نوآوری : تله‌های قدیمی - قسمت دوم

نوآوری : تله‌های قدیمی

قسمت دوم

تاریخ انتشار : نوامبر  2006

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

اشتباهات ساختاری:ارتباطات ضعیف،جدایی‌های عمیق

 ارزیابی واحدهای نوپا با فرایندهایی مشابه واحدهای جاافتاده خطرناک است.ازاین‌رو شرکت‌ها برای اجتناب از تعارض فرهنگ‌ها یا دستورکارهای متضاد باید در طراحی ساختار این واحدهای متفاوت دقت کنند.

بهترین رویکرد،ایجاد واحدی مستقل از کسب‌وکار اصلی است.به‌صورتی که این واحد حتما به پایگاهی که در درون آن جای گرفته است،خدمت کند.منطق به راه انداختن ساتورن به‌عنوان  شعبه‌ای مستقل از جنرال موتور هم همین بود.قوانین جنرال موتور تعلیق شدند و تیم ساتورن به نوآوری در همه‌ی ابعاد طراحی خودرو ازجمله تولید،بازاریابی،فروش و خدمات مشتریان تشویق شد.امید این بود که بهترین ایده‌ها به کمپانی مادر بازگردد اما ساتورن پس از راه‌اندازی موفقیت‌آمیز، مجدداً در جنرال موتور ادغام شد و بسیاری از نوآوری‌ها ناپدید شدند.

در مدتی که ساتورن ناشناخته بود،تویوتا که به دنبال بهبود تدریجی به‌جای حرکت‌های جهشی مانند ساتورن بود،هنوز هم در کیفیت،رضایت مشتریان و رشد سهم بازار از جنرال موتور جلو بود.به همین شکل مدارس خصوصی آمریکایی از قوانین نظام مدارس دولتی آزاد شدند تا بتوانند نوآور بوده و درنتیجه الگویی برای بهبود آموزش باشند.آنان بسیاری از روش‌های نوآورانه را ازجمله ساعات بیشتر حضور در مدرسه و برنامه‌های درسی متمرکز به کار گرفتند اما شواهد کمی وجود دارد که مدارس خصوصی تغییراتی را در سایر مدارس ایجاد کرده باشند.

ایراد هر دو ممکن است به روابط ضعیف میان واحدهای خاص و اصلی مرتبط باشد.البته، هنگامی‌که افراد در انزوا کار کنند،ممکن است شرکت‌ها فرصت‌های نوآوری را به‌طورکلی از دست بدهند. نوآوری‌های جدید معمولاً چندین کانال پایدار را در برگرفته یا عناصری از ظرفیت موجود را باهم ترکیب می‌کنند.CBS زمانی بزرگ‌ترین خبرگزاری دنیا و مالک بزرگ‌ترین شرکت تولید موسیقی بود. اما نتوانست ابداع‌کننده‌ی موزیک ویدیو باشد و بنابراین فرصتش را به MTV واگذار کرد.در اواخر دهه‌ی ۱۹۹۰، ژیلت یک واحد مسواک(به نام Oral B)،واحد لوازم‌خانگی (Braun) و واحد باطری (Duracell) را داشت اما در معرفی مسواک برقی گوی رقابت را از دست داد.

هنگامی‌که نوآوری‌های بالقوه تخصص‌هایی از صنعت‌های مختلف یا دانش‌هایی از فناوری‌های گوناگون را درگیر می‌کنند،احتمال این‌که شرکت‌ها نوآوری‌ها را نادیده بگیرند یا ضعیف کنند، افزایش می‌یابد.مدیران سازمان‌های پایدار، ممکن است نتوانند ماهیت ایده‌ی جدید را درک کنند یا از ناحیه‌ی آن احساس تهدید نمایند.

شبکه‌ی جهانی AT&T،واحد دسترسی اینترنت یک شرکت مخابراتی بزرگ،در اواسط دهه‌ی ۱۹۹۰ با این ترکیب مهلک روبه‌رو شد.مدیران واحدهای سنتی خدمات مصرف‌کننده و خدمات کسب‌وکاری وارد بحثی بـر سـر مـدیریت شبکه‌ی جهانی به شکل کسب‌وکاری مجزا با سود و زیان مختص خود یا قرار دادن آن در واحدهای کسب‌وکار موجود با تمرکز بر بخش مصرف- کنندگان،شدند.درحالی‌که مدیران خدمات مصرف‌کنندگان به از دست دادن واحدشان تمایلی نداشتند،درنهایت بر شرایط خاصی توافق کردند که بر اساس آن واحد جدید از بوروکراسی در امان بماند و از مقایسه با کسب‌وکارهای قدیمی که جریان نقدی چشمگیری تولید می‌کردند،جلوگیری شود.آن‌ها به این شرکت علاقه‌ی زیادی نداشتند زیرا بر این باور بودند که تأمین‌کننده‌ی خدمات اینترنت هیچ‌گاه درآمد و سودآوری درخور توجهی نخواهد داشت.

