رئیس را وادار به خرید کنید قسمت دوم

رئیس را وادار به خرید کنید 

قسمت دوم

تاریخ انتشار : ژانویه _ فوریه   2015

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

تاکتیک 3: مدیریت احساسات در هر دو طرف

ازآنجایی‌که فروش ایده یک فعالیت بین فردی است که اغلب شامل ریسک‌های بالایی است، به ناچار احساسات را تحریک می‌کند. اشتیاق، اگر به‌درستی بیان شود، شانس فروشندگان را برای جلب توجه و تحریک اقدام افزایش می‌دهد. با این حال، بین اشتیاق و خشم یک خط دقیق وجود دارد. مردم گاهی ابتکاراتی را پیشنهاد می‌کنند زیرا از شرایط یا رفتار موجود خسته شده اند. و همانطور که آن‌ها با موانعی برای فروش خود مواجه می‌شوند، ناامیدی آن‌ها ممکن است تشدید شود.

اگرچه احساسات قوی را می‌توان به سمت یک جذابیت تحریک‌کننده برای اقدام هدایت کرد، اما اگر احساسات کنترل نشده باشد، احتمالاً تأثیر فروشنده را کاهش می‌دهد. تصمیم‌گیرندگانی که احساسات منفی کارکنان را از طریق ورودی دریافت می‌کنند، تمایل دارند آن کارمندان را به‌عنوان شاکیان درک کنند، نه به‌عنوان عوامل تغییر. علاوه بر این، تحقیقات اخیر توسط آدام گرانت از وارتون نشان می‌دهد که افرادی که احساسات خود را کنترل می‌کنند - یا حداقل آنچه را که به دیگران نشان می‌دهند کنترل می‌کنند - احساس راحتی بیشتری در طرح مسائل دارند و ارزیابی عملکرد بالاتری دریافت می‌کنند.

مطالعه ما از یافته‌های گرانت حمایت می‌کند: فروشندگان موفق نسبت به کسانی که شکست‌خورده اند بیشتر به تنظیم عواطف و احساسات توجه دارند. در واقع، افراد شکست‌خورده گاهی اوقات می‌فهمیدند بی‌توجهی به احساسات دلیل شکست هایشان است.

همانطور که خودتنظیمی مهم است، درک و مدیریت احساسات تصمیم‌گیرنده نیز بسیار مهم است – آن‌ها نیز می‌توانند مورد شما را مطرح یا شکست دهند. جان هیلی، مدیر نمونه افتتاحیه ما، این کار را به خوبی انجام داد. با پیش‌بینی اینکه رئیسش چه احساسی نسبت به انتخاب سیستم خطرناک‌تر و گران‌تر شستشوی گاز دارد، او به این نکته اشاره کرد که بررسی‌های کاربران درباره فناوری جدید در زمان اتخاذ این تصمیم در دسترس نبود. فروشندگانی که امیدوارند مشکلاتشان شنیده شود، باید به دنبال القای احساسات مثبت در تصمیم‌گیرندگان باشند – مثلاً با تمرکز بر مزایا، یا نشان دادن اینکه چگونه اقدامات ممکن انجام می‌شود. در نمونه ما، فروشندگان موفق گزارش دادند که این کار را بسیار بیشتر از دیگران انجام می‌دهند.

تاکتیک 4: زمان‌بندی مناسب را تعیین کنید

پیدا کردن زمان مناسب برای مطرح کردن ایده‌هایتان بسیار مهم است. آن لحظه ممکن است زمانی باشد که اولویت‌های سازمانی تغییر کند، زمانی که برخی از کارکنان شرکت را ترک می‌کنند یا به آن می‌پیوندند، یا زمانی که مشغله‌های رئیس شرکت تغییر می‌کند. فروشندگان موفق در مطالعه ما حساسیت بیشتری نسبت به سایرین نسبت به زمان‌بندی گزارش کردند. فروشندگان بهتر متوجه می‌شوند افراد بیشتری به موضوع یا روند بزرگ‌تری که به موضوع آن‌ها مربوط می‌شود توجه می‌کنند، و ایده خود را در موقعیت «استفاده از فرصت» قرار می‌دهند.

