انجام معامله قسمت یکم

انجام معامله 

قسمت یکم

تاریخ انتشار : نوامبر  2012

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

بیشتر معاملات بزرگ بر روی مجموعه‌ای از موارد کوچک‌تر ساخته‌شده‌اند. این در مورد ادغام‌های بزرگ، فروش عمده، پروژه‌های زیرساختی و حتی برخی از قطعنامه‌های سازمان ملل صادق است. این معاملات نقطه اوج بسیاری از مذاکرات متمرکز میان طرف‌های مختلف است که هرکدام نگرانی‌های خاص خود را دارند. بیشتر توصیه‌های معامله به نحوه انتخاب تاکتیک‌های مناسب برای هر قطعه از پازل می‌پردازد. در مراجع، راهنمایی در مورد بهترین روش کنار هم قرار دادن قطعات وجود ندارد، چه رسد به چگونگی شناسایی آن‌ها در وهله اول. این‌یک شکاف آشکار باقی می‌گذارد.

ماجرای تصاحب آرسلور، بزرگ‌ترین شرکت فولاد اروپا توسط متال استیل را در نظر بگیرید - معامله‌ای پیچیده که درنهایت به ارزش 33.1 میلیارد دلار است. فرض کنید که لاکشمی متال، بنیان‌گذار آن، به‌سادگی با مدیر اجرایی آرسلور ملاقاتی ترتیب داده بود تا یک خرید را انجام دهد. هرچقدر هم که نظر متال متقاعدکننده باشد، آرسلور آن را رد می‌کرد. در واقع، هیئت‌مدیره و مدیرعامل شرکت، بر اساس گزارش‌های متعدد، در ابتدا در مقابل فروش نظری نداشتند. در عوض، متال و پسرش آدیتیا، مدیر مالی شرکت، آنچه را که ما یک «کمپین مذاکره» می‌نامیم که شامل چندین توافق‌نامه مالی می‌شود، انجام دادند. معاملات گسترده سهامداران و مذاکرات سیاسی در لوکزامبورگ، فرانسه، هلند و کانادا؛ و توافقنامه‌های نظارتی در بروکسل و واشنگتن. این مذاکرات جداگانه به متال اجازه داد تا پشتیبانی کافی برای غلبه و حتی تغییر مسدودکننده‌های بالقوه‌ایجاد کند.

معامله متال شامل مخاطرات بالایی بود، اما بسیاری از معاملات در مقیاس کوچک در چندین جبهه نیز انجام می‌شود. به‌عنوان‌مثال، قهرمان یک محصول جدید، باید مذاکرات پیچیده داخلی را در بین افراد و بخش‌ها ترتیب دهد تا پشتیبانی و تائید مدیران ارشد را تضمین کند. بنیان‌گذاران یک سرمایه‌گذاری جدید باید شبکه‌ای از معاملات تقویت‌کننده متقابل را ایجاد کنند: جمع‌آوری پول با شرایط مناسب از منابع مناسب، متقاعد کردن چهره‌های معتبر برای پیوستن به هیئت‌مدیره، بستن توافق‌نامه‌ها با کارکنان مهم، انجام قرارداد با شرکای استراتژیک و غیره.

هر معامله جزء در این شرایط یک چالش تاکتیکی را "بر سر میز مذاکره" ارائه می‌دهد. این نوع مذاکره مستقیم برای معامله گران آشناست. نحوه پرداختن به چالش استراتژیک تری که از مذاکره فاصله دارد کمتر دیده‌شده است: توالی معاملات اجزای جداگانه به‌گونه‌ای که تلاش‌های کمیاب مذاکره را برای دستیابی به نتیجه هدف با حمایت کافی برای حفظ آن تخصیص دهد. ما به این فرآیند به‌عنوان یک کمپین فکر کرده‌ایم که اغلب در چند جبهه انجام می‌شود و هرکدام معمولاً احزاب زیادی را درگیر می‌کنند. بر اساس تجزیه‌وتحلیل و تجربه مشاوره ده ها معامله پیچیده - و با تکیه‌بر بینش‌های فروش، بازاریابی، سیاسی و حتی مبارزات نظامی - ما مفاهیم و ابزارهایی را برای کمک به مدیران اجرایی در انجام چنین کمپین‌هایی توسعه داده ایم. در این مقاله، ما این فرآیند را طرح‌ریزی می‌کنیم و در مورد چگونگی شناسایی احزاب مربوطه، تعریف و توالی جبهه‌ها، و سازمان‌دهی مجموعه پیچیده معاملاتی که یک ائتلاف برنده را ایجاد می‌کنند، مشاوره ارائه می‌کنیم.