اما باگذشت زمان،شبکه جهانی توجه بیشتری جلب کرد.افراد واحد خدمات مصرف‌کننده،امکان توسعه‌ی بالقوه‌ی نوآوری‌ها در تأمین پروتکل صوت در اینترنت را تهدیدی که ممکن بود کسب‌وکارهای جاری شرکت را متوقف کند،می‌دیدند.مدیران خدمات مصرف‌کننده،زمام امور شبکه جهانی را به دست گرفتند و با قطع منابع،آن را به چالش کشیدند.آن‌ها  این واحد را سکویی برای فروش خدمات راه دور زمینی قرار داده و همان معیارهایی که برای مصارف راه دور استفاده می‌شد را به کسب‌وکار اینترنتی اعمال کردند.قیمت‌گذاری مشکلی فوری بود.قیمت خدمات شبکه جهانی آن‌قدر پایین بودند که نمی‌توانستند باعث رشد شوند.اگرچه خدمات شبکه جهانی تأثیرات مقیاسی و شبکه‌ای گروه بزرگی از مشترکان را دارا بود اما واحد اصلی نمی‌خواست در هیچ‌کدام از کسب‌وکارها ضرر کند.بنابراین قیمت‌ها را افزایش داد و رشد شبکه جهانی کند شد.مدیران خدمات مصرف- کننده با شبکه جهانی همچون کسب‌وکار ناچیزی با رشد کند،برخورد کردند که ارزش سرمایه- گذاری‌های بزرگ را ندارد بنابراین منابع کافی برای توسعه‌ی دسترسی به اینترنت و فناوری‌های VoIP اختصاص ندادند و نوآوری‌های مخابراتی مهمی که AT&T ممکن بود در آن پیشگام باشد را محدود ساختند.

برخورد فرهنگ‌ها،تنش‌ها را در AT&T تشدید کرد.مدیران اصلی، سوابق زیادی در سیستم بل داشتند اما گروه اینترنتی متخصصان فناوری را از بیرون استخدام کرد که به زبان رایانه صحبت می‌کردند،نه مخابرات.

حتی زمانی که واحد جدیدی در درون کسب‌وکار موجود راه‌اندازی می‌شود،اگر دو دسته شهروند سازمانی،یعنی آن‌هایی که تفریح می‌کنند و آن‌هایی که درآمد تولید می‌کنند،وجود داشته باشند برخورد فرهنگ‌ها ممکن است به جنگ تبدیل شود.نوآوران برگزیده چه از گروه تحقیق و توسعه باشند یا واحد تازه تأسیس،در جایگاه سازندگان آینده شناخته می‌شوند.آنان از قوانین یا مسئولیت‌های درآمدزایی معاف هستند و اجازه دارند با ایده‌های غیرعملی بازی کنند ولی از همکارانشان انتظار می‌رود که از قوانین تبعیت کرده،تقاضاها را برآورده سازند و درآمدزا باشند آن‌هم درحالی‌که دایناسورهایی خطاب می‌شوند که مدل‌های کسب‌وکارشان به‌زودی منقضی خواهد شد.

در اوایل سال ۲۰۰۰، شرکت الکترونیک ارو تلاشی در راستای راه‌اندازی واحد اینترنتی به نام Arrow.com کرد که گروه اینترنتی از افراد تازه استخدام‌شده و اغلـب جــوآن‌که از پیش-زمینه‌ی دیگری با سبک متفاوت بودند،تشکیل شده بود.آن‌ها با این توجیه که تیم Arrow.com ،٢٤ ساعت در شبانه‌روز کار می‌کند،پول را برای مبلمان راحت و آشپزخانه مجهز جدیدی صرف کردند.نیروی فروش قدیم که نگران تأثیر فروش اینترنتی بر روی دستمزد خود بودند و نسبت به دفترهای قدیمی‌شان حساس شده بودند،آشکارا عصبانی شدند.روابط میان گروه‌ها آن‌قدر زننده شد که دیواری آجری برای جدا کردن دو طرف ساختمان بنا شد.هنگامی‌که برسر مشتریان واحدی با یکدیگر منازعه می‌کردند،هر دو گروه زمان خود را برای درگیری هدر داده و روابط را با مشتریانی به خطر انداختند که درواقع مشترک بودند چون درواقع Arrow.com فقط کانال توزیع دیگری محسوب می‌شد.مدیرعامل مجبور به دخالت شد و ساختارهایی را برای برقراری ارتباط میان آن‌ها برپا کرد.

اشتباه‌های مهارتی:رهبری ضعیف، ارتباطات ناچیز

اشتباه رایج دیگر،سرمایه‌گذاری کم و بها ندادن به جنبه‌های انسانی نوآوری است.مدیران ارشد، بیشتر مواقع به‌جای بهترین رهبران،بهترین افراد فنی را در رأس قرار می‌دهند.این مدیران فناوری محور نیز به‌اشتباه فرض می‌کنند که اگر ایده‌ای خوب باشد،مشخص می‌شود.بنابراین ارتباطات خارجی را نادیده می‌گیرند.همچنین بیشتر از روابط،بر کارها تأکید می‌کنند.بنابراین فرصت‌های تقویت صمیمیت میان اعضای گروه را که برای تبدیل مفاهیم توسعه‌نیافته به نوآوری‌های مفید لازم است را از دست می‌دهند.