به‌عنوان‌مثال، مدیر عامل بخش لوکس یک شرکت هلدینگ اکوادور دقیقاً زمان مناسبی را برای متقاعد کردن مدیر مالی و هیئت مدیره خود برای استفاده از یک بازار ناشناخته در پرو انتخاب کرد. او این ایده را در سال 2007 دریافت کرد. اگرچه در آن زمان این یک گزینه مناسب بود، اما با توجه به ناآرامی‌های مدنی اخیر پرو و این واقعیت که بخش او هنوز در بازار داخلی خود جای رشد دارد، از پیشنهاد آن خودداری کرد. در سال 2009، پس از رکود، "پرو بهترین بازار سهام در جهان را داشت." بنابراین تیم او سفری را برای ارزیابی پتانسیل انجام داد. ما به پیشرفت‌های ساخت‌وساز جدید نگاه کردیم و مینیمالیسم مدرن در تضاد کامل با ساخت‌وسازهای دیوار بلند دوران چریکی و تروریستی بود.» به نظر می‌رسید که پرو نه تنها خوب عمل می‌کند، بلکه آماده رشد است. او توضیح داد: «فقط یک مرکز خرید برجسته وجود داشت و اقلام لوکس «سخت» مانند کیف‌های مارک‌دار، ساعت‌ها و عینک‌های آفتابی کمیاب بودند یا به‌طور غیررسمی فروخته می‌شدند. با این حال کافه‌های استارباکس هر روز پر بودند و در حال گسترش بودند.» مدیر و تیمش به این نتیجه رسیدند که یک بوتیک لوکس با محصولات مختلف اما تمرکز بر ساعت‌ها بهترین پروژه برای پیگیری خواهد بود. آن‌ها می‌دانستند که فروشگاه‌های بزرگ تقاضا را پوشش نمی‌دهند، زیرا مشتریان می‌خواستند لوکس بودن را تجربه کنند. او گفت: "ما فکر می‌کردیم پرو برای این کار آماده است." زمان به دلیل دیگری عالی بود: بازار اکوادور تا آن زمان اشباع‌شده بود.

مدیر تأییدیه موردنیاز خود را دریافت کرد و شرکت دو فروشگاه لوکس را در نوامبر 2010 افتتاح کرد. او گفت: "روزی که اولین بوتیک خود را افتتاح کردیم، کل موجودی عطری را که از داروخانه همسایه خریده بودیم فروختیم." "یکی از مشتریان وارد شد و از ترس اینکه دوباره جوهر را پیدا نکند، تمام موجودی جوهر ما را برای ابزار تحریر لوکس خود خرید." آن فروشگاه 40 درصد از سودبخش را در سه سال بعد به خود اختصاص داد. تا سال 2011 تمام برندهای لوکس معتبر وارد بازار پرو شده بودند - اما این شرکت ابتدا به آنجا رسید.

علاوه بر توجه دقیق به روندها و رویدادهای بزرگ‌تر، مهم است که به ضرب‌الاجل‌ها نیز توجه داشته باشید. اگر یک ایده مستقیماً به عرضه قریب‌الوقوع محصول یا انتشار نرم‌افزار مربوط می‌شود، با تمام وجود در خصوص آن صحبت کنید - اکنون زمان شنیده شدن است. اما همانطور که تحقیقات اخیر نشان می‌دهد، زمانی که ضرب‌الاجل بسیار دور است و تصمیم‌گیرندگان هنوز در حالت اکتشاف هستند، پرس و جوی باز می‌تواند موثرتر از پیشنهاد یک راه حل خاص باشد. البته، فروشندگان همیشه نمی‌توانند ضرب‌الاجل مخاطبان خود را بدانند. با این حال، اگر یک چالش فوری را کشف کردید، می‌توانید سعی کنید آن را در طرح پیشنهادی خود حل کنید - و ایده‌های دیگر را تا زمانی که مردم زمان کافی برای فکر کردن به آن‌ها داشته باشند، کنار بگذارید.

تاکتیک 5: دیگران را درگیر کنید

معمولاً بهتر است فروشندگان ایده‌ها، دیگران را وارد ماجرا کنند تا به‌تنهایی کار کنند. ایجاد یک ائتلاف، خرید سازمانی را سریع‌تر و در مقیاس بزرگ‌تر ایجاد می‌کند، زیرا افراد بیشتری در انرژی و منابع مشارکت می‌کنند. برای مثال ممکن است یک نفر به داده های مهم دسترسی داشته باشد و دیگری ممکن است با یکی از مدیران ارشدی که می‌خواهید متقاعد کنید رابطه شخصی داشته باشد. شاید با درک این مزایا، پاسخ‌دهندگان موفق ما بیشتر از بقیه همکاران در طرح ایده‌های خود مشارکت کنند.