اما ابتدا، برای نشان دادن منظور ما از یک کمپین چندجانبه – و محدودیت‌های مذاکره مستقیم – توضیح می‌دهیم وقتی اپراتورهای بندر در سواحل اقیانوس آرام ایالات‌متحده از موضع ضعف با ساحل‌نشینان مواجه شدند، چه اتفاقی افتاد. (داستان از منابع مختلف، به‌ویژه پرونده مدرسه بازرگانی هاروارد که توسط کاتلین مک‌گین و دینا ویتر جمع‌آوری‌شده است، نوشته‌شده است. توافقاتی که درنهایت می‌تواند برای همه طرف‌ها سودمند باشد.)

خلاصه ایده‌ها

مذاکره مستقیم "سر میز مذاکره" اغلب منطقی است. اما برای معاملات پیچیده، که معمولاً بر اساس مجموعه‌ای از معاملات کوچک‌تر که شامل چندین طرف است، ساخته می‌شوند، یک رویکرد استراتژیک تر تمرکز بر آنچه دور از میز مذاکره آشکار می‌شود، است: فرآیند ترتیب دادن معاملات فردی به‌گونه‌ای که به نتیجه هدف با حمایت کافی دست پیدا کنید و بتوانید آن را حفظ کنید.

یک «کمپین مذاکره» که ممکن است ماه‌ها یا حتی سال‌ها طول بکشد، شامل شناسایی طرف‌های مرتبط و گروه‌بندی آن‌ها در جبهه‌ها می‌شود. تعیین اینکه آیا می‌توان جبهه‌ها را باهم ترکیب کرد. پی بردن به ترتیبی که در جبهه‌ها درگیر می‌شوید. و ارزیابی میزان اطلاعاتی که باید بین طرفین و با مخالفان خود به اشتراک بگذارید.

در اواخر سال 2005، زمانی که بوئینگ قصد داشت هواپیماهای خود را به ارزش 11 میلیارد دلار به ایر ایندیا بفروشد، این شرکت کار پیشروی قابل‌توجهی را برای حمایت از این قرارداد در بسیاری از زمینه‌ها ازجمله: بخش‌های داخلی خود، بانک ها، آژانس‌های صادراتی و شرکت‌های لیزینگ هواپیما، و دولت هند که مالکیت سهام این شرکت هواپیمایی را در اختیار دارد، انجام داد.

نمایش در اسکله

انجمن دریانوردی اقیانوس آرام (PMA) نماینده 72 خط کشتیرانی ایالات‌متحده و جهانی، ازجمله غول‌های بزرگ مرسک و هانجین، همراه با اپراتورهای پایانه در بنادر از سن دیگو تا سیاتل است. این سازمان به‌طور سنتی هر سه سال یک‌بار با اتحادیه بین‌المللی Longshore و Warehouse (ILWU) مذاکرات قراردادی انجام می‌داد. زمانی که جوزف مینیاس رئیس PMA شد، اولویت او برای مذاکرات سال 1999 توافقی برای معرفی فناوری‌های اطلاعاتی جدید بود که به غلبه بر ناکارآمدی‌های فلج‌کننده بنادر مسدود شده ساحل غربی کمک می‌کرد.

بااین‌حال، سر میز مذاکره، تلاش‌های مینیاس با مخالفت شدید اتحادیه با هر چیزی که ممکن است منجر به از دست دادن شغل در آینده شود، حتی اگر توافق مشاغل فعلی را تضمین کند، مواجه شد و شکست خورد. این عقب‌نشینی کارگران سازمان‌یافته قابل‌درک بود: کانتینری سازی و سایر تغییرات تکنولوژیکی رتبه‌های ساحل غربی ILWU را از دهه 1950 تقریباً 90 درصد کاهش داده بود.

اتحادیه با اعمال قدرت خود بر تجارت دریایی ایالات‌متحده که در ساحل غربی جریان داشت - که در آن زمان حدود 6 میلیارد دلار در هفته ارزش داشت - کاهش غیررسمی را آغاز کرد. کشتی‌های کانتینری بارگیری شده به‌زودی در بنادر پشتیبان شدند و زنجیره تأمین را مختل کردند. برای انجام معامله از سوی شرکت‌هایی مانند والمارت، دل، هوم دیپو، نیسان و بوئینگ (که همگی برای قطعات و محصولات به حمل‌ونقل دریایی وابسته بودند)، از سوی کشاورزان که محصولاتشان به‌سرعت فاسد می‌شد، و از طرف دولت برPMA  (و اتحادیه) فشار وارد شد. PMA، سازمانی متشکل از شرکت‌های بزرگ و کوچک کشتیرانی، به‌سرعت کناره‌گیری کرد.

