌هایی عادت می‌کنیم که بتوانیم از آن‌ها اعتمادبه‌نفس به دست بیاوریم. فقط به این علت، تلاشمان را دوچندان کرده و افتخار افزایش بهره‌وری را به دست می آوریم، تا اعتمادبه‌نفسمان را تقویت کنیم.
من اطلاع دارم در سال ۱۹۸۱، که یکی از بالاترین آمار بیکاری در سال های اخیر را داشته است، بیش از ده میلیون آمریکایی دست از کار کشیدند. اجازه بدهید به شما اطمینان بدهم که علت ترک کار آن‌ها، پول نبوده است، بلکه فقط به این علت کار خود را رها کردند که از انجام آن، به اعتمادبه‌نفس لازم نمی‌رسیدند.
یکی از دوستان جوان من به نام دیک، با شش ماه تجربه مدیریت، دریافت که ایجاد حس بی اهمیت بودن در افراد و از بین بردن اعتمادبه‌نفس آن‌ها، مشکلات بسیار زیادی به همراه دارد. او در اثر یک اشتباه، باعث شد یکی از ارزشمندترین کارمندانش، احساس کند اهمیت لازم را کسب نکرده و در نتیجه اعتمادبه‌نفسش خدشه‌دار شد. گرچه شرایط حاکم بر این رویداد هم چندان عادی نبود، اما من معتقدم چنین وضعیت مشابهی، همه روزه در کسب‌وکارهای مختلف بروز می‌کند.
دیک؛ مدیر شرکتی کوچک است که طی چند سال گذشته، پیشرفت زیادی کرده است. یکی از ارزشمندترین کارمندان او به نام گلوریا، برای کار پاره وقت به شرکت ملحق و در مقام مسئول بخش پردازش اطلاعات مشغول به کار شد. او در واقع به دلیل تعهدی که به خانواده داشت، این برنامه کاری را ترجیح داد؛ اما برای پیشرفت کار، خیلی زود مجبور شد ۴۰ ساعت در هفته یا حتی ۲۴ ساعت بیشتر کار کند. علی رغم تضادهایی که این مسئله با مسئولیت خانوادگی‌اش داشت، او این کار را همچنان ادامه می‌داد. او از اینکه خود را عضو بسیار مؤثر مؤسسه می‌دید، اعتمادبه‌نفس فراوانی می‌گرفت و امور خانوادگی را نیز به نفع کارش محدود کرد.
او در مؤسسه سه همکار دیگر داشت. ماجرا از آن روزی شروع شد که دو نفر از آن‌ها به علت بیماری غیبت داشتند و نفر سوم نیز باید برای مأموریتی به خارج از شهر می‌رفت، بدین ترتیب گلوریا دست تنها شد و باید یک تنه کوهی از کارها را انجام می‌داد. به همین خاطر در نخستین ساعات روز، نزد دیک رفت و وضعیت را برایش شرح داد؛ سپس تقاضا کرد برای آن روز سخت، یک دستیار نزدش بفرستند تا دست کم در پاسخگویی به تلفن و تایپ، به او کمک کند. دیک که مسئول کنترل هزینه‌ها بود و می‌خواست از افزایش آن‌ها جلوگیری کند، گفت: «آوردن یک نفر کمکی ضروری نیست، ما (یعنی خودش و نیروهای فروش) دست به کار می شویم و کمک می‌کنیم.» متأسفانه او نتوانست آن روز این کار را انجام دهد و قبل از اینکه برای یک جلسه تمام وقت از اداره بیرون برود، از گروه نخواست که به گلوریا کمک کنند. طبیعی بود که گلوریا احساس کند نادیده گرفته‌شده است و دیگر برای مدیرش ارزشی ندارد. بدین ترتیب؛ حس ناامیدی از یک سو و فشار مسئولیت‌های خانوادگی از سوی دیگر، اعتمادبه‌نفس او را فروریخت و از کار دلسردش کرد. گلوریا صبح روز بعد استعفا کرد. البته من نمی‌خواستم دیک را برنجانم؛ ولی مجبور بودم به او بفهمانم که قصور او در تشخیص نیازهای کارمندش، برای مؤسسه‌ای که در آن کار می‌کند، بسیار گران تمام شد.