گروه‌هایی که بدون توجه به مهارت‌های فردی تشکیل می‌شوند،در پذیرفتن اهداف جمعی،به‌کارگیری توانمندی‌های مختلف اعضای گروه یا ارتباطات مناسب برای به اشتراک‌گذاری دانش ضمنی که قالب‌بندی و مستندسازی نشده است،با مشکل مواجه می‌شوند.ایجاد اعتماد و همکاری میان اعضای گروهی که ایده‌های عالی تولید می‌کنند،زمان‌بر است.محققان MIT متوجه شده‌اند که اعضای گروه تحقیق و توسعه برای بهره‌وری باید حداقل ۲ سال همکاری کنند.زمانی شرکت پیلزبوری متوجه شد که میانگین زمان لازم برای آنکه محصولی از ایده به تجاری‌سازی موفق برسد ٢٤ تا ٢٦ ماه است.این در حالی است که میانگین زمانی که افراد عضو گروه محصول بودند، ۱۸ ماه بود بنابراین جای تعجب نیست که شرکت از نوآوری‌ها عقب می‌ماند.

تغییرات در ترکیب تیم که از ترجیحات شرکت‌ها درزمینه‌ی میزان تحرک شغلی افراد ناشی  می‌شود،می‌تواند کار را برای مقابله با چالش‌های پروژه‌های ریسکی جدید دشوار کند و آن‌ها را وادار به جست‌وجوی راه‌حل‌های سریع،آسان و سنتی کند.در دهه ۱۹۸۰ در هانیول،رهبران گروه‌هایی که پروژه‌های ریسکی جدید را به عهده داشتند،اغلب پیش از آن‌که کار پروژه تمام شود،ارتقا می‌یافتند و از تیم خارج می‌شدند.ازآنجایی‌که ارتقاها،پیشنهادهای یا این یا هیچ بودند و مبلغ حقوق به‌جای میزان سختی کار به میزان دارایی‌های تحت کنترل مدیر،بستگی داشت(که در واحدهای کوچک،کم بود)حتی نوآوران بسیار علاقه‌مند نیز بهتر می‌دیدند که پروژه‌هایشان را وسط کار رها کنند.هانیول با این روش به تلاش‌های نوآورانه خود لطمه می‌زد یک بررسی مدیریتی درباره دلایل شکست پروژه‌های ریسکی جدید،این مشکل را نشان داد اما پیش- داوری تکنولوژیک مدیران دوره‌ی قدیم در آن عصر،اجازه نمی‌داد که درک خود را در باب ارزش پیوندهای تیم و تداوم کار آن افزایش دهند.

فعالیت‌های نوآورانه هنگامی‌که به ارتباطات و ایجاد روابط در خارج از تیم بی‌توجهی شود نیز شکست می‌خورند.هنگامی‌که شرکت گپ در اواخر دهه ۱۹۹۰ به‌شدت برای بقا در تلاش بود، چندین پروژه بین واحدی به وجود آورد تا به نوآوری‌هایی در محصول،مفاهیم خرده‌فروشی و عملیات دست یابد.برخی از تیم‌های پروژه به‌سرعت به محیط‌های بسته تبدیل‌شدند و اعضای آن‌ها از همکاران سابقشان جدا شدند.آن‌ها خود را از ایده‌های دیگران محروم کرده و با این کار، پیشنهادهایی بی‌فروغ عرضه کردند و به خاطر این‌که همکارانشان را در جریان کارهایشان قرار نداده بودند،حتی نتوانستند نظر آن‌ها را به‌پیشنهادهای ضعیفشان جلب کنند.

اگر نوآوران بخواهند ایده‌های خود را به‌پیش برند نباید در انزوا کار کنند.باید گروهی ارحامیان داشته باشند که از پروژه پشتیبانی کرده و در جلساتی که نوآوران حضور ندارند به طرفداری از آن‌ها سخن بگویند یا از نوآوری اولیه حمایت کنند تا وارد مراحل بعدی رشد و استفاده شود.گروه‌ها برای آماده‌سازی پذیرش موفق نوآوری،باید توانایی عرضه‌ی منطقی آن را داشته باشند تا دیگران را با اصطلاحات جدید آشنا کنند و تضمین کنند که حتی نوآوری‌های ازهم‌گسیخته را نیز می‌توان مدیریت کرد.هنگامی‌که متخصصان فناوری به‌جای آگاهی بخشی به مخاطبینشان آن‌ها را گیج می‌کنند، پشتیبانی را از دست می‌دهند چراکه خیر همیشه پاسخ آسان‌تری نسبت به بله است.

گروه‌هایی که به‌طور محرمانه کار می‌کنند و در انتهای کار با سروصدای زیاد نتیجه را عرضه می‌کنند با مخالفت‌های پیش‌بینی‌نشده‌ای مواجه می‌شوند که برخی اوقات پروژه را از بین می‌برند.

