فراتر رفتن از توافق - مذاکره به‌گونه‌ای که گویی اجرا اهمیت دارد. -(قسمت دوم)

فراتر رفتن از توافق

قسمت دوم

تاریخ انتشار : نوامبر  2014

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

مذاکره برای اجرا

2. به آن‌ها نیز کمک کنید آماده شوند 

اگر پیاده‌سازی نام بازی باشد، آماده بر سر میز آمدن ضروری است – اما کافی نیست. همتای شما باید آماده مذاکره برای یک معامله قابل‌اجرا باشد. برخی از مذاکره‌کنندگان بر این باورند که می‌توانند با غافلگیری طرف مقابل، مزیت‌هایی کسب کنند. اما غافلگیری تنها به این دلیل مزیت را به همراه می‌آورد که طرف مقابل نتوانسته است در مورد تمام پیامدهای یک پیشنهاد فکر کند و ممکن است به‌اشتباه به چیزی متعهد شود که اگر بهتر آماده می‌شد انجام نمی‌داد. درحالی‌که این نوع مزیت ممکن است در یک معامله خریدوفروش ساده نتیجه دهد، اما در هر شرایطی که به یک رابطه کاری طولانی‌مدت نیاز دارد، به طرز بدی برای هر دو طرف با شکست همراه می‌شود.

به همین دلیل به نفع شماست که قبل از شروع مذاکرات باهمتای خود آشنا شوید. طرف مقابل را تشویق کنید تا تکالیف خود را انجام دهد و با ذینفعان داخلی خود قبل و در طول فرآیند مذاکره مشورت کند. به گروه اجازه دهید بداند که به نظر شما بازیگران کلیدی چه کسانی هستند، چه کسانی باید زودتر درگیر شوند، چگونه امیدوارید برنامه‌ریزی اجرایی را در فرآیند مذاکره بسازید، و چه سؤالات کلیدی را از خود می‌پرسید.

به‌عنوان‌مثال Equitas، یک شرکت بیمه اتکایی بزرگ در بازار لندن را در نظر بگیرید. هنگام آماده‌سازی برای مذاکرات تخفیف‌ها - به‌موجب آن دو بیمه‌گر اتکایی دفتر کار متقابل خود را تسویه می‌کنند - شرکت یک بسته اولیه کامل برای همتای خود ارسال می‌کند که به‌عنوان دستور کار جلسه راه‌اندازی مذاکره استفاده می‌شود. این «بسته اقدام تعویض» توضیح می‌دهد که چگونه بخش تخفیفات خود بیمه‌گر اتکایی سازمان‌دهی شده است، رویکرد ترجیحی آن برای مذاکره تعویض چیست و چه مراحلی را دنبال می‌کند. همچنین شامل یک رویکرد پیشنهادی برای تطبیق سیاست‌ها و بررسی دقیق می‌شود و توضیح می‌دهد که بیمه‌گر اتکایی چه داده‌هایی را در دسترس دارد - حتی با اذعان به نقص‌ها و شکاف‌های آن. این بسته مسائل حیاتی را برای بیمه‌گر اتکایی تشریح می‌کند و نمونه توافق‌نامه‌ها و تفاهم‌نامه‌هایی را برای مراحل مختلف فرآیند ارائه می‌دهد.

بنابراین، جلسه آغازین یک محیط ساختاریافته را ارائه می‌دهد که در آن طرفین می‌توانند یکدیگر را در مورد فرآیندهای تصمیم‌گیری و انتظارات خود از معامله آموزش دهند. زبان ارتباطی و روحیه مشارکتی جلسه آغازین برای کمک به‌طرفین طراحی‌شده است تا با یکدیگر آشنا شوند و قبل از اینکه مبادلات دشواری را که از آن‌ها خواسته می‌شود شروع کنند، در یک مسیر کاری با یکدیگر قرار بگیرند. با ایجاد یک فرآیند توافق شده برای چگونگی و زمان برقراری ارتباط با کارگزاران در مورد معامله، دو طرف بهتر می‌توانند تنش بین نیاز به مشارکت ذینفعانی که برای اجرا حیاتی هستند و نیاز به حفظ محرمانه بودن قبل از توافق را مدیریت کنند.

