فراتر رفتن از توافق - مذاکره به‌گونه‌ای که گویی اجرا اهمیت دارد. -(قسمت یکم)

فراتر رفتن از توافق

قسمت یکم

تاریخ انتشار : نوامبر  2004

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

در ژوئیه 1998، AT&T و BT یک سرمایه‌گذاری مشترک جدید 50/50 را اعلام کردند که متعهد می‌شد ارتباط جهانی برای مشتریان چندملیتی ایجاد کند. کنسرت، نامی که برای این سرمایه‌گذاری انتخاب‌شده بود، با هیاهوی زیاد و انتظارات بیش‌ازحد راه‌اندازی شد: این استارت‌آپ 10 میلیارد دلاری دارایی‌ها، استعدادها و روابط را جمع می‌کرد و انتظار می‌رفت از روز اول یک میلیارد دلار سود به دست آورد. تنها سه سال بعد، کنسرت از کار افتاد. 2300 کارمند خود را اخراج کرد، 7 میلیارد دلار هزینه اعلام کرد و دارایی‌های زیرساختی خود را به شرکت‌های مادر بازگرداند. مطمئناً، بازار ضعیف نقش مهمی در نابودی کنسرت داشت، اما نحوه تنظیم قرارداد مطمئناً تأثیر زیادی بر نابودی آن داشت.

به‌عنوان‌مثال، زمانی که معامله‌کنندگان AT&T در مذاکره راهی برای حفظ مشتریان چندملیتی کلیدی خود پیدا کردند، امتیازی کسب کردند که احتمالاً آن را یک برد ارزشمند می‌دانستند. درنتیجه، AT&T و BT به رقابت مستقیم برای تجارت پایان دادند - دقیقاً همان چیزی که سرمایه‌گذاری کنسرت قرار بود به جلوگیری از آن کمک کند. به‌نوبه خود، BT ظاهراً با AT&T مذاکره کرد و از مشارکت در خرید شبکه جهانی IBM توسط AT&T خودداری کرد. این حرکت باعث پس اندازه پول BT شد، اما استراتژی کنسرت را مخدوش کرد و شرکت استارت آپ را مجبور کرد با محصولات مشترک به رقابت بپردازد. در سال 2000، کنسرت یک ترتیب پیچیده جدید را اعلام کرد که قرار بود استراتژی آن را روشن کند، اما بسیاری از سؤالات در مورد مالکیت حساب، شناسایی درآمد و پیشنهادات رقیب بی‌پاسخ ماندند. درنهایت، دو شرکت مادر از این سرمایه‌گذاری خارج شدند.

کنسرت تنها اتحادی است که با یک قرارداد امضاشده و یک شامپاین آغاز شد، اما با ناامیدی تلخی پایان یافت. این معامله یکی از نمونه‌های فراوان معاملاتی است که روی کاغذ عالی به نظر می‌رسند اما هرگز به تلاش‌های مؤثر و ارزش‌آفرین تبدیل نمی‌شوند. و این فقط اتحادها نیستند که می‌توانند در طول اجرا بد شوند. بدبختی ممکن است برای طیف وسیعی از توافق‌هایی که شامل دو یا چند طرف است رخ دهد - ادغام، تملک، قراردادهای برون‌سپاری، حتی پروژه‌های داخلی که نیاز به همکاری بیش از یک بخش دارد. اگرچه این مشکل اغلب به‌عنوان یکی از اجراها ظاهر می‌شود، اما ریشه‌های آن در آغاز معامله است، زمانی که مذاکره‌کنندگان طوری رفتار می‌کنند که گویی هدف اصلی آن‌ها امضای قرارداد است. برای موفقیت، مذاکره‌کنندگان باید بدانند که امضای قرارداد تنها آغاز فرآیند خلق ارزش است.

در طول 20 سال گذشته، صدها مذاکره پیچیده را هم از طریق تحقیقاتم در پروژه مذاکره هاروارد و هم از طریق مشاوره خود تجزیه‌وتحلیل کرده یا به مذاکره آن‌ها کمک کرده‌ام. و معاملات بی‌شماری را دیده‌ام که با خوش‌بینی امضاشده‌اند و علی‌رغم دقت و خلاقیتی که در شرایط آن‌ها ایجادشده بود، در طول اجرا ادامه نیافتند. اصل مشکل این است که همان شخصی که همه فکر می‌کنند در معامله نقش محوری دارد - مذاکره‌کننده - اغلب کسی است که توانایی شراکت برای موفقیت را تضعیف می‌کند. چالش واقعی در به دست آوردن پیروزی‌های کوچک درراه امضای خط نقطه‌چین نیست، بلکه در طراحی قراردادی است که در عمل کارساز باشد.

