رئیس را وادار به خرید کنید
قسمت یکم
تاریخ انتشار : ژانویه _ فوریه 2015
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
یک مدیر مهندسی در یک شرکت انرژی - ما او را جان هیلی می‌نامیم - می‌خواست رئیس خود را وادار به خرید یک فناوری ایمن‌تر و ارزان‌تر شستشوی گاز کند. اگر رئیس او، مدیر کل، سیستم موجود را فقط یک سال قبل انتخاب نمی‌کرد، ممکن بود این کار آسانی باشد. در عوض، به قول هیلی، این کار «فرآیندی ظریف» بود. خوشبختانه، نظرات کاربران از فناوری جدید تنها در چند ماه گذشته در دسترس قرار گرفته بود، که هیلی با درایت در ارائه خود به جنرال موتورز و سایر مدیران ارشد اشاره کرد. او همچنین مقایسه دقیقی از این دو سیستم را با استفاده از پیاده‌سازی در کارخانه‌های مشابه ارائه کرد. داده ها حاکی از آن است که سیستم جدید، آلاینده‌ها را با کارایی بیشتری حذف می‌کند و هزینه‌ها را تا حدود 700000 دلار در سال کاهش می‌دهد. ازآنجایی‌که جنرال موتورز هنوز روی بورس بود، هیلی یک متخصص بیوگاز را که رئیسش به او اعتماد داشت، آورد تا در مورد شایستگی‌های فناوری جدید صحبت کند. شرکت روی سیستم جدید سرمایه‌گذاری کرد و آن را پذیرفت.
سازمان‌ها پیشرفت نمی‌کنند مگر اینکه مدیران در رده‌های متوسط، مانند هیلی، نیاز به تغییر را شناسایی و توسعه دهند. افراد در آن سطح اطلاعات ارزشمندی را از تماس مستقیم با مشتریان، تامین کنندگان و همکاران به دست می آورند. آن‌ها در موقعیتی هستند که ببینند چه زمانی بازار برای موفقیت خاصی آماده است، یا علائم اولیه‌ای را که نشان می‌دهد یک مشارکت به نتیجه نمی‌رسد را تشخیص دهند. اما به دلایل زیادی، از ترس از عواقب منفی گرفته تا پیروی از فرهنگ بالا به پایین، ممکن است ایده‌ها و نگرانی‌های خود را بیان نکنند. با توجه به تحقیقات ما و فعالیت‌های دیگران در این زمینه، بدون ذکر اخبار اخیر، چنین سکوتی می‌تواند عواقب ناگواری داشته باشد - مانند "تسخیر مقررات" در بانکداری و خطرات ایمنی کنترل نشده محصول.
حتی زمانی که آن‌ها در حال صحبت هستند، اکثر مدیران برای فروش ایده‌های خود به مقامات اصلی، دست و پنجه نرم می‌کنند. به نظر آن‌ها در اوایل فرآیند تصمیم‌گیری مطرح کردن مسائل تا سطح «استراتژیک» مشکل است – اگر اصلاً وارد چنین مکالماتی بشوند. مطالعات نشان می‌دهد که مدیران ارشد اغلب ایده‌های خوب را از پایین رد می‌کنند، عمدتاً به این دلیل: اگر آن‌ها از قبل ارتباط یک ایده را با عملکرد سازمانی درک نکرده باشند، آن را به‌اندازه کافی مهم نمی‌دانند که شایستگی توجه آن‌ها را داشته باشد. مدیران میانی باید برای تغییر این تصور تلاش کنند.