با نگاهی به مذاکرات قرارداد سال 2002، مینیاس تصمیم گرفت مسائل فناوری را مجدداً معرفی کند تا به ازدحام بندر که در حال بدتر شدن بود، رسیدگی کند. اما او نگران پاسخ ILWU بود. همانطور که هاوارد کیملدورف، کارشناس کار، گفته است: «ازنظر قدرت اقتصادی، (ILWU) ممکن است قوی‌ترین اتحادیه در کشور باشد». غرامت اعضای آن منعکس‌کننده نتایج بلندمدت این قدرت چانه‌زنی بود: در سال 2002 دستمزد سالانه اعضای اتحادیه، ازجمله اضافه‌کاری، به‌طور متوسط 83000 دلار برای کارگران بندرگاه، 118000 دلار برای کارمندان دفتری و 158000 دلار برای سرکارگرها بود.

لحظه‌ای مکث کنید تا توصیه‌های مذاکره‌ای را که مینیاس ارائه می‌دهد در نظر بگیرید. پیشنهادات استاندارد ممکن است شامل گوش دادن فعال، متقاعد کردن، ایجاد اعتماد، قرار دادن خود به‌جای طرف مقابل، شروع بانه، رمزگشایی از زبان بدن، اختراع گزینه‌های برد-برد و حبس کردن آن‌ها در اتاق تا زمانی که آن‌ها موافقت کنند، باشد. درحالی‌که این پیشنهادات در بسیاری از موقعیت‌ها مؤثر است، اما در مواجهه با تهدید معتبر ILWU مبنی بر تعطیلی 6 میلیارد دلاری تجارت خارجی ایالات‌متحده در هفته، بسیار ناکافی است.

بنابراین این بار مینیاس رویکرد متفاوتی برای تقویت موقعیت ضعیف PMA در پیش گرفت. خیلی قبل از مذاکرات سال 2002، او یک کمپین چهارجانبه را آغاز کرد. تأثیر آن این بود که صحنه را به‌گونه‌ای تنظیم کرد که درنهایت کارگران موافقت با پیشنهاد فناوری مینیاس را بهتر از عدم موافقت ببینند.

جبهه 1: داخلی

مینیاس ابتدا بر سازمان خود تمرکز کرد، و با صبر و حوصله به اعضای شرکت حمل‌ونقل PMA در مورد اهمیت فناوری‌های جدید آموزش داد و گاهی اوقات خرده‌فروشان و تولیدکنندگان بزرگ را تحت‌فشار قرار داد. به‌این‌ترتیب، مینیاس با PMA موافقت کرد تا هیئت‌مدیره خود را بازسازی و کوچک کند تا تعداد کمتری از مدیران روابط کار، که در مذاکرات قرارداد سرمایه‌گذاری کرده اند، و مدیران اجرایی بیشتری که بر پیامدهای اقتصادی امتیازات مکرر تمرکز کرده اند، را شامل شود. PMA همچنین موافقت کرد که رویه‌های تصمیم‌گیری هیئت‌مدیره را تغییر دهد و از مدل اجماع به مدل رأی‌گیری که در آن آرا بر اساس تناژ حمل‌ونقل وزن دهی می‌شود، تغییر یابد. بنابراین بزرگ‌ترین بازیکنان بیشترین تأثیر را خواهند داشت.

جبهه 2: تجارت

مینیاس سپس از نزدیک با رابین لانیر، که روابط نزدیک زیادی به‌عنوان رئیس انجمن بین‌المللی خرده‌فروشی انبوه ایجاد کرده بود، هماهنگی‌ها را انجام داد. او این پرونده را به حمل‌کننده‌ها، واردکنندگان بزرگ، تولیدکنندگان و خرده‌فروش‌هایی مانند والمارت که ورودی‌هایشان در زمینه PMA داخلی مفید بوده است، آورد. آن طرف‌ مذاکره علاقه‌ای طبیعی، اگرچه قبلاً استفاده‌نشده، در مذاکرات داشتند - فناوری جدید کل زمان حمل‌ونقل را کاهش می‌دهد و امکان ردیابی دقیق‌تر محموله را فراهم می‌کند - بنابراین آن‌ها مشتاق بودند اقداماتی را برای افزایش کارایی عملیات بندری اعمال کنند.