خطر معامله‌گران

به‌راحتی می‌توان فهمید که ذهنیت معامله‌گران از کجا می‌آید. رسانه‌ها از معامله‌گران بزرگی مانند دونالد ترامپ، مایکل اویتز و بروس واسرشتاین تمجید می‌کنند. کتاب‌هایی مانند «شما می‌توانید درباره هر چیزی مذاکره کنید»، «ترامپ: هنر معامله»، و حتی کتاب دوست من: «دستیابی به بله»، همگی پایان مذاکره را به‌عنوان مقصد تعیین می‌کنند. و بیشتر شرکت‌ها مذاکره‌کنندگان را بر اساس حجم معاملاتی که امضا می‌کنند ارزیابی می‌کنند و موردتمجید و یا جریمه قرار می‌دهند.

خلاصه‌ایده‌ها

چرا بسیاری از معاملاتی که روی کاغذ عالی به نظر می‌رسند به شکست ختم می‌شوند؟ مذاکره‌کنندگان در هر دو طرف احتمالاً بیش‌ازحد بربستن قرارداد و فشار آوردن بر یکدیگر برای رسیدن به بهترین شرایط تمرکز کرده‌اند - و به‌اندازه کافی روی اجرای آن‌ها تمرکز ندارند. معامله‌گران با این ذهنیت معامله‌گر هرگز نمی‌پرسند که توافق آن‌ها چگونه در عمل پیش می‌رود. هنگامی‌که اجرای توافق شروع می‌شود، شگفتی‌ها و ناامیدی‌ها ظاهر می‌شوند – و اغلب باعث شکست در معامله می‌شود.

چگونه از این سناریو اجتناب کنیم؟ با استفاده از طرز فکر اجرا و عمل چانه‌بزنید. مذاکره را نه به‌عنوان بسته شدن قرارداد، بلکه به‌عنوان زمینه‌سازی برای یک رابطه موفق طولانی‌مدت تعریف کنید. به جنبه‌های مختلف مسئله فکر کنید و در مورد مشکلاتی که ممکن است در 12 ماه آینده با آن‌ها روبرو شوید صحبت کنید. به‌طرف مقابل کمک کنید تا در مورد پیامدهای عملی توافق فکر کند، بنابراین همتایان شما چیزی را که نمی‌توانند انجام دهند متعهد نمی‌شوند. اطمینان حاصل کنید که ذینفعان هر دو طرف از توافق حمایت می‌کنند. و یک پیام ثابت در مورد شرایط و روح معامله به گروه‌های اجرایی هر دو طرف ارسال کنید.

معاملاتی که بر اساس یک ذهنیت اجرایی مورد مذاکره قرار می‌گیرند، مانند معاملاتی که به حاشیه می‌پردازند، «هیجانی» نمی‌شوند. اما همان‌طور که شرکت‌هایی مانند خدمات HP و Procter & Gamble کشف کرده‌اند، ارزش واقعی یک معامله نه از امضای روی یک سند، بلکه از کار واقعی انجام‌شده مدت‌ها پس از خشک شدن امضای قرارداد ناشی می‌شود.

اما این رویکرد چه نوع رفتاری را ایجاد می‌کند؟ افرادی که قرارداد را به‌عنوان انعقاد می‌بینند و خود را تنها مسئول رسیدن به آن می‌دانند، رفتار بسیار متفاوتی باکسانی دارند که توافق را آغاز کار می‌دانند و معتقدند نقش آن‌ها این است که اطمینان حاصل کنند که طرف‌های درگیر واقعاً ارزشی را که می‌خواهند ایجاد کنند درک می‌کنند. این دو اردوگاه در مورداستفاده از غافلگیری و به اشتراک‌گذاری اطلاعات نظرات متناقضی دارند. آن‌ها همچنین در میزان توجه به اینکه آیا تعهدات طرفین واقع‌بینانه هستند، آیا ذینفعان آن‌ها به‌اندازه کافی همسو هستند و اینکه آیا کسانی که باید توافق را اجرا کنند می‌توانند یک رابطه کاری مناسب با یکدیگر برقرار کنند، تفاوت دارند. 