چنین بی‌توجهی به روابط و تعاملات در میان مدیران اصلی کسب‌وکارها،سدی برای خط امیدبخش تراول گیر از شرکت تیمبرلند شد.تراول گیر را گروه تحقیق و توسعه‌ای به نام کارخانه‌ی اختراعات که از کسب‌وکار اصلی شرکت مستقل بود،توسعه داد.تراول گیر به کاربر امکان سفر با یک جفت کفش را که قادر به‌اضافه یا کم کردن اجزایی بر اساس نوع فعالیت بیرون از خانه بود، می‌داد.این مفهوم،برنده‌ی جایزه‌ی طراحی از بیزینس ویک در سال ۲۰۰۵ شد اما برخی گروه‌های کسب‌وکار در توسعه‌ی کارخانه‌ی اختراعات دخیل نبودند و نیروی فروش قدیمی از فروش محصولات تراول گیــر خودداری کرد.

بالعکس، موفقیت دکتر کریگ فئید در توسعه‌ی شبکه‌ی دیجیتال پیشرفته بـرای مرکز بیمارستانی واشنگتن و شرکت مالک آن،مداستار هلث،شاهدی بر موفقیت سرمایه‌گذاری در ابعاد انسانی بود.گروه کوچکی از برنامه نویسان،سامانه‌ی اطلاعاتی کاربرپسندی طراحی کردند که این کار در واحد فوریت‌های پزشکی و نه در واحد فناوری اطلاعات انجام شد که درنتیجه رابطه‌ی بهتری با کاربران داشت.دکتر فئید و شریکش،دکتر مارک اسمیت در چندین کمیته‌ی بیمارستانی عضو شدند تا پایگاه وسیعی از روابط را به دست آورند.سرمایه‌گذاری آن‌ها،بر افراد و حرکت آن‌ها به سمت اهداف بیمارستان،تأثیر مثبتی داشت.کارهای فئید و اسمیت،پشتیبانی و خوش‌نامی برای سامانه‌ی اطلاعاتی (که نام آن Azyxxi بود)در میان واحدهای دیگر ایجاد کرد که به صرفه‌جویی در زمان و نجات جان افراد منجر شد.

جو روابط داخل گروه نوآوری را جو خارج از آن شکل می‌دهد.داشتن فرهنگ منفی به‌جای فرهنگ مثبت می‌تواند هزینۀ واقعی برای شرکت در برداشته باشد.شرکت سیگیت تکنولوژی که یکی از تولیدکنندگان بزرگ دیسک‌خوان برای کامپیوترهای شخصی است،در دوران دشواری که در اواسط تا اواخر دهه ۱۹۹۰ گذراند،هفت مرکز طراحی متفاوت داشت که روی نوآوری کار می‌کردند اما بااین‌حال با پایین‌ترین بهره‌وری تحقیق و توسعه در صنعت روبه‌رو بود چراکه این مراکز به‌جای همکاری با یکدیگر رقابت داشتند.تلاش برای نزدیک‌تر کردن آن‌ها به یکدیگر صرفاً موجب شد افراد به‌جای یافتن زمینه‌ی مشترک به دفاع از گروه‌های خود برخیزند.مهندسان و مدیران سیگیت نه‌تنها فاقد هنجارهای مثبت برای تعاملات گروهی بودند بلکه هنجارهای مخالفی را حاکم کرده بودند. مثلاً به افرادی که در جلسات مدیریت اجرایی فریاد می‌زدند به خاطر بدترین رفتار پاداش می‌دادند. فقدان نوآوری محصول و فرایند،به شکل از دست دادن سهم بازار،مشتریان ناراضی و کاهش فروش منعکس شد.سیگیت با فروش رو به کاهش کامپیوتر شخصی و پایگاه مشتری رو به تحلیل، با تهدید تبدیل‌شدن به یک تولیدکننده‌ی کالاهای کامپیوتری معمولی در محیط فناورانه ی متغیر مواجه بود.

سیگیت در دوران مدیرعامل و مدیر عملیات جدید،استیو لوکتسو و بیل واتکینز،که به‌عنوان شرکای شرکت نیز کار می‌کردند،هنجارهای تازه‌ای برای رفتار افراد با یکدیگر تدوین کرد که به کار بستن آن‌ها از گروه مدیریت اجرایی آغاز شد.افزایش آگاهی آن‌ها نسبت به محیط،به فرایند منظمی برای تشکیل و ادارۀ تیم‌های اصلی(گروه‌های نوآوری چند عملیاتی) منجر شد.کارکنان سیگیت نحوه‌ی ساخت گروه‌ها را هم با برنامه‌های آموزشی سنتی و هم به کمک مشارکت در فعالیت‌های دشوار بیرونی در نیوزیلند و دیگر نقاط دورافتاده،آموزش دیدند.سیگیت کارمندانی را که به داشتن مهارت‌های ارتباطی قوی و برتر از افرادی که مهارت‌های فنی بیشتری داشتند،مشهور بودند،به رهبری تیم‌های اصلی ارتقا داد. تیم‌های اصلی برخلاف کمیته‌های خصومت باری که طی سال‌های افول شرکت تشکیل می‌شدند،نوآوری‌های فرایندی و محصول چشمگیری ایجاد کردند و شرکت را به رهبری بازار بازگرداندند.سیگیت جدید قادر بود نوآوری‌هایی خلق کند که در طیف گسترده‌ای از دستگاه‌های جدید الکترونیکی،نظیر آی پدها و گوشی‌های موبایل به کار می‌رفتند.