Aventis Pharma نمونه دیگری از چگونگی افشای سنجیده پیشینه و سایر اطلاعات است که می‌تواند راه را برای مذاکرات روان‌تر و اجرای قوی‌تر هموار کند. مانند بسیاری از همتایان خود، غول داروسازی بریتانیایی از شرکای بالقوه بیوتکنولوژی می‌خواهد که آن را به‌عنوان یک شریک منتخب ببینند و بیش‌ازاندازه چک حق امتیاز مربوط به رابطه با شرکت ارزش قائل شوند. برای این منظور، آونتیس یک فرآیند "راه‌اندازی مذاکره" را توسعه داده و آزمایشی انجام داده است، که آن را به‌عنوان جلسه‌ای توصیف می‌کند که طی آن طرفین در حال ورود به مذاکرات رسمی هستند و برای آن مذاکرات برنامه‌ریزی می‌کنند. چنین همکاری‌هایی به هر دو طرف اجازه می‌دهد تا مسائل بالقوه را شناسایی کرده و یک فرآیند و خط زمانی موردتوافق را تنظیم کنند. این شرکت ادعا می‌کند که درحالی‌که «ممکن است شروع رسمی مذاکرات با طرف مقابل برای برخی غیرمتعارف به نظر برسد»، کل فرآیند مذاکره زمانی کارآمدتر و مؤثرتر انجام می‌شود که شرکا «زمان می‌گذارند تا درباره نحوه مذاکره خود قبل از شروع بحث کنند».

3. همسویی را به‌عنوان یک مسئولیت مشترک در نظر بگیرید

اگر منافع آن‌ها همسو نباشد، و نتوانند به‌طور کامل به تعهدشان عمل کنند، فقط مشکل آن‌ها نیست، بلکه مشکل شما نیز هست.

متأسفانه، معامله‌گران اغلب برای دستیابی به اهداف خود به رازداری تکیه می‌کنند (درنهایت، ذینفعانی که از معامله اطلاعی ندارند، نمی‌توانند مخالفت کنند). اما در تاریکی ذینفعان داخلی در مورد یک معامله بالقوه می‌تواند پیامدهای منفی داشته باشد. افراد و بخش‌هایی که مستقیماً تحت تأثیر قرار می‌گیرند، فرصتی برای ارزیابی پیشنهادهایی برای کاهش خطرات یا بهبود نتیجه ندارند. و افرادی که اطلاعات مربوط به معامله را دارند، آن را به اشتراک نمی‌گذارند، زیرا نمی‌دانند که به آن نیاز است. در عوض، واکنش معمولی مدیران وقتی در اواخر بازی با خبر معامله‌ای مواجه می‌شوند که بر بخش آن‌ها تأثیر می‌گذارد، این است که «این کار را با نیروهای تمام‌وقت من نکنید».

چشم‌پوشی از مشکلات احتمالی همسویی در طرف دیگر میز یکی از دلایل اصلی شکست اتحادها و یکی از منابع اصلی تضاد در معاملات برون‌سپاری است. به‌عنوان‌مثال، بسیاری از شرکت‌ها برخی از منابع انسانی یا فرآیندهای مالی و حسابداری خود را برون‌سپاری کرده‌اند. ارائه‌دهندگان خدمات، به‌نوبه خود، اغلب فرآیندهای کار فشرده را به سیستم‌های سلف‌سرویس مبتنی بر وب منتقل می‌کنند تا کارایی فرآیند را به دست آورند. بااین‌حال، اگر کاربران سیستم سلف‌سرویس جدید را ناامیدکننده یا ترسناک بدانند، تماس‌های مکرر (و پرهزینه) با مراکز خدماتی برقرار می‌کنند یا به‌صورت دست‌نویس فکس می‌فرستند. درنتیجه، هزینه‌های پردازش در هر تراکنش از پنی به ده ها دلار می‌رسد.