کارشناسان مذاکره به شما می گویند که متحدان را با خود همراه کنید، مخالفان خود را متقاعد کنید که از این موضوع حمایت کنند یا حداقل عقب‌نشینی کنند، و به افراد بی طرف نشان دهید که چرا باید به ایده شما اهمیت دهند. هنگام ایجاد یک ائتلاف، می‌توانید با متخصصان حوزه‌های مربوطه تماس بگیرید تا به اعتبار خود بیفزایید، اگرچه مطالعه اخیر در مورد واکنش‌ها به فروشندگان نشان می‌دهد همراهی افراد مورد اعتماد مخاطب هدف نیز به همان اندازه مهم است. با اعضای شبکه خود همراه شوید، اما افرادی را که شبکه‌های آن‌ها با شبکه شما همپوشانی ندارد را نیز درگیر کنید. این امر مجموعه افرادی را که ممکن است از ایده شما حمایت کنند یا تخصص خود را ارائه دهند، گسترش می‌دهد.

تاکتیک 6: به هنجارها پایبند باشید

تاکتیک‌هایی که تاکنون پوشش داده‌ایم از دو نوع دانش است که فروشندگان موفق به آن نیاز دارند: استراتژیک (درک اهداف سازمان، برنامه‌های دستیابی به آن‌ها و نقش‌هایی که تصمیم‌گیرندگان در این کارها ایفا می‌کنند) و رابطه‌ای (پیدا کردن اینکه چه کسی تحت تأثیر مسئله شما قرار می‌گیرد، چه کسی به آن اهمیت می‌دهد، چه کسی ممکن است به آن اعتراض کند و غیره). در اینجا ما نوع سومی را مورد بحث قرار خواهیم داد: دانش هنجارهای سازمانی، مانند اینکه رهبران شما از چه نوع داده هایی برای تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند، چگونه ترجیح می‌دهند اطلاعات را دریافت کنند، و اینکه آیا تمایل دارند مسائلی مشابه شما را پشت سر بگذارند یا خیر. درک چنین هنجارهایی می‌تواند به شما این حس را بدهد که تاکتیک‌های دیگر توضیح داده‌شده در این مقاله چقدر موثر خواهند بود. برای مثال، مطالعه‌ای روی کارمندانی که ایده‌های زیست‌محیطی را ارائه می‌کردند نشان داد استفاده از نمایش و احساسات تنها در صورتی مؤثر است که سازمان قبلاً تعهد زیست‌محیطی قوی داشته باشد.

یکی از معیارهای مهم برای درک این است که آیا به‌طور کلی بهتر است از رویکردهای رسمی استفاده شود یا غیر رسمی. مکالمات معمولی به فروشندگان ایده‌ها اجازه می‌دهد تا ایده‌های خود را بدون سابقه مطالعه کنند و از قرار دادن مخاطبان هدف خود در مکان‌های عمومی اجتناب کنند. اما رویکردهای رسمی می‌توانند جدیت را منتقل کنند و فشار مفیدی را بر تصمیم‌گیرندگان اعمال کنند تا پاسخ دهند. فروشندگان ایده‌ها باید این مبادلات را با توجه به آنچه در سازمانشان انتظار می‌رود در نظر بگیرند. در یکی از شرکت‌هایی که ما مطالعه کردیم، مدیران ارشد ادعا کردند که خواهان تفکر نوآورانه هستند، اما حتی در جلسات «آسمان آبی» برای کسانی که از قالب‌های مورد تایید شرکت برای ارائه اسلاید استفاده نمی‌کردند، تنبیه لحاظ می‌کردند. جای تعجب نیست که کارمندان آن‌ها گزارش‌هایی بسیار رسمی برای فروش ارائه می‌کردند و در عین حال به تأثیر کاهش‌دهنده این امر بر نوآوری اذعان داشتند.

فروشندگان موفق از تاکتیک‌های رسمی‌تری نسبت به فروشندگانی که با شکست مواجه می‌شدند، استفاده می‌کردند. بنابراین به نظر می‌رسد که بسیاری از محیط‌های تجاری به سطح معینی از قرارداد و آراستگی نیاز دارند و فروشندگان موفق رفتار خود را با این هنجار سازگار می‌کنند. داده‌های کیفی ما نشان می‌دهد که توالی بندی مهم است، اما: افرادی که موفق می‌شدند ابتدا ایده‌های خود را به‌طور غیررسمی برای سنجش علاقه ارائه می‌کردند و سپس به ارائه‌های رسمی می پرداختند.