جبهه 3: دولت

سپس، مینیاس و تیمش بازدیدهایی از وزارتخانه‌های بازرگانی، خزانه‌داری، کار، حمل‌ونقل و امنیت داخلی ایالات‌متحده و دفتر نماینده تجاری ایالات‌متحده ترتیب دادند. او درخواست لطف نکرد. در عوض، او اشاره کرد تأثیر سرعت اقتصادی پایین اتحادیه در سال 1999 چقدر زیاد بوده است. او گفت که در صورت اقدام مشابه توسط ILWU، PMA تسویه حساب نخواهد کرد. در عوض، بندرها را تعطیل می‌کند.

جبهه 4: عموم مردم

درنهایت، PMA ابتکار روابط عمومی را اتخاذ کرد تا پیام خود را به رسانه ها و عموم مردم بیان کند. این شامل ترسیم تصویری از یک اتحادیه ممتاز، با درآمد خوب و ضد فناوری بود.

هیئت‌مدیره‌ای که مجدداً ساختاریافته بود، متحدان تجاری و سیاسی پرانرژی، و یک ابتکار هدفمند روابط عمومی، PMA را در موقعیت بسیار قوی‌تری قرار داد. در طول مذاکرات، اتحادیه کاهش سرعت دیگری را آغاز کرد و PMA با تعطیلی بندر وعده داده‌شده واکنش نشان داد. رئیس جمهور جورج دبلیو بوش بر این باور بود که برای اولین بار در بیش از 30 سال گذشته، از حمایت کافی برای استناد به مقررات اضطراری قانون تافت هارتلی - قانون فدرال حاکم بر فعالیت اتحادیه‌های کارگری برخوردار است. این امر هر دو طرف را مجبور به بازگشت به کار کرد و در واقع سلاح ILWU را کمرنگ کرد و هزینه نه گفتن را افزایش داد.

داستان‌های قدیمی درباره مذاکرات کارگری اغلب بر روی میزکوبی مدیران تأکید می‌کند که در اتاقی محبوس شده‌اند تا زمانی که به توافق برسند. نسخه‌های عصر جدید بر اعتمادسازی و گوش دادن دقیق تأکیددارند. در اینجا، کمپین دور از میز و پی‌درپی مینیاس در چندین جبهه تفاوت را ایجاد کرد. همان‌طور که مذاکره‌کننده اصلی اتحادیه با تاسف گفت: «قبلاً این مذاکرات سر میز انجام می‌شد.»

کمپین PMA یک کمپین نیرومند بود، اما سازمان سعی کرد از یک رویکرد صرفاً اجباری اجتناب کند زیرا احزاب باید باهم کنار بیایند. درنهایت، با کمک میانجی گران فدرال، طرفین در مورد توافقنامه‌ای دوجانبه مذاکره کردند که حقوق فناوری را به حمل‌کنندگان و صلاحیت مشاغل فناوری جدید به اعضای اتحادیه می‌داد و مشاغل فعلی اتحادیه را تضمین می‌کرد. در تائید بی سابقه‌ای از قرارداد جدید، دو طرف با یک دوره شش ساله به‌جای سه ساله موافقت کردند. PMA و ILWU بدون هیچ حادثه‌ای در سال 2008 یک قرارداد شش ساله دیگر مذاکره کردند. تا سال 2010، هم اشتغال و هم ظرفیت حمل‌ونقل از طریق بنادر ساحل غربی از سطح سال 2002 تقریباً 40 درصد افزایش‌یافته بود.

زمان و چرایی انتخاب کمپین

چه زمانی یک کمپین احتمالاً مؤثرتر از مذاکره مستقیم است؟ برای پاسخ به این سوال، باید نتیجه هدف خود را شناسایی کنید و سپس موانعی را که بر سر راه شما قرار دارد ارزیابی کنید. اینها اغلب شامل ضعف در مذاکره (به‌عنوان‌مثال، شما یک گزینه بدون توافق ضعیف دارید، اما طرف مقابل می‌تواند بدون از دست دادن چیزهای زیادی کنار رود)، ارزش بسیار کم در معامله، و مخالفانی که می‌توانند مانع از توافق شوند.