اگر عوامل زمینه‌ای خاصی وجود داشته باشد، وظیفه آن‌ها آسان‌تر است - به‌عنوان‌مثال، سابقه مشارکت قوی فردی، که اعتبار را افزایش می‌دهد، و فرهنگی که در آن صحبت کردن امن باشد. چه آن ستاره ها همسو باشند یا نباشند، مدیران می‌توانند شانس موفقیت خود را با استفاده از روش های قدرتمند متقاعدسازی بهبود بخشند. رویکرد جان هیلی را در نظر بگیرید: او ایده خود را با هوش هیجانی ارائه کرد (مطمئن شد که جنرال موتورز برای خرید سیستم فعلی بد به نظر نمی‌رسد)، با شواهد قوی از شرکت‌های مشابه آن را پشتیبانی کرد، و یک متخصص خارجی را که با دقت انتخاب شده بود برای تقویت استدلال خود وارد کرد.
از زمانی که جین داتون و سوزان اشفورد (یکی از نویسندگان این مقاله) مفهوم «فروش موضوع» را در گفتمان دانشگاهی معرفی کردند، بیش از دو دهه پیش، بسیاری از مطالعات تاکتیک‌هایی را برای جلب حمایت مؤثر از ایده‌های جدید پیشنهاد کرده‌اند. در مطالعه اخیر خودمان، آنچه را که واقعاً در سازمان‌ها، در طیف وسیعی از نقش‌ها و صنایع کار می‌کند، بررسی کردیم. شرکت‌کنندگان ما تجربیات خود را از فروش سه نوع ایده اصلی شرح دادند: محصولات جدید، فرآیندها، بازارها یا مشتریانی که باید دنبال شوند. بهبود محصولات یا فرآیندهای موجود؛ و راه‌هایی برای برآوردن بهتر نیازهای کارکنان.
ما دریافتیم که فروشندگانی که به اهداف خود دست می‌یابند، به دنبال بهترین راه‌ها، مکان‌ها و زمان‌ها برای بیان ایده‌ها و نگرانی‌های خود هستند و در این راه از مهارت‌های بلاغی، حساسیت سیاسی، و ارتباطات بین فردی برای سوق دادن رهبران مناسب به‌سوی عمل استفاده می‌کنند. به‌طور خاص، آن‌ها هفت تاکتیک را به‌طور قابل‌توجهی به کار می‌گیرند. در این مقاله ما این تاکتیک‌ها را در چارچوبی عملی قرار می‌دهیم که مدیران بتوانند از آن‌ها برای جلب توجه ایده‌های خود استفاده کنند. همچنین از مثال‌هایی برای توضیح آن‌ها استفاده می‌دهیم. هر تاکتیک باید بخشی از یک کمپین گسترده برای جلب توجه و منابع باشد.
خلاصه ایده‌ها
مشکل
مدیران میانی بینش‌های ارزشمندی را از تماس خود با مشتریان، تأمین‌کنندگان و همکاران به دست می‌آورند – اما آن‌ها تلاش می‌کنند تا ایده‌های خود را به تصمیم‌گیرندگان بالاتر ارائه کنند. در نتیجه، سازمان‌های آن‌ها در استفاده از فرصت‌ها و حل مشکلات شکست می خورند.
راه حل
تحقیقات نشان می‌دهد که مدیرانی که به ایده‌های مدیران ارشد توجه می‌کنند، بیشتر از مدیرانی که ایده‌هایشان به‌جایی نمی‌رسد، از هفت تاکتیک استفاده می‌کنند.
مزایا
این تاکتیک‌ها چارچوبی قدرتمند برای هدایت تغییرات از رده‌های متوسط فراهم می‌کنند. با استفاده از آن‌ها در یک کمپین گسترده برای حمایت، می‌توانید رهبران ارشد را متقاعد کنید که اقدام کنند و به اهداف خود دست یابند.
تاکتیک 1: پیشنهاد خود را به صورت سفارشی ارائه کنید
بیش از هر تاکتیک دیگری در نمونه تحقیقاتی ما، ارائه پیشنهاد سفارشی به تصمیم‌گیرندگان با موفقیت همراه می‌باشد. برای فروشندگان ضروری است خود را با ترکیب منحصربه‌فرد اهداف، ارزش‌ها و دانش مخاطبان خود آشنا کنند و اجازه دهند که این بینش پیام های آن‌ها را شکل دهد.