راهکارهای نوآوری

تلاش برای دستیابی به ایده‌ها،محصولات و خدمات برجسته می‌تواند به هر یک از شیوه‌ها یا کلیه‌ی شیوه‌هایی که پیش‌تر توصیف کردیم از مسیر خود خارج شود اما خوشبختانه تاریخ درعین‌حال نشان داده است که نوآوری چگونه می‌تواند با موفقیت روبه‌رو شود.کارآفرینی سازمانی پارادوکس نیست.در اینجا چهار روش برای موفقیت ارائه می‌دهیم.

راهکار راهبردی:گسترش جست‌وجو در حیطه‌ی عمل پهناور

شرکت‌ها باید راهبرد نوآوری را در هر سه سطح توسعه دهند (چیزی که من به آن اهرم نوآوری  می‌گویم).اول،چندین طرح بزرگ در رأس هرم که نماینده‌ی مسیر روشن آینده‌اند و بیشترین سهم از سرمایه را به خود اختصاص می‌دهند.دوم،طیفی از ایده‌های متوسط بالقوه که توسط گروه‌های مشخص آن‌ها را توسعه داده، می‌آزمایند و پیگیری می‌کنند و در آخر، پایگاه وسیعی از ایده‌های زودهنگام یا نوآوری‌های تدریجی که به بهبود مداوم نیاز دارند.نوآوری‌ها از بالا به سمت پایین هرم نفوذ می‌کنند چراکه طرح‌های بزرگ،برخی اوقات به شکل کوچک شروع می‌شوند.همان‌طور که کاغذهای یادداشت چسب‌دار معروف شرکت 3M به نام Post-it به‌طور اتفاقی تولید شدند.

هرم نوآوری ابزاری برای مدیران ارشد فراهم می‌کند که تلاش‌های جاری را ارزیابی کرده،تنظیمات و پشتیبانی را بر اساس ارزش انجام دهند و از فعالیت‌های همه‌ی سطوح اطمینان حاصل کنند. فرهنگ نوآوری رشد می‌کند زیرا همه می‌توانند در آن نقشی داشته باشد.درحالی‌که گروه‌های اختصاصی به دنبال پروژه‌های بزرگ هستند و گروه‌های موقتی ایده‌های متوسط را توسعه می‌دهند،سایر افراد شرکت برای کمک در ایده پردازی دعوت می‌شوند درواقع هر کارمند به‌طور بالقوه مأمور اکتشاف ایده و آغازکننده‌ی پروژه است.همان‌طور که IBM نشان می‌دهد در جولای گذشته،شرکت جلسه‌ی نوآوری سه‌روزه‌ی اینترنتی برگزار کرد.در آن مدت حدود ۱٤۰۰۰۰ کارمند و مشتری که نماینده‌ی ١٠٤ کشور بودند،تقریباً ۳۷۰۰۰ ایده را تولید و رتبه‌بندی کردند.چنین جلســاتـی بـه شرکت منبع عظیمی از ایده‌های خام می‌دهد که برخی از آن‌ها بزرگ و اغلب آن‌ها کوچک هستند.البته اگر شرکت مجموعه‌ی بزرگی داشته باشد که بتوان ایده‌های متعدد کوچک را وارد آن کرد،ایده‌های بزرگ بیشتری نیز دریافت خواهد کرد.یکی از رازهای موفقیت شرکت‌هایی که نرخ بالایی از نوآوری دارند،این است که حجم زیادی از ایده را غربال می‌کنند.

ژیلت الگوی هرمی را برای فشار بر تشدید نوآوری در سال ٢٠٠٣ و ٢٠٠٤ به کار گرفت.درنتیجه، جریانی از نوآوری‌ها در همه‌ی عملیات و واحدهای کسب‌وکار به وجود آمد که به افزایش درآمد و سود منجر شد.آن‌ها محصولات جدیدی مانند مسواک برقی،مفاهیم جدید در تحقیق و توسعه مانند سامانه‌ی اصلاح ۵ تیغه باطری دار به نام فیوژن،ستادهای بازاریابی نوآورانه که رقابت را خنثی می‌ساخت، مانند ستاد Mach3Turbo که تیغ کواترو شرکت شیک را تحت‌الشعاع قرار داد و فناوری جدید در منابع انسانی را شامل می‌شدند.در اولین جشنواره‌ی نوآوری ژیلت در مارس ٢٠٠٤، هر واحد بهترین ایده‌هایش در آن سال را به روشی خلاقانه نمایش داد.واحد حقوقی دوره‌ی جدید وظیفه‌اش را با یک شوخی پیش برد:توزیع کارت‌های خروج رایگان از زندان،مانند آن‌هایی که در بازی مونوپولی یافت می‌شوند.پذیرفتن نوآوری توسط واحد حقوقی،مزیتی برای شرکت محسوب می‌شد چراکه نوآوران برای تکمیل فرم حق ثبت اختراع یا کمک به برداشتن موانع قانونی،به خدمات سریع نیاز داشتند.

راهبردی که شامل نوآوری‌های تدریجی و بهبود مداوم شود،می‌تواند به آزادسازی افکار در سراسر شرکت کمک کرده و افراد را نسبت به تغییر در هنگام ابداعات بزرگ پذیراتر سازد.