تاکتیک 7: پیشنهاد راه حل

واضح است که مردم بر این باورند که اگر می‌خواهند در مورد مشکلات صحبت کنند، بهتر است راه‌حل‌های متفکرانه‌ای را پیشنهاد کنند: این تاکتیک بیشترین استفاده را در بین هر دو نوع فروشنده داشت، چه موفق و چه غیر موفق. و کسانی که موفق شدند به‌طور قابل‌توجهی بیشتر از کسانی که این کار را نکردند از آن استفاده کردند. آن‌ها به راه‌حل‌های مشخصی مانند اضافه کردن یک تیم عملیات تجاری برای رسیدگی به نقص سیستم اشاره کردند. آن‌ها اغلب در هنگام ارائه‌ایده‌های جدید، ایده‌های تامین مالی را نیز توضیح می‌دادند.

پیشنهاد راه حل نشان می‌دهد فروشنده به این موضوع فکر کرده است و به زمانی که رهبران اختصاص می‌دهند، احترام می‌گذارد. در واقع، تحقیقات آزمایشگاهی اخیر نشان می‌دهد که مردم به فروشندگانی که راه‌حل‌هایی را پیشنهاد می‌کنند، بیشتر فکر می‌کنند.

اما مشکل اینجاست: اگر مردم شانس کمتری برای مطرح کردن مسائلی داشته باشند که به‌عنوان راه حل در نظر گرفته نشده است، همانطور که داده های ما نشان می‌دهد، سازمان‌هایی که مشکلات آن‌ها سریعتر از آنچه مردم می‌توانند راه حلی ابداع کنند ظاهر می‌شوند، ضرر قابل‌توجهی می‌کنند. علاوه بر این، برخی از مشکلات به بهترین وجه توسط گروهی از افراد حل می‌شوند که دانش، تجربه و تخصص متنوعی را برای حل مشکل استفاده می‌کنند. در این موارد، انتظار از فروشندگان ایده‌ها برای داشتن راه حل ممکن است منجر به تصمیم‌گیری ضعیف شود.

فروشندگانی که احساس شدیدی نسبت به یک مشکل‌دارند اما راه حلی نمی‌بینند، می‌توانند فرآیند معقولی را برای کشف آن پیشنهاد دهند. به این ترتیب آن‌ها از هنجار تمرکز بر راه حل پیروی می‌کنند و در عین حال دیگران را به‌طور سازنده به موقع درگیر می‌کنند.

یک کمپین تاکتیکی ایجاد کنید

چیزهای بزرگ‌تری نسبت به یک ارائه بزرگ و یک تصمیم مثبت وجود دارد. اینها فقط قابل مشاهده ترین مراحل در این فرآیند هستند. با پیشروی به سمت آن‌ها، باید با دقت، تاکتیک به تاکتیک، در حین کسب منابع و دانش، پایه ای برای استدلال خود بگذارید. در اینجا چند اصل وجود دارد که به شما کمک می‌کند تا از تاکتیک‌هایی که توضیح دادیم حداکثر استفاده را ببرید.

نبرد خود را انتخاب کنید

فروش برخی از ایده‌ها بسیار سخت است – مثلاً آن‌هایی که خیلی جلوتر از درک فعلی مخاطب هستند یا خیلی فراتر از هنجارهای سازمان هستند. این به ویژه در مورد هر ایده‌ای که ممکن است متهم به وضعیت موجود یا بدتر از آن، هوش، قضاوت یا اخلاق مخاطب به نظر برسد، صادق است. در چنین مواردی، مهم نیست که چقدر ماهرانه موضوع را طرح‌ریزی کنید و احساسات را مدیریت کنید، ممکن است یک نبرد دشوار داشته باشید.

حتی بهترین فروشندگان هم نمی‌توانند هر بار برنده شوند، و گاهی اوقات سود آن ارزش تلاش ندارد. برای تعیین اینکه آیا باید منابع و سرمایه اجتماعی را در فروش یک ایده سرمایه‌گذاری کرد یا خیر، دو سوال مطرح می‌شود: این موضوع چقدر برای شرکت من مهم است؟ و چقدر برای من مهم است؟ این به شما کمک می‌کند تا میزان ریسک را ارزیابی کنید. ایجاد نگرانی در مورد رویکرد یک شرکت به شیوه‌های کار خارجی یا در مورد رفتار مدیران با کارکنان احتمالاً بیشتر از ایده‌هایی برای بهبود محصولات یا بهبود فرآیندها منجر به مخالفت خواهد شد. اما اگر مسائل قبلی برای رفاه سازمان یا هویت حرفه‌ای شما حیاتی است، ممکن است با حساسیت آن‌ها را دنبال کنید حتی اگر بدانید در کوتاه مدت موفق نخواهید شد.