این‌گونه بود که یک مدیر فروش منطقه‌ای در بخش کانادایی یک شرکت نفت بین‌المللی، مدیران ارشد را متقاعد کرد که سازمان فروش را بازسازی کنند و رویکرد آن را برای جذب و ایجاد انگیزه استعدادها تغییر دهند. اگرچه تیم‌های فروش در صنعت نفت معمولاً توسط مشتری سازماندهی می‌شوند، اما در این شرکت هر یک منطقه‌ای را پوشش می‌دهند. ازآنجاکه بسیاری از مشتریان دفاتری در چندین منطقه داشتند، تیم ها اغلب با انجام معاملات رقیب با مشتریان مشابه، تلاش های یکدیگر را تضعیف می‌کردند. ساختار ضعیف سازمان منجر به فاصله گرفتن انگیزه‌ها و تجربه مشتری ها شد. از این‌رو، بیشتر نمایندگان به‌جای اینکه برای موفقیت کار کنند، برای حقوق کار می‌کردند. مدیر منطقه گفت: "به همین دلیل است که یک رقیب موفق شد بیش از نیمی از نیروی فروش بخش من را شکار کند." جای تعجب نیست که تقریباً همه کارمندان برتر آنجا را ترک کرده بودند. داشتن ساختار فروش بسیار ناکارآمد و خارج از ارتباط با رویه‌های استاندارد، چنین فرسایشی را عملاً اجتناب‌ناپذیر کرده است. اگرچه مدیرانی که این ساختار را ایجاد کرده بودند، شایسته بودند، اما فاقد تجربه فروش بودند. تیم فروش باقیمانده نیز به‌طور مشابه، از نظر فنی آگاه اما بی‌تجربه بودند، و نیرو برای حفظ کسبوکار، چه رسد به رشد آن، بسیار کم بود.
هنگامی که مدیر منطقه در ابتدا نگرانی‌های خود را با رئیس خود و چند مدیر دیگر در میان گذاشت، آن‌ها مخالفت کردند و گفتند که راه حل صرفاً فشار آوردن بیشتر بر مردم است. او به ما گفت: "این برای من بسیار خطرناک به نظر می‌رسد، زیرا بخش به‌تازگی بیش از نیمی از تیم فروش خود را از دست داده است." او پیشرفت کمی داشت تا اینکه از سایر رهبران بخش - کسانی که قدرت تصمیم‌گیری بیشتری داشتند - پرسید که آن‌ها از فروش چه انتظاری دارند. به‌عنوان‌مثال، او با معاون جدید بازاریابی و فروش در کانادا ملاقات کرد که می‌خواست از کار تیم ها علیه یکدیگر و آسیب رساندن به اعتبار مشتریان جلوگیری کند.
مدیر منطقه با توجه به بازخوردهایی که جمع‌آوری کرده بود، توصیه‌هایی را تهیه کرد و توضیح داد که چگونه می‌تواند به دو برابر درآمد بخش در عرض چهار سال کمک کند (هدفی که مدیرعامل اخیراً به سهامداران اعلام کرده بود). او اشاره کرد که اختصاص تیم‌های فروش به مشتریان به‌جای مناطق، باعث می‌شود که نمایندگان از مشکل ایجاد کردن برای یکدیگر جلوگیری کنند و این مسئله باعث می‌شود نگرانی‌های معاون کانادایی برطرف شود. مدیر همچنین استدلال کرد که جذب و حفظ فروشندگان کارکشته برای افزایش درآمد در چارچوب زمانی مورد نظر مدیرعامل ضروری است. او بر نرخ فرسایش بالای این بخش برای نمایندگان تأکید کرد - حدود 40٪ هر سال خرج می‌شود - و توضیح داد که چگونه می‌توان با پیروی از بهترین شیوه‌های صنعت برای استخدام و مدیریت استعدادهای فروش، این مشکل را برطرف کرد. غرامت مبتنی بر کمیسیون افراد با تجربه را جذب می‌کند و به آن‌ها دلیلی برای ماندن می‌دهد. آموزش به نمایندگان سبزتر (نمایندگان که ترکیبی از فعالیت‌های خلاقانه و ریسکی انجام می‌دهند) کمک می‌کند تا مهارت‌های مهمی را برای مدیریت روابط با مشتری فرابگیرند.