راهکار فرایندی : انعطاف در سامانه‌های برنامه‌ریزی و نظارت

یکی از راه‌هایی که می‌توان نوآوری را در خارج از چرخه‌های برنامه‌ریزی متعارف شکوفا کرد،آن است که بودجه‌های ویژه‌ای برای فرصت‌های غیرمنتظره در نظر بگیریم.به‌این‌ترتیب،ایده‌های آینده دار مجبور نیستند منتظر چرخه‌ی بعدی بودجه بمانند و نوآوران مجبور نیستند برای دریافت پول به مدیر آن‌که همه‌چیز را بر اساس درآمدها و سودهای فعلی اندازه‌گیری می‌کنند،التماس کنند.اواسط دهه ۱۹۹۰ تا اواخر آن، مدیریت خودرأی و کنترل‌های سفت‌وسخت موجب شد که BBC در نوآوری در برنامه‌ها و درنتیجه در سهم بیننده افت کند.بودجه‌ها سفت‌وسخت بودند و هنگامی‌که تصویب می‌شدند مخارج به گروه‌های از پیش تعیین‌شده محدود می‌شد.در سال ۲۰۰۰، مدیرعامل جدید و مدیر مالی‌اش این مقررات را برداشتند و وجوهی دریکی از حساب‌های شرکت برای حمایت از پیشنهادهای نوآوری کنار گذاشته و به‌روشنی این پیام را منتقل کردند که مقررات بوروکراتیک نباید راه را بر ایده‌های خلاق ببندند.سریال دفتر،موفق‌ترین کمدی BBC در طول دهه‌ها،یک اتفاق بود و هنگامی میسر شد که کارمند جدیدی به ابتکاری دست زد و پولی را که در اصل برای فیلم آموزشی BBC تخصیص داده‌شده بود،برای ساختن یک نمونه آزمایشی استفاده کرد.

IBM چنین انعطاف‌پذیری را به‌طور مستقیم به ساختارش افزوده است.شرکت، منبع مالی ۱۰۰ میلیون دلاری را که مستقل از فرآیندهای عادی برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی بود،برای نوآوری و حمایت از بهترین ایده‌های ناشی از جلسات نوآوری اختصاص داد.بنابراین ایده‌ها می‌توانند از پایین به بالا شکوفا شوند.نیک دونوفریو، قائم‌مقام نوآوری و فناوری شرکت IBM می‌گوید: ((هیچ‌کس تابه‌حال،چنین مجموعه‌ای از رهبــران ایده‌های کسب‌وکاری جهانی و متنوعی را برای بحث پیرامون مهم‌ترین مسائل و فرصت‌های عصر ما،گرد هم نیاورده است.شرکت‌هایی وجود دارند که در می‌زنند و می‌گویند:"بهترین و روشن‌ترین ایده‌هایتان را به ما بدهید.اجازه دهید باهم کارکنیم تا به واقعیت تبدیل شوند." این‌یک فرصت طلایی برای ایجاد بازار یا شراکت‌های کاملاً جدیداست)). فرآیند نوآوری علاوه بر این‌که به مدل‌های تأمین مالی و توسعه‌ی شراکت‌ها نیاز دارد،باید از برخی الزامات سازمانی معاف باشد بالاخره تفاوت‌های متعددی میان کسب‌وکارهای ثابت و واحدهای جدید(پر ریسک)وجود دارد.برای نمونه،دانشی که نوآوری‌ها می‌توانند با پیش نمونه‌سازی سریع (یادگیری از مجموعه‌ای از آزمایش‌های سریع)تولید کنند،مستلزم این است که برخی مراحل بازبینی و تأمین مالی به‌جای تقویم عــادی، از آهنگ پروژه پیروی کنند.برای سایر انواع پروژه صبر بیشتری نیاز است. برای نمونه، هنگامی‌که گروه نوآوری با موانع پیش‌بینی‌نشده روبرو شده و نیازمند تجدیدنظر در الگویش است.کلید، انعطاف و برخورد ویژه است.

راهکار ساختاری:تسهیل روابط نزدیک میان نوآورها و اعضای کسب‌وکارهای اصلی

شرکت‌ها باید نظارت‌های رسمی را که ممکن است از بین برنده‌ی نوآوری باشند،متوقف سازند.درعین‌حال باید ارتباطات انسانی میان کسانی که پیگیر تلاش‌های نوآورانه هستند و سایر افراد در سراسر کسب‌وکار را تقویت کنند.گفت‌وگوهای کارا باید به‌طور منظم میان نوآوران و مدیران کسب‌وکارهای اصلی برقرار شود.روابط خارجی باید بخشی از مسئولیت گروه‌های نوآوری باشد اما مدیران ارشد نیز باید مباحثی برای تشویق احترام متقابل به‌جای تنش و دشمنی برگزار کنند.چنین گفت‌وگوهایی باید با هدف یادگیری متقابل انجام گیرد تا مانع سازی کمینه و تلفیق اثربخش نوآوری‌هایی که تبدیل به کسب‌وکارهای جدید می‌شوند،بیشینه شود.علاوه بر جلسات رسمی، شرکت‌ها باید گفت‌وگوهای غیررسمی را هم تسهیل کنند.همان‌طور که شرکت استیل کیس این کار را با ایجاد مرکز طراحی انجام داد.آن‌ها باید افرادی که می‌توانند شبکه‌های چند واحدی غیر- رسمی را رهبری کنند و مشوق ایجاد روابط باشند،را شناسایی کنند.