چگونه یک کمپین می‌تواند به غلبه بر موانعی که شما شناسایی کرده اید کمک کند؟ آیا با ایجاد اتحادهای مفید، افزایش اعتبار، افزایش ارزشی که روی میز آورده‌اید، تقویت گزینه بدون معامله، تضعیف گزینه طرف مقابل یا خنثی کردن مسدودکننده‌های بالقوه، نتیجه دلخواه شما را محتمل‌تر می‌کند؟ آیا حتی قبل از اینکه به میز اصلی برسید، نیاز به مذاکره در مورد تأییدیه‌ها یا توافق-مثلاً تضمین قراردادهای کلیدی یا حقوق توزیع دارید؟ اگر پاسخ هر یک از این سوالات مثبت است، کمپین را ادامه دهید. در مورد PMA، زمان رویکرد متفاوتی فرا رسیده بود: تکرار مذاکرات مستقیم شکست‌خورده سال 1999 در مذاکرات 2002 بدون تقویت موقعیت ضعیف حمل‌کننده‌ها احتمالاً به همان نتیجه ضعیف منجر می‌شد، زیرا همان موانع بالا سر راه وجود داشت.

طراحی و اجرای کمپین

شش مرحله برای رسیدن به توافق هدف و ایجاد یک ائتلاف برنده که بتواند آن را حفظ کند، وجود دارد.

1. احزاب مناسب را انتخاب کنید و آن‌ها را در جبهه‌ها گروه‌بندی کنید

با توجه به موانع توافقی که شناسایی کرده‌اید، چه طرف‌هایی باید – یا می‌توانند مفید باشند – درگیر شوند و چگونه باید آن‌ها را در جبهه‌های قابل مدیریت‌تر گروه‌بندی کنید؟ در برخی موارد، پاسخ‌ها به‌طور منطقی روشن است. کمپین بوئینگ برای فروش 11 میلیارد دلار 787 دریم لاینرز و هواپیماهای دیگر به ایر ایندیا در اواخر سال 2005 را در نظر بگیرید. برای موفقیت، بوئینگ نیاز به مذاکره برای حمایت از بخش‌ها و مدیران داخلی داشت؛ معاملات با بانک ها، آژانس‌های ترویج صادرات و شرکت‌های لیزینگ هواپیما؛ و رسیدن به توافق با دولت هند - که سهام مالکیتی در شرکت هواپیمایی دارد - در مورد تأمین محتوای داخلی از تولیدکنندگان هندی و ایجاد سازمان‌های تعمیر و نگهداری محلی و آموزش خلبانی. بنابراین، کمپین بوئینگ باید مذاکرات را در جبهه‌های داخلی شرکت‌ها، جبهه‌های مالی خارجی، و جبهه‌های سیاسی و ملی سازمان‌دهی می‌کرد.

اما همیشه شناسایی احزاب و جبهه‌ها چندان ساده نیست. مانند کمپین PMA، بازیکنان مفید ممکن است در ابتدا مشخص نباشند. در گفتگوهای مینیاس در سال 1999، او این فرض متعارف را در مورد اینکه چه کسی را درگیر کند مطرح کرد: حزب او و طرف دیگر مذاکره. بااین‌حال، تعیین سودمندترین مجموعه احزاب برای مذاکرات سال 2002 - خرده‌فروشان، تولیدکنندگان، کشاورزان، آژانس‌های فدرال، و عموم مردم، و همچنین اعضای PMA- نیاز به خلاقیت و ابتکار داشت. (نوار کناری «یافتن طرف‌های مناسب برای کمپین چینی» روند منظمی را توصیف می‌کند که طی آن شرکت گاز هنگ‌کنگ و چین تعداد زیادی از طرف‌ها را که برای مذاکره با سرمایه‌گذاری‌های مشترک سرزمین اصلی و چین ضروری است شناسایی کردند.)

یافتن احزاب مناسب برای یک کمپین چینی

برای چندین دهه، شرکت گاز هنگ کنگ و چین (HKCG) گاز را به آپارتمان‌ها و فروشگاه‌های هنگ کنگ می‌رساند.

در سال 2001، این شرکت تصمیم گرفت که یک استراتژی رشد بلندمدت را برای تصاحب، ارتقاء و اجرای کارآمدتر سیستم های توزیع گاز طبیعی در شهرهای منتخب سرزمین اصلی چین اتخاذ کند.

این امر مستلزم آن بود که HKCG مذاکرات چالش‌برانگیز سرمایه‌گذاری مشترک را با چندین آژانس دولتی و سایر طرف‌ها و همچنین با مدیران ریشه‌دار سیستم های توزیع گاز چینی انجام دهد. این مدیران از قدرت محلی قابل‌توجهی برخوردار بودند و با اداره سیستم توسط "افراد غریبه و خارجی" مخالف بودند.