مدیران میانی شفاف‌تر صحبت می‌کنند وقتی:
• با سازمان آشنایی پیدا کنید
• با مخاطبان خود رابطه مثبت داشته باشند
• از نظر روانی در سازمان احساس امنیت کنند
• فکر کنند مقامات بالاتر از آن‌ها اقدام خواهند کرد
• توجه کافی به موضوع داشته باشند تا برای فروش انرژی بگذارند
معاون کانادایی این طرح را تصویب کرد و مهمتر از آن منابع را برای اجرای آن فراهم کرد. مدیر منطقه گفت: ما ده ها نفر از افراد با تجربه را به سازمان فروش اضافه کردیم. و پس از اجرا، ما در عرض چهار سال تنها یک نفر را از دست دادیم. این امر هزینه‌های گردش مالی را که یک‌بار قابل توجه بود تقریباً به هیچ کاهش داد. این بخش همچنین 75000 دلار در آموزش سرمایه‌گذاری کرد، که هزینه بیشتری برای مسابقه‌ای پرداخت کرد تا ببیند چه کسی با استفاده از روش‌های آموخته‌شده می‌تواند بیشترین فروش را داشته باشد. (این کار به‌تنهایی 2.7 میلیون دلار در یک هفته در کسبوکار جدید به ارمغان آورد.) اگرچه این بخش به هدف چهار ساله خود دست نیافت، اما درآمد آن در پنج سال دو برابر شد.
با توجه به این مزایا، مدیران دیگر تنبلی را به خاطر مشکلاتی که نیروی فروش تجربه کرده بود سرزنش نمی‌کردند. و افراد خوب دسته دسته از رفتن دست کشیدند و این مسئله تا حدی به دلیل تغییر در طرز فکر مقامات بالا و تا حدودی به دلیل بهبود ساختار و شیوه های استعداد می‌باشد.
مدیر منطقه نفوذهایی را که انجام داد به پیشنهادی که به‌دقت طراحی‌شده بود نسبت داد. او علاوه بر صحبت مستقیم با معاون کانادایی و سایر رهبران، گفت: «من باید نشان می‌دادم که چگونه ایده‌های من می‌تواند به برآورده کردن انتظارات درآمدی مدیر عامل کمک کند.» این به او اجازه داد تا از جلسات انفرادی و گروهی کوچک به یک پیشنهاد کتبی و ارائه‌ای که می‌تواند در سطوح ارشدتر به اشتراک بگذارد، پیش برود و از ابتکارات خود استفاده کند.
تاکتیک 2: مسئله را چارچوب‌بندی کنید
جایگاه یک موضوع در لیست اولویت های سازمان شما به شدت به نحوه ارائه ایده بستگی دارد. توسعه فناوری جدید ممکن است چیز بی‌اهمیتی به نظر برسد تا اینکه توضیح دهید چگونه این توسعه از هدفی استراتژیک مانند افزایش پاسخگویی به مشتریان پشتیبانی می‌کند. سپس موضوعی مهم می‌شود. هنگامی که مردم ببینند چگونه ابتکار شما با تصویر بزرگ‌تر مطابقت دارد، تمایل بیشتری به اختصاص منابع به آن خواهند داشت.