به دست آوردن اعتمادبه‌نفس
افرادی که به پرسش «چقدر این کار برایم ارزش دارد؟» پاسخ می‌دهند، به همان طریق به این سؤال که «چه فرصت‌هایی برای موفقیت دارم؟» نیز جواب می‌دهند. یعنی آن‌ها با در نظر گرفتن کار یا فعالیت‌هایی که مستلزم آن است، ارزشی ازلحاظ عدد برای آن شغل در نظر می‌گیرند؛ مانند یک تا پنج و برای خودشان نیز از میان اعداد یک تا پنج عددی انتخاب می‌کنند. از دیدگاه اعتمادبه‌نفس، اگر کسی به خود نمره سه و به کار نیز نمره سه بدهد، می‌تواند از عهده انجامش برآید و از آن کار، اعتمادبه‌نفس بگیرد. از این رو غروری که او از این وضعیت کسب می‌کند، باعث می‌شود در طول زمان، سطح عملکرد و بهره‌وری‌اش را ارتقا دهد. اگر نمره‌ای که به کار می‌دهد، از نمره‌ای که برای خود در نظر گرفته، بالاتر باشد، آن وقت باید برای به دست آوردنش، تقلا و تلاش کند.
اعتمادبه‌نفس
از طرف دیگر، اگر آن‌ها توان خود را در حد شماره سه و کاری که باید انجام شود، در حد شماره یک یا دو بدانند، کار موردنظر برایشان بسیار عادی است و اغلب کمتر از حد توان آن‌ها، به نظر می‌رسد؛ پس کارمندان از انجام این عمل احساس غرور و اعتمادبه‌نفس نمی‌کنند. از این رو، یا این کار را انجام نمی‌دهند یا با بی میلی انجامش می‌دهند. (به نمودار شماره ٣ مراجعه کنید.)
این موضوع؛ در تمام سطوح بر بهره‌وری کارمندان تأثیر دارد. بسیاری از مدیران، مشکل اجرایی دارند و انجام امور زیربنایی برایشان دشوار است. منشی با تجربه‌ای که فراخوانده شده تا موقتاً در سمت پذیرشگر خدمت کند، آن را ضربه‌ای به روحیۀ خود می‌یابد. باز تعریف محدوده‌های کاری و تغییر طبقه‌بندی درجات و عناوین شغلی، از نظر بسیاری افراد، تحقیرآمیز است و در مواردی از این قبیل، میزان بهره‌وری صدمه می‌بیند.
مدیران بخش فروش، به‌طور روزانه با این مشکل روبه‌رو هستند، زیرا تا حدى ما اعتقاد داریم که شغل فروشندگی ثبات ندارد. سال‌هاست که کارشناسان حرفه‌های مختلف را، ازلحاظ ثبات ارزیابی کرده اند و پزشکی بدون تردید در رأس مشاغل ثابت قرار دارد و فروشندگی، همیشه در پایین ترین سطح یا نزدیک به آن است.
فقط حدود ۵ درصد از مردان و زنان جوانی که با مدارکی در زمینه‌های مدیریتی و اداری فارغ‌التحصیل می‌شوند، شان خود را پایین آورده و وارد کار فروشندگی می‌شوند؛ اما وقتی به ۳۰ سالگی می‌رسند، بیش از ۷۵% آن‌ها به ظاهر کار فروشندگی را انجام می‌دهند. به علاوه بسیاری از آن‌ها با وضعیت بسیار بدی این کار را انجام می‌دهند زیرا آموخته اند کار فروش، به طریقی نشانه شکست و ناکامی است و از شغل خود احساس شرم می‌کنند. در این حال، مدیران فروش نمی‌توانند منتظر بمانند تا نظام آموزش عالی، حقیقت زندگی را بفهمد و از آن حمایت کند و فروشنده‌هایی را پرورش دهد. پس باید روال‌های آموزش یا بازآموزی را دنبال کنند تا نگرش فروشندگان را تغییر داده، اعتمادبه‌نفس آن‌ها را تقویت کنند و مهارتشان را پرورش دهند.