اما در طول مذاکرات اولیه، خریداران معمولاً نمی‌توانند آشکار کنند فرآیندهایشان چقدر بی‌انضباط است و در برابر تغییر فرهنگ‌ مقاوم است. به‌هرحال، آن‌ها فکر می‌کنند، پس از امضای قرارداد، این مشکلات مربوط به تأمین‌کننده خواهد بود. در همین حال، برای امتیاز دادن به قیمت درخواستی، ارائه‌دهندگان اغلب موارد خط را از پیشنهادات خود حذف می‌کنند تا به آموزش کارکنان و پشتیبانی از فرآیند جدید بپردازند. در ازای چنین امتیازاتی، مذاکره‌کنندگان با چشمک و اشاره سر به ارائه‌دهنده اطمینان می‌دهند که خریداران منابع داخلی را برای تغییر مدیریت و تلاش‌های ارتباطی اختصاص خواهند داد. هیچ‌کس نمی‌پرسد که آیا مدیران واحدهای تجاری از معامله حمایت می‌کنند یا اینکه آیا رهبران عملکرد آماده انتقال از مدیریت کار واقعی به مدیریت رابطه با یک ارائه‌دهنده خارجی هستند یا خیر. همه به‌سادگی موافق هستند، قرارداد امضا می‌شود و ناامیدی آغاز می‌شود.

همان‌طور که مدیران و کارمندان پیرامون سیستم جدید سلف‌سرویس کار می‌کنند، هزینه‌های ارائه‌دهنده افزایش می‌یابد، سطح خدمات کاهش می‌یابد (به دلیل اینکه ارائه‌دهنده برای سطح بالایی از تماس‌ها و فکس ها پرسنل ندارد)، و رضایت مشتری به‌شدت کاهش می‌یابد. به دنبال آن هزینه‌های زیادی به قرارداد تحمیل می‌شود، تغییرات پرهزینه‌ای در فرآیندها و فناوری اتفاق می‌افتد، و بار اضافی برای ارتباط و تغییری که توشه شکست اولیه بود، ایجاد می‌شود.

ایجاد همسویی یکی از فعالیت‌هایی است که مذاکره‌کنندگان کمترین علاقه را به آن دارند. معامله‌گران اغلب احساس می‌کنند به‌جای اینکه جادوی خود را برای طرف دیگر مذاکره استفاده کنند، وقت گران‌بهای خود را برای «مذاکره درونی» تلف می‌کنند. اما بدون پذیرش معامله توسط کسانی که حضورشان برای اجرای توافق ضروری است (یا کسانی که می‌توانند موانعی بر سر راه آن قرار دهند)، ادامه معامله حتی بیش از این بی‌نتیجه است. هم ترازی یک مشکل کلاسیک «همین الآن به من پول بده یا بعداً به من بپرداز» است. برای درک اینکه آیا معامله در عمل کارساز خواهد بود یا خیر، فرآیند مذاکره نه‌تنها باید متخصصان موضوع یا کسانی که دارای اختیارات چانه‌زنی هستند را در برگیرد بلکه باید کسانی را نیز در برگیرد که اقدامات مهمی انجام می‌دهند یا بعداً از دنبال کردن راه‌های متضاد خودداری می‌کنند.