ترکیب تاکتیک‌ها

در تجزیه‌وتحلیل رگرسیون ما، متوجه شدیم که کمپین هایی که از چندین تاکتیک استفاده می‌کنند، بیشتر از کمپین هایی که از هر تاکتیک استفاده می‌کنند، موفق بوده اند. در واقع، استفاده ترکیبی از هر هفت تاکتیک حدود 40 درصد از تفاوت بین موفقیت‌ها و شکست ها را تشکیل می‌دهد. ما همین نوع تأثیر را در توصیف افراد از اقدامات فروششان دیدیم. مدیر مهندسی در شرکت انرژی، احساسات جنرال موتورز را مدیریت کرد، راه حلی را پیشنهاد کرد که با داده ها پشتیبانی می‌شود، و برای پشتیبانی بیشتر به یک متخصص خارجی مراجعه کرد. مدیر عامل اکوادور همچنین تاکتیک‌ها را ترکیب کرد: علاوه بر انتخاب زمان مناسب برای راه‌اندازی فروشگاه‌های کالاهای لوکس، او به هنجارهای سازمان محافظه‌کار خود برای پیشنهاد پروژه‌ها پایبند بود - شروع با گفتگوهای غیررسمی، نگاه کردن به مشاغل نیابتی در سایر صنایع (در این مورد، استارباکس)، گفتگو با مشتریان و شرکا برای جمع‌آوری بینش، و در نهایت تکمیل فرآیند بررسی رسمی، با استفاده از ابزارهای مالی سنتی و مطالعات بازار برون‌سپاری برای تجزیه‌وتحلیل.

به مخاطب مناسب نزدیک شوید

این یک معضل رایج است: آیا باید ایده خود را با رئیس خود مطرح کنید و به دلیل نداشتن قدرت یا علاقه کافی برای حمایت از شما، به‌جایی نمی‌رسید؟ یا مستقیماً به سراغ تصمیم‌گیرندگانی بروید که به آن‌ها اهمیت می‌دهند - و به‌احتمال زیاد بهایی را برای دور زدن مدیر شما می پردازند؟ بسیاری از فروشندگان با آرزوی اجتناب از مشکل، از رئیس خود شروع می‌کنند و امیدوارند که ایده‌های آن‌ها به سلسله مراتب راه پیدا کند. اما ایده‌های آن‌ها اغلب فوراً از بین می‌رود یا تا زمانی که مدیریت ارشد از آن‌ها آگاه شود، از بین می‌رود. گاهی اوقات رئیس حتی به خود زحمت نمی‌دهد که موضوع را بررسی کند. در موارد دیگر پیام‌رسان به‌اندازه فروشنده اولیه در ساختن پرونده ماهر نیست.

بنابراین از خودتان بپرسید آیا می‌توانید با هرکسی که از طرف شما می‌فروشد همراهی کنید، خواه مدیر شما باشد یا همکارتان که با یک‌نهاد رسمی تصمیم‌گیر همکاری می‌کند. اگر این مسئله امکان‌پذیر نیست، هر کاری که می‌توانید انجام دهید تا آن شخص را برای فروش موثر آماده کنید: جزئیات پرونده تجاری را بررسی کنید، به شناسایی زمان و مکان مناسب برای ارائه آن کمک کنید و غیره. اگر تصمیم دارید مستقیماً به تصمیم‌گیرندگان نزدیک شوید، رئیس خود را در جریان بگذارید. در غیر این صورت، وقتی رهبران ارشد می‌پرسند که چرا به‌جای مدیر خود به سراغ آن‌ها رفته‌اید، باید پاسخ بسیار خوبی داشته باشید.

هیچ مجموعه‌ای از نسخه‌ها نمی‌تواند تفاوت‌های ظریف هر محیطی را به تصویر بکشد یا خطرات و ناامیدی‌های ناشی از فروش را از بین ببرد. اما فروشندگانی که به‌طور معمول و مؤثر از این تاکتیک‌ها استفاده می‌کنند از موفقیت بیشتری نسبت به فروشندگانی که استفاده نمی‌کنند برخوردارند. فروش ایده یک رویداد مجزا نیست. این یک فرآیند مداوم است که نیاز به زمینه‌سازی، سرعت و صبر دارد. وقتی مدیران سطح متوسط این کار را به‌طور موثر انجام می‌دهند، ایده‌های آن‌ها توجه تصمیم‌گیرندگان را جلب می‌کند و تفاوت واقعی ایجاد می‌کند.

  Make the boss buy

Part 2

January _ February  2015

Harvard Business Review