ما در گروه «فورچون»، این فقدان احساس افتخار را در کارهای مربوط به فروش دیده ایم که به وضوح در صنعت بانکداری نیز نشان داده شده است. مؤسسه‌های مالی، با وجود نبود کنترل، اگر بخواهند پابرجا بمانند، باید به خریداران و فروشندگان خدمات مالی تبدیل شوند. اکنون ما فرصت خوبی داریم تا به شکستی نگاه بیندازیم که مدیریت ارشد مؤسسه‌های مالی با آن روبه‌رو هستند. این شکست و ناکامی از جایی شروع شد که مدیران، بیهوده سعی کردند به بانکداران آموزش دهند که فروشنده شوند. در حالی که اگر این بانکداران، به انجام کار فروشندگی تمایل داشتند و از طریق آن به اعتمادبه‌نفس لازم دست می یافتند، دیگر برای کار به بانک نمی‌رفتند.
در مبحث اعتمادبه‌نفس و نظام نمره دهی به آن، چنان چه یک شخص به خود نمرۀ پنج بدهد، آن وقت انجامش خواهد داد، زیرا از آن انگیزه می‌گیرد. این کار به او دلیلی برای فعالیت یا حتی زنده‌بودن می‌دهد. کسی که جانش را در راهی فدا می‌کند، حتماً آن راه یا هدف را از جان خود والاتر یافته است. مردم وقتی خود را در سطح سه و کار یا مسؤولیت را در سطح پنج ببینید، با دست خالی به تانک دشمن حمله می‌کنند. ما در امر مدیریت، به افرادی نیاز نداریم که خود را این گونه وقف کنند، بلکه به افرادی احتیاج داریم که با تمام وجود به آنچه انجام می‌دهند باور داشته باشند. افرادی که اهمیت کار خود را بدانند و به کاری که انجام می‌دهند، افتخار کنند. شما فردی را به‌عنوان همراه انتخاب و با او این قرارداد را تکمیل کنید.
طرح عملی دومنظوره
جلوگیری از اشتباه مهلک شماره 3، از طریق تاثیر گذاری بر افکار و نه کنترل نتایج
یکی از ابزارهای کاری گروه فورچون که موفقیت آن تابه‌حال ثابت شده است، «قرارداد فعالیت فورچون» است که بیشتر شرکت‌ها، بعد از هر جلسه، این قرارداد را به‌عنوان سرمشق به کار آموزان می‌دهند تا آن را تکمیل کنند.
نمونه‌ای از چنین قراردادی را در اینجا آورده‌ام:
- در این قسمت مهم‌ترین ایده‌ای را که در جلسه مطرح شد، بنویسید:
- زیر بخش طریقه استفاده از این ایده، بنویسید:
الف) چه‌کاری می‌خواهید انجام دهید؟
ب) چه وقت می‌خواهید این کار را انجام دهید؟
ج) با چه کسی می‌خواهید این کار را انجام دهید؟
- استفاده از این ایده چه نفعی برای شما دارد؟
- کسی از میان شرکت‌کنندگان در جلسه را، برای همکاری انتخاب کنید؛ سپس:
الف) به او بگویید که قصد انجام چه‌کاری را دارید.
ب) به او بگویید چگونه می‌خواهید آن را انجام دهید.
ج) به او بگویید که این کار چه منافعی برای شما دارد.
- حتماً این قرارداد را برای فرد همراه خود، در مدت تعهد یا تاریخ تنظیم‌شده بعدی، پرکنید.
قرارداد فعالیت گروه فورچون
ازآنجاکه احساس می‌کنم این مهم‌ترین ایدۀ مطرح‌شده در این فصل از کتاب است، قراردادی برای انجام متعهدانه آن در طول هفت روز آینده، تنظیم می‌کنم.
- این مهم‌ترین ایده‌ای است که از این فصل گرفته‌ام و شخصاً مایل به استفاده از آن هستم:
...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ...........................................................................................................................................................................................................
- به این صورت از این ایده، استفاده می‌کنم:
.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
- آنچه به دست خواهم آورد از این قرار است:
.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
- کسی که می‌خواهم با او این فکر را در میان بگذارم، ایشان هستند:
...........................................................................................................................................................................................................
تاریخ تعهد:........................................................................................................................................................................................................
تاریخ تنظیم‌شده بعدی:................................................................................................................................................................................
Thirteen mistakes of managers
Mistakes NO.3
Part 2
Harvard Business Review