ازآنجایی‌که معاملات مهم اغلب هر دو طرف را ملزم به حفظ درجاتی از محرمانه بودن می‌کنند، موضوع درگیر کردن ذینفعان مناسب در زمان مناسب به‌طور مؤثرتر به‌طور مشترک موردبررسی قرار می‌گیرد تا یک‌جانبه. با درک اینکه ذینفعان مختلف چه کسانی هستند - ازجمله کسانی که اطلاعات لازم را دارند، کسانی که بودجه‌های حیاتی دارند، کسانی که روابط مهم با شخص ثالث را مدیریت می‌کنند و غیره - یک گروه فرعی ارتباطی مشترک می‌تواند نقشه چگونگی، زمان و این‌که با چه کسانی ورودی‌های متفاوتی درخواست خواهد شد و دسته‌های مختلفی از اطلاعات ممکن است به اشتراک گذاشته شوند، را نشان دهد. برای مثال، ممکن است برخی از ذینفعان بدانند که مذاکرات در حال انجام است اما هویت طرف مقابل را ندانند. دیگران ممکن است فقط بدانند که سازمان به دنبال ایجاد یک مشارکت است تا بتوانند برای اثرات بالقوه یک معامله نهایی آماده شوند. و درحالی‌که برخی باید در تاریکی باقی بمانند، باید پروکسی‌های مناسبی شناسایی شوند تا اطمینان حاصل شود که دیدگاه‌های آن‌ها (و نقش‌هایی که در طول اجرا خواهند داشت) در میز در نظر گرفته می‌شوند.

4. یک پیام بفرستید

معاملات پیچیده نیاز به مشارکت افراد زیادی در حین اجرا دارد، بنابراین پس‌ازآنجام توافق، ضروری است که تیمی که آن را ایجاد کرده است، همه را در مورد شرایط معامله، طرز فکری که بر اساس آن مذاکره شده است، و در مورد مبادلاتی که در ساخت قرارداد نهایی انجام شد، آگاه کند. هنگامی‌که به هر گروه اجراکننده، قرارداد داده می‌شود و سپس به‌صورت جداگانه به تفسیر می‌پردازند، هر یک تصویر متفاوتی ازآنچه قرار است معامله کنند، از نیات مذاکره‌کنندگان و آنچه در سند نوشته‌نشده است، اما هر یک تصور کرده بودند که در عمل به‌درستی انجام شود، ایجاد می‌کند.

استیو فن، معاون صنعت خرده‌فروشی و معاون سابق توسعه تجارت جهانی در IBM Global Services می‌گوید: «اگر هدف شما این است که توافقی داشته باشید که بتوانید آن را اجرا کنید، پس از افراد واقعی می‌خواهید که بعد از حرکت مذاکره‌کنندگان در آنجا حضورداشته باشند و به گفتگوها در طول مذاکره گوش دهند تا آن‌ها بفهمند چطور به راه‌حل موردتوافق رسیدید». «اما ما همیشه نمی‌توانیم مدیر تحویل را پشت میز مذاکره بیاوریم و مشتری ما همیشه نمی‌داند چه کسی از طرف آن‌ها برای رهبری رابطه حضور خواهد داشت.» برای مقابله با این چالش، فن از جلسات توجیهی مشترک استفاده می‌کند، که در آن او و همتای خود هر دو طرف، معادله تحویل را توضیح می‌دهند. ما به آن‌ها می‌گوییم چه چیزی در قرارداد وجود دارد، چه چیزهایی متفاوت یا غیراستاندارد است، برنامه‌ها چه چیزی را پوشش می‌دهند. اما مهم‌تر از آن، ما هدف معامله را روشن می‌کنیم: این چیزی است که با آن مشکل داشتیم، و در اینجا نتیجه و چرایی آن مشخص‌شده است. ما سعی نمی‌کنیم زبان قرارداد را دوباره تفسیر کنیم، اما [سعی می‌کنیم] آشکارا درباره روح قرارداد بحث کنیم.» در این جلسات معمولاً فردی که بیانیه کار را تهیه‌کرده است، شخصی که معامله را قیمت‌گذاری کرده است، قراردادها و رهبری مذاکره و گاهی اوقات مشاور حقوقی شرکت را بر عهده داشته است، جلسه را پیش می‌برد. این گروه به مجری پروژه که مسئولیت اجرای پروژه را بر عهده دارد گزارش‌های مستقیم ارائه می‌دهد. مشارکت در سمت مشتری متفاوت است، زیرا روزهای اولیه یک رابطه برون‌سپاری اغلب شلوغ و پر از گردش مالی است. اما فن با مجری پروژه و گروه فروش همکاری می‌کند تا نمایندگان کلیدی مشتری را که باید به جلسه توجیهی دعوت شوند، شناسایی کند.