در وهله‌ی اول باید به گروه‌های نوآوری گفته شود،که آن‌ها چه نمایندگانی از کسب‌وکار اصلی که به‌صورت چرخشی در گروه‌های نوآوری حضور پیدا می‌کنند،باشند یا هیئت‌های مشاوره‌ای ناظر بر تلاش‌های نوآورانه،باید درحالی‌که بـه دنبـال نوآوری‌های بزرگ‌تر و راه‌اندازی کسب‌وکارهای جدید هستند،مسئولیت خدمت‌رسانی به کسب‌وکار اصلی را نیز بر عهده‌دارند.این مسئولیت می‌تواند از طریق روابط هم‌پوشان در نمودار سازمانی آن‌ها اضافه و تقویت شود.کارخانه اختراعات شرکت تیمبرلند پس از شکست اولین ایده‌ی عالی‌اش، آموخت که با گروه‌های اصلی ارتباط نزدیکی را برقرار سازد تا نیازهایشان بـه نوآوری‌های فوری مانند کفش‌های راحتــی کـه داخلشان از اسمارت وول استفاده‌شده را بتواند برآورده کند.گروه محصولات جدید خبرگزاری ترنر نیز انواع پروژه‌ها را با یکدیگر ترکیب می‌کند:توسعه‌های مستقل،بهبود کانال‌های موجود، شراکت‌های خارجی و سرمایه‌گذاری در واحدهای جدید.گروه خدمات مالی PNC،برای نظارت بر توسعه‌های اصلی مانند قیمت‌گذاری و بهبود محصولات و همچنین موتورهای رشد در قابلیت‌های جدید،مانند خدمات مبتنی بر فناوری و خدمات پشتیبانی برای صندوق‌های سرمایه‌گذاری،تیم محصولات جدید را تأسیس کرد.فروش محصولات جدید شرکت به میزان21%در سال ۲۰۰۵  افزایش یافت،که این میزان ٤٦% کل فروش بود.

ساختارهای سازمانی منعطف که در آن گروه‌های چند عملیاتی یا چند رشته‌ای بــر اساس راه‌حل‌ها سازمان‌دهی می‌شوند،می‌توانند تسهیل‌کننده‌ی روابط خوب باشند.شرکت رسانه‌ای پابلیسیس گروه‌های ارتباطات جامع دارد که جهت تمرکز بر مشتریان و برندها،افراد سراسر آژانس‌های تبلیغاتی (ساچی و ساچی،لیو بورنت، پابلیسیس جهانی و غیره) و گروه‌های فناوری را دورهم جمع می‌کند.نووارتیس حول بیماری‌ها سازمان‌دهی شده است و واحد تحقیق و توسعه ارتباط نزدیک‌تری با بازارها و مشتریان دارد.این به شرکت کمک می‌کند تا نوآوری‌های بدیع، مانند داروی سرطان به نام گلیوک را با سرعت بیشتری معرفی کند.موفقیت گروه کارخانه‌ی آینده‌ی شرکت سیگیت در معرفی نوآوری‌های فرآیندی معجزه آمیز،به استفاده گسترده‌ی شرکت‌های دیگر از الگوی گروه‌های اصلی آن منجر شد.

نوآوران بالقوه در الایدسیگنال دریافتند که در استفاده از فرصت‌های بالقوه به کمک سایر واحدها نیاز دارد.برای نمونه،واحد هوافضا به شکل گروه‌هایی سازمان‌دهی شده بود که به خطوط هواپیمایی تجاری بزرگ،خطوط هواپیمایی تجاری کوچک و حمل‌ونقل عمومی هوایی(هواپیماهای خصوصی و امتیازی) متعهد بودند اما بهترین ایده‌ی جدید،تفکیک مشتریان بر اساس انجام دادن تعمیرات به دست خود یا قرارداد با دیگران بود.این تفکیک به ایجاد روابط جدید میان بخش‌های مجزا،برای آغاز فرآیند نوآوری نیاز داشت.

موفقیت شرکت ویلیامز-سونوما در جایگاه خرده‌فروش چند کاناله ی نوآور در تجارت الکترونیک، مدیون راه‌های اتصال توسعه‌ی پیشگامان اینترنتی آن با سایر بخش‌های شرکت است.از ابتدای کار هاوارد لستر،مدیرعامل شرکت،از در نظر گرفتن واحدهای اینترنتی مستقل از سایر عملیات شرکت خودداری کرد.اولین توسعه‌ی اینترنتی اصلی،فهرست نیازهای عروس و داماد بود تا قابلیت تازه‌ای برای کسب‌وکار اصلی ایجاد کنند.هنگامی‌که ارزش این پروژه‌ی پیش نمونه اثبات شد،واحد تجارت الکترونیک راه‌اندازی و در ساختمان خود مستقر شد اما به‌جای جدا ماندن و پیش رفتن در مسیرش آن واحد به دنبال تقویت کانال‌های موجود بود نه ایجاد رقابت با آن‌ها.ایــن واحـد موفقیتش را نه‌تنها بر اساس فروش تجارت الکترونیک،بلکه بر اساس فروش‌های افزایشی در سایر کانال‌هایی که اینترنت تسهیلشان کرده بود،می‌سنجید. این واحد برای ادامه‌ی روابط نزدیکش با کسب و-کارهای فعلی به ارائه‌ی آموزش رایگان به بقیه‌ی قسمت‌های شرکت،پرداخت.