برای غلبه بر این موانع، مدیرعامل HKCG، آلفرد چان، و تیمش کمپین های طولانی مدت مذاکره چند جانبه ای را انجام دادند که شامل آزمایش صبورانه آب‌ها با شرکای بالقوه چینی و گرفتن مجوز از دولت‌های محلی برای ایجاد سرمایه‌گذاری‌های مشترک بود. اما همیشه مشخص نبود که کدام احزاب را هدف قرار دهند. همانطور که چان توضیح می‌دهد، «تقریباً 50 درصد از زمان و تلاش ما صرف شناخت بازار (شهری که امیدوار بودیم در آن فعالیت کنیم)، سهامداران (مقام‌های دولتی مختلف شهری و استانی)، و سایر احزاب مانند وکلا و بوروکرات‌ها صرف شد.»

چیزی که HKCG به آن فرآیند «نقشه‌برداری اجتماعی» می‌گفت، اغلب شامل دوستی با پرسنل شرکت هدف سطح پایین‌تر و استفاده از واسطه‌های درخواست‌کننده هزینه بود که در آن چان و تیمش می‌توانستند تعیین کنند که چه کسی واقعاً باهم مرتبط است. همانطور که یکی از کارمندان HKCG مشاهده کرد این که «به چه کسی می‌توانیم اعتماد کنیم و چه کسی واقعاً برای تصمیم‌گیری اهمیت داشت؟ هرگز از نمودار سازمانی شرکت مشخص نبود. ما باید آن را کشف می‌کردیم . . . در چین، شما همیشه با مردم سروکار دارید و فقط با پروژه‌ها سروکار ندارید.»

چندین سال پس‌ازاین استراتژی جدید، HKCG بیش از 80 سرمایه‌گذاری مشترک در سرزمین اصلی را تکمیل کرده بود. یکی از کارمندان به یاد می‌آورد: «در حین مذاکره در مورد چند مورد اول، ما تمایل داشتیم که جنبه‌های برنامه‌ریزی، مهندسی و تأمین مالی پروژه را چالش‌های واقعی بدانیم. بااین‌حال، همانطور که تجربه بیشتری به دست آوردیم، اغلب متوجه شدیم که مذاکره در سمت "مردم" معادله اغلب سخت ترین و حیاتی ترین عامل برای موفقیت است.

"عقب‌نشینی" از معامله هدف ابزار مفیدی برای کشف اینکه چه کسی باید درگیر باشد - یا می‌تواند مفید باشد، است. بنابراین، به‌عنوان‌مثال، می‌توانید تأثیرگذاران اصلی هدف خود را در نظر بگیرید. اگر در حال مذاکره با یک سیاستمدار هستید، ممکن است بخواهید به کمک‌کنندگان اصلی برسید. اگر با یک مدیرعامل سروکار دارید، می‌توانید به مشتریان بزرگ برسید. شما همچنین می خواهید به دنبال متحدان بالقوه‌ای باشید که می‌توانند منابع یا اطلاعات مفیدی را ارائه دهند، بازیکنانی که ممکن است جایگزین‌های معتبری برای معامله هدف شما ارائه دهند و غیره. علایق و ادراکات هر یک از طرفین، روابط رسمی و غیررسمی کلیدی و حوزه‌ها و گزینه‌های بدون توافق را بررسی کنید. 

سپس می خواهید تعیین کنید چگونه احزاب را گروه‌بندی کنید. مانند مورد بوئینگ-ایر ایندیا، یک جبهه ممکن است شامل گروه‌هایی باشد که از نوع یا کلاس مشابه یا از بخش‌ها یا مکان‌های مشابه هستند (برای مثال دارندگان بدهی بانکی یا تنظیم‌کننده‌های بروکسل). آن‌ها ممکن است ازنظر سازمانی مرتبط باشند (کارکنان سازمان های دولتی یا واحدهای شرکتی یک خرید هدف). آن‌ها ممکن است علایق کلیدی مشترک داشته باشند یا روابط تنگاتنگی داشته باشند (سازمان های غیر دولتی محیطی یا اعضای خانواده‌ای که دارای منافع شرکتی کنترل کننده هستند). اگرچه یک جبهه می‌تواند از یک حزب واحد (مهم) تشکیل‌شده باشد، اما اغلب مجموعه‌ای از احزاب است که می‌توانند بر اساس علاقه یا وابستگی مشترک گروه‌بندی شوند.