مذاکره‌کنندگانی که می‌دانند باید پس از امضای قرارداد، گروه اجرا را باهمتایان خود در جریان بگذارند، رویکرد متفاوتی به‌کل مذاکره خواهند داشت. آن‌ها شروع به پرسیدن سؤالات سختی در مذاکره می‌کنند که تصور می‌کنند باید در جلسات توجیهی پس از معامله مطرح کنند. و همان‌طور که آن‌ها فکر می‌کنند که چگونه معامله را برای گروه تحویل توضیح می‌دهند، شروع به بررسی سوابق قابل دفاع، هنجارها، رویه‌های صنعتی و معیارهای عینی خواهند کرد. چنین معیارهای مشروعیت رابطه را تقویت می‌کند، زیرا به‌جای اجبار، بر متقاعدسازی تأکید می‌کند. درنهایت، این عمل باعث می‌شود که یک معامله دوام بیاورد، زیرا توجه از طرف مذاکره‌کنندگان فردی و شخصیت آن‌ها به سمت شایستگی‌های توافق تغییر می‌کند.

5. مذاکره را مانند یک فرآیند تجاری مدیریت کنید

مذاکره به‌گونه‌ای که گویی اجرا مهم است کار ساده‌ای نیست. شما باید نگران هزینه‌ها و چالش‌های اجرا باشید تا اینکه فقط طرف مقابل را متقاعد کنید توافق کند. شما باید تمام مشاوره‌های داخلی لازم برای ایجاد تراز را انجام دهید. و باید مطمئن شوید که همتایان شما به‌اندازه شما آماده هستند. هر یک از این اقدامات می‌تواند مانند یک حفره بزرگ احساس شود. معامله‌گران نمی‌خواهند وقت خود را صرف مذاکره با افراد خود برای ایجاد همسویی کنند یا خطر خروج همتایان خود را به‌محض دانستن تمام جزئیات، به خطر بیندازند. اگر شرکتی بخواهد که مذاکره‌کنندگانش قراردادهایی امضا کنند که ارزش واقعی ایجاد می‌کند، باید ذهنیت سازنده معامله را از رتبه‌بندی دور کند. خوشبختانه با فرآیندها و کنترل‌های ساده می‌توان این کار را انجام داد. 

شرکت‌های برون‌سپاری و تدارکات بیشتر و بیشتری در حال اتخاذ یک فرآیند آماده‌سازی مذاکره منظم هستند. برخی حتی از یک مدیر می‌خواهند که خروجی آن فرآیند را قبل از اجازه دادن به مذاکره‌کننده برای ادامه معامله بررسی کند. به‌عنوان‌مثال، KLA-Tencor، سازنده تجهیزات تولید نیمه‌هادی، از ابزارهای الکترونیکی موجود از طریق وب‌سایت مدیریت تأمین‌کننده خود برای این منظور استفاده می‌کند. مدیران آن می‌توانند اطلاعات ارزشمندی در مورد رویه‌های مذاکره‌کنندگان، ازجمله مسائلی که با آن‌ها روبرو می‌شوند، گزینه‌هایی که پیشنهاد می‌کنند، استانداردهای مشروعیتی که بر آن‌ها تکیه می‌کنند، و گزینه‌هایی که در حال بررسی هستند، به دست آورند. همراه با بررسی‌های ساده پس از مذاکره، این اطلاعات می‌تواند بینش سازمانی قدرتمندی را به همراه داشته باشد.

آماده شدن برای اجرای موفقیت‌آمیز کار سختی است، و نسبت به ویژگی‌های حاشیه‌ای خود فرآیند مذاکره، کم سروصداتر است. برای غلبه بر تمایل طبیعی به نادیده گرفتن سؤالات امکان‌سنجی، برای مدیریت مهم است که پیام روشنی در مورد ارزش اجرای پس از معامله ارسال کند. باید بر اساس موفقیت ارائه‌شده در معاملات، به افراد پاداش داده شود، نه بر اساس اینکه این معاملات روی کاغذ چگونه به نظر می‌رسند. این روش در میان ارائه‌دهندگان خدمات برون‌سپاری نسبتاً استاندارد است. این یکی از مواردی است که باید به‌طور گسترده‌تری اتخاذ شود.