راهکار مهارتی : انتخاب بر اساس مهارت‌های رهبری و فردی و محصور کردن نوآوران بافرهنگ پشتیبان ‌همکاری

شرکت‌هایی که مهارت‌های رهبری را پرورش می‌دهند، احتمالاً نوآوری‌های موفق بیشتری خواهند داشت.یکی از دلایلی که ویلیامز-سونوما توانست به‌طور سریع و سودآور در تجارت الکترونیک موفق شود،توجه دقیق به ابعاد انسانی بود.شلی ناندکیولیار اولین مدیر گروه تجارت الکترونیک ویلیامز-سونوما،باتجربه‌ترین فرد درزمینه‌ی فناوری نبود اما او رهبری بود که می‌توانست گروه مناسب را تشکیل دهد.او روابط را ارزشمند می‌دانست،بنابراین ترکیبی از کارمندان فعلی واحدهای مختلف انتخاب کرد که می‌توانستند سفیر گروه‌های سابق خود باشند،همچنین افراد جدیدی که می‌توانستند مهارت‌های تازه‌ای ارائه بدهند،را استخدام کرد.علاوه بر این برای مشاوره و ارتباط با گروه تجارت الکترونیک،گروه‌هایی را از افراد سراسر شرکت ایجاد کرد.او برای پیوند بهتر گروه‌های عملیاتی، نقش متحد کننده‌ای را ابداع کرد و پاتریشیا اسکریت را که به رابطه محور بودن معروف بود،برای ایفای آن نقش انتخاب کرد.

به همین شکل، گیل اسنودن توانست اولین بانک جامعه،که شعبه‌ای از بانک بوستون بود،را در میدان‌های مین(میدان جنگ)خصومت مدیران میانی،هدایت کند.موفقیت وی به دلیل مهارت‌های رهبری بود،نه مهارت‌های بانکداری.او گروهی صمیمی از افراد مستعدی ساخت که با یکدیگر پیوند و نسبت به مأموریتشان اشتیاق داشتند.به‌سرعت گروهش به یکی از مطلوب‌ترین مکان‌های بانک مادر برای کار کردن تبدیل شد.او روابط قوی با مدیران ارشدی که در برخورد با تنش‌های کار به او کمک کردند،برقرار ساخت و اغلب به‌خوبی دلایل لزوم متفاوت بودن واحد خود را تشریح می‌کرد.درحالی‌که تلاش‌های سایر بانک‌ها شکست می‌خوردند،خلاقیت،چشم‌انداز،کار گروهی و پافشاری وی به موفقیت گروه کمک کرده و به الگویی ملی تبدیل شد.

نوآوری‌های بزرگ IBM،مانند عرضه‌ی رایانش شبکه‌ای به کمک انجمن جهانی شبکه،فقط به این دلیل امکان‌پذیر هستند که فرهنگ شرکت،افراد را به همکاری تشویق می‌کند.مدیرعامل شرکت سم پالمیزانو،صدها هزار نفر از IBM را در بحثی اینترنتی درباره‌ی ارزش‌های شرکت درگیر کرده است.نیک دانفریو، قائم‌مقام IBM در نوآوری و فناوری،می‌کوشد همه‌ی ۹۰۰۰۰ متخصص در سراسر دنیا خود را بخشی از جامعه‌ی پیگیر نوآوری احساس کنند.حامی شرکتی انجمن جهانی شبکه و معاون شرکت IBM ،استنلی لیتوو است که به جست‌وجوی شرکایی در واحدهای کسب‌وکاری و جغرافیایی برای پیشبرد نوآوری‌ها پرداخت.

شرکت‌های پایدار(جاافتاده) می‌توانند با گسترش بخشیدن به حیطه‌ی جست‌وجو برای ایده‌های تازه،کم کردن کنترل‌های بیش‌ازحد سفت‌وسخت و ساختارهای انعطاف‌ناپذیر،ایجاد پیوندهای بهتر میان نوآوران و گروه‌های متعارف و پرورش مهارت‌های ارتباطی و همکاری،از افتادن در دام‌های کلاسیکی که نوآوری را از بین می‌برند،اجتناب کنند.

نوآوری مستلزم ایده‌هایی است که آینده را می‌سازند اما تلاش برای نوآوری تا زمانی که مدیران علاقه‌مند به آن،برای یادگیری از گذشته وقت نگذارند،محکوم به شکست است.ایجاد توازن درست میان بهره‌گیری(کسب بالاترین بازده‌ها از فعالیت‌های جاری) و جست‌وجو(پیگیری ایده‌های جدید) نیازمند انعطاف‌پذیری سازمانی و توجه بسیار زیاد به روابط است.همیشه چنین بوده و همیشه هم‌چنین خواهد بود.

  Innovation: Old traps

Part 2

November  2006

Harvard Business Review