مذاکره‌کنندگان معامله گرا در مقابل مذاکره‌کنندگان اجرا گرا

عمل به ایده

برای اتخاذ یک مجموعه ذهنی اجرایی، این شیوه‌ها را قبل از انجام یک معامله به کار ببرید:

در ذهنتان از پایان شروع کنید

تصور کنید که یک سال از اجرای قرارداد شما می‌گذرد. از خودتان بپرسید:

• آیا معامله کار می‌کند؟ از چه معیارهایی برای سنجش موفقیت آن استفاده می‌کنید؟
• تا الآن چه اشتباهی رخ‌داده است؟ برای برگرداندن همه‌چیز به روال خود چه کرده‌اید؟ چه سیگنال‌هایی حاکی از مشکل پیش رو هستند؟
• چه قابلیت‌هایی برای دستیابی به اهداف معامله موردنیاز است؟ گروه‌های پیاده‌سازی شما به چه مهارت‌هایی نیاز دارند؟ چه کسی سعی در جلوگیری از اجرا کرده است و شما چگونه پاسخ داده‌اید؟

اکنون با پاسخ دادن به این سؤالات، از غافلگیری در هنگام اجرا جلوگیری می‌کنید.

به‌طرف مقابل کمک کنید تا آماده شود

آمدن به میز آماده برای مذاکره برای یک معامله قابل‌اجرا کافی نیست - همتای شما نیز باید آماده شود. قبل از شروع مذاکرات، طرف مقابل را تشویق کنید تا با ذینفعان داخلی خود در طول فرآیند چانه‌زنی مشورت کند. توضیح دهید که به نظر شما بازیگران کلیدی چه کسانی هستند، چه کسانی باید زودتر درگیر شوند و چه سؤالات کلیدی در مورداجرا از خود می‌پرسید.

همسویی را به‌عنوان یک مسئولیت مشترک در نظر بگیرید

به‌طور مشترک به این موضوع بپردازید که چگونه پشتیبانی گسترده‌ای برای اجرای قرارداد ایجاد می‌کنید. ذینفعان هر دو طرف را شناسایی کنید - کسانی که تصمیم می‌گیرند، موفقیت معامله را از طریق عمل یا عدم اقدام تحت تأثیر قرار می‌دهند، بودجه‌های حیاتی دارند یا اطلاعات مهمی دارند. نحوه و زمان درخواست نظر ذینفعان مختلف را ترسیم کنید. ببینید چه کسی و از چه چیزی باید در معامله اطلاع داشته باشد تا بتواند به حمایت معامله بپردازد و نقش خود را در اجرای معامله انجام دهد.

ارسال یک پیام

اطمینان حاصل کنید که هر تیمی که مسئولیت اجرای معامله را بر عهده دارد، می‌داند که قرار است چه چیزی را انجام دهد. یک پیام در مورد شرایط معامله، روحی که در آن مذاکره شد و مبادلاتی که برای ساخت قرارداد نهایی انجام شد، به آن‌ها ارسال کنید.

مثال: در طول "جلسات تحویل مشترک" خدمات جهانی IBM ، مذاکره‌کنندگان شرکت و همتایان آن‌ها گروه‌های اجرایی را در مورد آنچه در قرارداد وجود دارد، تفاوت یا غیراستاندارد بودن و هدف نهایی معامله توجیه کردند.

مذاکره را مانند یک فرآیند تجاری مدیریت کنید

یک فرآیند منظم برای آماده‌سازی مذاکره در شرکت خود ایجاد کنید. در مورد ابزارها و تکنیک‌های مذاکره برای مذاکره‌کنندگان و مجریان آموزش‌هایی ارائه کنید. از بررسی‌های پس از مذاکره برای ثبت یادگیری استفاده کنید. و به افراد برای موفقیت ارائه‌شده در معاملاتی که با آن‌ها مذاکره کرده‌اند پاداش دهید - نه برای اینکه این معاملات روی کاغذ چگونه به نظر می‌رسند.