اعتبار مذاکره

خدمات HP در یک بازار بسیار رقابتی در حال رشد است و موفقیت آن تا حدی به دلیل رویکرد آن در مذاکره با معاملات بزرگ برون‌سپاری است. در یک بازار در حال بلوغ، که در آن ارائه‌دهندگان سطح بالا می‌توانند قابلیت‌های قابل‌مقایسه را نشان دهند و تغییرات قیمت به‌ناچار پس از پیشنهاد شرکت‌ها در برابر یکدیگر کاهش می‌یابد، توانایی ارائه‌دهنده برای مدیریت یک رابطه و ایجاد اعتماد، تمایزات کلیدی است. مذاکره و مجموعه‌ای از تعاملات منتهی به آن، به مشتری اولین طعمی را که حل مشکلات با ارائه‌دهنده در طول مدت قرارداد می‌دهد، ارائه می‌کند. استیو هان ، معاون برون‌سپاری استراتژیک خدماتHP  اذعان می‌کند: «تصمیماتی که مشتریان در مورد انتخاب اتخاذ می‌کنند، به همان اندازه با شرکتی که می‌خواهند با آن تجارت کنند، به قیمت، قابلیت و قابلیت اطمینان مرتبط است. «مذاکره برای این نوع معاملات مستلزم صادق بودن، شفافیت و معتبر بودن است. صداقت برای اعتبار ما حیاتی است.»

گروه مذاکره‌کننده هان از فرآیندی ساختاریافته استفاده می‌کند که برای اطمینان از اینکه فلسفه صداقت در طول مذاکره فراگیر است و نه صرفاً تابعی از اینکه چه کسی در هرروز روی میز حضور دارد، طراحی‌شده است. با تشکیل یک گروه مذاکره آغاز می‌شود. ازآنجاکه انتقال در تراکنش‌های پیچیده برون‌سپاری نشان‌دهنده یک دوره آسیب‌پذیری بالا است، مهم است که کارکنان پیاده‌سازی را زودتر درگیر کنیم. به‌این‌ترتیب، هر تعهد انجام‌شده می‌تواند توسط کسانی که مسئول حفظ آن‌ها هستند تأیید شود. یک گروه مذاکره معمولی متشکل از یک رهبر تجاری یا سرپرست تعقیب است که معمولاً مسئول توسعه تجارت و ساختار معامله است؛ یک متخصص قرارداد که با شرایط و ضوابط قرارداد برون‌سپاری تجربه دارد؛ و مدیر مشتری پیشنهادی، که مسئول تحویل خواهد بود.

مذاکره کار را با درجه بالایی از خودمختاری هدایت می‌کند. هان معتقد است که یک مذاکره‌کننده بدون اختیار چیزی بیش از یک پیام‌رسان نیست و بعید است که پیام‌رسان‌ها اعتماد کسب کنند یا روابط کاری باهمتایان خود ایجاد کنند. در HP، مذاکره‌کنندگان با آماده‌سازی گسترده با الگوها و با بررسی پارامترهای کلیدی معامله با مدیریت، این استقلال را به دست می‌آورند. مأموریت مذاکره‌کننده فقط قیمت را پوشش نمی‌دهد: بلکه شامل حاشیه‌ها، جریان نقدی و بازگشت سرمایه در زمان‌های مختلف عمر قرارداد؛ رفتار با کارکنان منتقل‌شده؛ روش‌های تخصیص انواع ریسک؛ و چگونگی اداره این رابطه خواهد بود. همه این منافع- هم در آماده‌سازی و هم در میز مذاکره- باید موردتوجه قرار گیرد.