به‌طور مشابه، اگر مدیر واحدی هستید و یکی از مدیران خود را برای ارتقاء رتبه به مدیریت ارشد معرفی می‌کنید، باید توضیح دهید کارمند شما از اهداف خود فراتر رفته و نحوه تاثیر او برای رسیدن به اهداف کلیدی را توضیح دهید. می‌توانید توضیح دهید که چگونه انتقال او به سمت یک نقش استراتژیک‌تر می‌تواند مشکلات شرکت را برطرف کند؛ یا انرژی و خلاقیت را به کسبوکار بیاورد. با قرار دادن او به‌عنوان رهبر موردنیاز سازمان، به‌جای اینکه به‌سادگی اجازه دهید کار تاثیرگذارش او را معرفی کند، احساس فوریت را برای تصمیم‌گیرندگان ایجاد کنید.
این فرد، فقط در زمان مناسب فعال نداشته تا شایستگی‌اش را برای پیشرفت نشان دهد بلکه شخصی است که مهارت‌ها و انگیزه ایجاد تغییرات را که در حال حاضر مهم است، دارد.
موضوع- درخواست فروش
این سوالات به شما کمک می‌کند تا از هفت تاکتیک به‌طور موثر استفاده کنید:
پیشنهاد خود را سفارشی کنید
• مخاطب من در این موضوع کجا ایستاده است؟
• مخاطب من چه چیزی را قانع‌کننده‌تر می‌داند؟
موضوع را چارچوب‌بندی کنید
• چگونه می‌توانم موضوع خود را به اولویت های سازمانی مرتبط کنم؟
• چگونه می‌توانم مزایای آن را به بهترین نحو توصیف کنم؟
• چگونه می‌توانم آن را به مسائل دیگری که مورد توجه قرار می‌گیرند مرتبط کنم؟
• چگونه می‌توانم یک فرصت را برای سازمان برجسته کنم؟
احساسات هر دو طرف را مدیریت کنید
• چگونه می‌توانم از احساساتم برای تولید واکنش مثبت به‌جای منفی استفاده کنم؟
• چگونه می‌توانم پاسخ‌های احساسی مخاطبانم را مدیریت کنم؟
زمان‌بندی را درست انجام دهید
• بهترین لحظه برای شنیده شدن چیست؟ آیا می‌توانم به‌عنوان‌مثال از فرصت استفاده کنم، یا از آنچه در دنیای بیرون می گذرد بهره‌برداری درست کنم؟
• زمان مناسب در فرآیند تصمیم‌گیری برای طرح موضوع من چه زمانی است؟
دیگران را درگیر کنید
• کدام همکارانم در شبکه می‌توانند به فروش ایده کمک کنند و چگونه می‌توانم آن‌ها را به‌طور مؤثر درگیر کنم؟
• مسدودکننده‌های بالقوه من چه کسانی هستند، و چگونه می‌توانم آن‌ها را متقاعد کنم که از من حمایت کنند؟
• افراد بی طرف چه کسانی هستند، و چگونه می‌توانم آن‌ها را متقاعد کنم که موضوع من اهمیت دارد؟
به هنجارها پایبند باشید
• آیا باید از یک رویکرد رسمی و عمومی برای فروش ایده خود استفاده کنم (به‌عنوان‌مثال، ارائه به مدیریت ارشد)؟ یا یک رویکرد غیررسمی و خصوصی (مکالمات گاه‌به‌گاه یک‌به‌یک)؟ یا ترکیبی از این دو؟
راه حل‌هایی پیشنهاد کنید
• آیا راه حل مناسبی را پیشنهاد می‌کنم؟
• اگرنه، آیا به‌جای اینکه فقط مشکل را برجسته کنم راهی برای کشف آن پیشنهاد می‌کنم؟
همانطور که این سناریوها نشان می‌دهند، برجسته کردن مزایای تجاری یک ایده اغلب مؤثر است. فروشندگان موفق در تحقیق ما این رویکرد را به‌طور قابل‌توجهی بیشتر از کسانی که شکست‌خورده بودند در پیش گرفتند. برای مثال، یک افسر ارشد سرمایه‌گذاری در یک شرکت مالی توضیح داد که چگونه به تدریج به این نتیجه رسید که اشتراک در یک پایگاه داده اختصاصی املاک و مستغلات "یک نیاز است و نه فقط یک خواسته". هر شش ماه یا بیشتر، در یک بازه زمانی حدوداً پنج ساله، او این پیشنهاد را در لحظه‌ای مطرح می‌کرد که دسترسی به پایگاه داده مفید بود و یکی از متحدان متخصص در بخش مدیریت دارایی صریحاً با آن موافقت می‌کرد. اما آن‌ها به حمایت گسترده‌تری برای این ایده نیاز داشتند، زیرا بیشتر مردم آن را یک امر تجملاتی می‌دانستند. مدیر ارشد سرمایه‌گذاری توضیح داد: «ما سازمانی ناب هستیم که در طول تاریخ در برابر پذیرش فناوری‌های جدید مقاومت کرده ایم. در نهایت او نیاز مربوطه را در بخش دیگری از تجارت شناسایی کرد: پایگاه داده می‌تواند به بخش حسابداری کمک کند تا الزامات گزارشگری عمومی و حسابرسی خود را برآورده کند. این نقطه عطف بود. او مزایای تجاری برای چندین بخش را بیان کرده است. شرکت تصمیم به اشتراک گرفت.