مذاکره‌کنندگان برون‌سپاری HP تحت بررسی‌های غیررسمی با مربیان معاملات تمام‌وقت و همچنین بررسی‌های رسمی نقطه عطف قرار دارند. بررسی‌ها، که برای متعهد ساختن ذینفعان کلیدی به اجرا طراحی‌شده‌اند، قبل از ارائه پیشنهاد رسمی و قبل از امضای قرارداد انجام می‌شوند.

کار رهبران گروه تعقیب پس از امضای توافق‌نامه تمام نشده است. درواقع، آن‌ها در مرحله انتقال، مسئولیت را حفظ می‌کنند و در قبال عملکرد معامله طی 18 تا 24 ماه آینده "مسئول" در نظر گرفته می‌شوند. این بدان معناست که مذاکره‌کنندگان نمی‌توانند به‌سادگی به معامله جذاب بعدی بپرند. برعکس، آن‌ها در حصول اطمینان از اینکه قرارداد بسته‌شده واقعاً اهداف خود را برآورده می‌کند، منفعت خاصی دارند.

بهبود قابلیت پیاده‌سازی معاملات فقط مربوط به لایه‌بندی کنترل‌ها یا جمع‌آوری داده‌ها نیست. به‌هرحال، قدرت یک مدیر با مهارت‌هایی که برای ایجاد و پاداش انتخاب می‌کند و نمونه‌ای که با سؤالات و اقدامات خود می‌سازد، ارتباط زیادی دارد. در عرصه مراقبت‌های بهداشتی، جایی که مناقشات ارائه‌دهندگان پرداخت‌کننده بسیار زیاد است، پرداخت‌کنندگان آینده‌نگر و ارائه‌دهندگان مبتکر ازجمله کسانی هستند که تلاش می‌کنند پویایی معاملات را تغییر دهند و توافقاتی را ایجاد کنند که بهتر عمل کنند. برای مثال، Blue Cross و Blue Shield of Florida برای نهادینه کردن رویکردی برای مذاکرات ارائه‌دهنده پرداخت‌کننده که روابط کاری را تقویت می‌کند و از اجرا حمایت می‌کند، کارکرده‌اند. آموزش ابزارها و تکنیک‌های مذاکره مشترک از مدیران ارشد به مذاکره‌کنندگان و گروه‌های پشتیبانی و تجزیه‌وتحلیل کاهش‌یافته است. مهم‌تر از آن، به کسانی که روابط با ارائه‌دهندگان را مدیریت می‌کنند و مسئولیت اجرای توافقات را بر عهده‌دارند، آموزش و ابزارهای مشابهی دریافت می‌کنند. به‌عبارت‌دیگر، کل فرآیند کنار هم قرار دادن توافق، به نتیجه رساندن آن، و بازگرداندن درس‌های آموخته‌شده از طریق پیاده‌سازی به فرآیند مذاکره، به‌شدت ادغام‌شده است.

اکثر دوندگان رقابتی به شما می‌گویند که اگر برای رسیدن به خط پایان تمرین کنید، مسابقه را از دست خواهید داد. برای برنده شدن، باید هدف خود را درست فراتر از خط پایان تصور کنید تا با سرعت تمام از کنار آن عبور کنید. همین امر در مورد مذاکره‌کننده نیز صادق است: اگر امضای سند هدف نهایی شما باشد، کمتر از یک معامله برنده به دست خواهید آورد.

محصول یک مذاکره یک سند نیست؛ زمانی که طرفین آنچه را که توافق کرده‌اند انجام دهند، این ارزش تولید می‌شود. مذاکره‌کنندگانی که این را می‌دانند متفاوت از معامله‌گران آماده می‌شوند. آن‌ها نمی‌پرسند، "مایل به پذیرش چیزی هستند؟" بلکه می‌پرسند "چگونه باهم ارزش ایجاد کنیم؟" آن‌ها همچنین به‌گونه‌ای متفاوت مذاکره می‌کنند و می‌دانند ارزش به امضا نیست، بلکه از کار واقعی که مدت‌ها پس از خشک شدن جوهر امضا ایجاد می‌شود، نشات می گیرد.

Going beyond the agreement

Part 2

November 2004

Harvard Business Review