به نظر می‌رسد چارچوب‌بندی اخلاقی نسبت به چارچوب‌بندی کسبوکار قدرت کمتری دارد. در تحقیق ما، موارد معدودی از چارچوب‌بندی اخلاقی با تلاش‌های ناموفق یا نتایج نابرابر همراه بود. هنگامی که فروشندگان کالا اصول خود را بیش از حد پرخاشگرانه ارائه می‌کنند، مردم نسبت به شخصیت آن‌ها واکنش منفی نشان می‌دهند.
اگرچه تمرکز بر مزایای تجاری اغلب ایمن‌تر است، فروشندگان ممکن است نیاز به تاکید بر فوریت داشته باشند. برای مثال، آن‌ها ممکن است این ایده را به‌عنوان فرصتی معرفی کنند که نباید از دست داد. فروشندگان موفق ما به‌طور قابل‌توجهی بیشتر از دیگران شانس این را داشتند که آنچه را که سازمان از ایده‌های آن‌ها به دست می آورد توضیح دهند. تأکید بر نکات مثبت می‌تواند به مخاطبان شما احساس کنترل بر موقعیت را بدهد و خوش‌بینی و باور به موضوع را برانگیزد.
برجسته کردن یک تهدید - نتیجه عدم پذیرش ایده شما - نیز می‌تواند فشاری برای عمل ایجاد کند. اما می‌تواند نتیجه معکوس داشته باشد: وقتی تصمیم‌گیرندگان بر ضرر احتمالی تمرکز می‌کنند، واقعیت را نادیده می‌گیرند و از این موضوع اجتناب می‌کنند. میزان چارچوب‌بندی تهدید بین تلاش‌های فروش موفق و ناموفق تفاوتی نداشت، شاید به این دلیل که به‌عنوان یک کیسه مختلط در نظر گرفته می‌شد: دشوار است پیش‌بینی کنیم که آیا این اقدام - پاسخ کلاسیک "مبارزه" است - یا منجر به "پرواز" می‌شود.
در نهایت، فروشندگان ایده‌ها اغلب با ترکیب ایده‌های خود با ایده‌های مرتبط به موفقیت دست می یابند. به‌عنوان‌مثال، کسی که برای افزایش زمان مرخصی برای کارکنانی که از اعضای سالخورده یا بیمار خانواده مراقبت می‌کنند، تلاش می‌کند، ممکن است به تلاش هایی برای افزایش مرخصی والدین اشاره کند. هنگامی که یک ایده کوچک به یک ابتکار بزرگ‌تر متصل می‌شود، می‌تواند برجسته شود. در اینجا دیگر مسئله فقط مراقبت از سالمندان نیست. این یک مسئله تعادل کار و زندگی است.
Make the boss buy
Part 1
January _ February 2015
Harvard Business Review