این بدان معنا نیست که معامله‌کنندگان بی‌حساب، ناصادق یا غیراخلاقی هستند. معامله‌گر بودن به معنای توافق کننده خوب بودن است. ذهنیت معامله‌گر در شرایط خاص رویکرد ایده آلی است. به‌عنوان‌مثال، هنگام مذاکره در مورد فروش دارایی که در آن عنوان به‌سادگی منتقل می‌شود و طرفین نیازی به همکاری کمی‌خواهند داشت یا نیازی به همکاری ندارند، گرفتن امضا واقعاً موفقیت را تعیین می‌کند.

اما اغلب یک قرارداد امضاشده نشان‌دهنده تعهد به همکاری برای ایجاد ارزش است. در این صورت، روشی که طرفین به «توافق» می‌رسند اهمیت زیادی دارد. متأسفانه، بسیاری از سازمان‌ها گروه‌های مذاکره خود را ساختار می‌دهند و جریان اطلاعات را به‌گونه‌ای مدیریت می‌کنند که درواقع به شانس اجرای خوب یک معامله لطمه می‌زند.

به‌عنوان‌مثال، سازمانی که از رویکرد معامله‌گر استقبال می‌کند، تمایل دارد گروه‌های توسعه کسب‌وکار خود را به‌گونه‌ای ساختار دهد که جریان روزافزونی از معاملات جدید را هدایت کند. این گروه‌های اختصاصی، مسئول حفظ مذاکرات در مسیر و انجام معاملات، ایجاد تخصص تاکتیکی، کسب دانش از شرایط قرارداد مفید، و امضای قراردادهای بیشتر هستند. اما آن‌ها به مراحل اجرا کاری ندارند و بیشتر بر روی توافق تمرکز می‌کنند تا تأثیر تجاری آن. فقط به زبانی که گروه‌های معامله‌کننده استفاده می‌کنند ("بستن" معامله، "در نم گذاشتن" معامله) و نحوه اندازه‌گیری و پاداش عملکرد آن‌ها (ازنظر تعداد و اندازه معاملات بسته و زمان لازم برای بسته شدن) فکر کنید. آن‌ها). این گروه‌ها می‌خواهند یک‌تکه کاغذ را امضا کنند و ارزش مورد انتظار را رزرو کنند. آن‌ها نمی‌توانند کمتر از این به راه‌اندازی یک رابطه اهمیت دهند.

موتور امور تجاری در AOL تحت مدیریت دیوید کولبرن ، یکی از نمونه‌های افراطی است. این گروه آن‌قدر روی انجام معاملات تمرکز داشتند - هر چه بزرگ‌تر، بهتر- که دیدگاه مربوط به باقی ماندن شرکای تجاری خود در تجارت یا تولید قراردادهایش بیش از ارزش کاغذ را از دست داد. در سال 2002، به دنبال بررسی‌های داخلی و بررسی‌های SEC و وزارت دادگستری، AOL Time Warner به این نتیجه رسید که باید نتایج مالی را مجدداً ارائه کند تا ارزش واقعی (یا فقدان آن) ایجادشده توسط برخی از این معاملات را محاسبه کند.

ذهنیت معامله‌گر همچنین نگرش «رحم نکردن» را که در سازمان‌های تدارکاتی رایج است، تقویت می‌کند. هدف: همتای خود را برای بهترین معامله ممکن تحت‌فشار قرار دهید. این گروه‌ها به‌جای تمرکز بر حجم معاملات، همان‌طور که موتورهای توسعه کسب‌وکار انجام می‌دهند، بر روی تعداد امتیازاتی که می‌توانند دریافت کنند، تمرکز می‌کنند. میل به برنده شدن بیشتر از هزینه‌های امضای قراردادی است که در عمل نمی‌تواند کارساز باشد زیرا تأمین‌کننده هرگز نمی‌تواند پول کافی به دست آورد.

به این فکر کنید که شرکت‌ها چگونه مذاکرات را با ارائه‌دهندگان برون‌سپاری انجام می‌دهند. تعداد کمی از سازمان‌ها بیش‌ازحد توان خود قرارداد می‌بندند تا بتوانند از تخصص ارائه‌دهندگان خود در مذاکره ساختارهای معامله، شرایط و ضوابط، معیارها، قیمت‌گذاری و موارد مشابه استفاده کنند، بنابراین آن‌ها اغلب از مشاور شخص ثالث برای کمک به یکسان کردن شرایط استفاده می‌کنند. بنابراین آن‌ها یک برون‌سپاری را انتخاب می‌کنند و یک قرارداد را منعقد می‌کنند. برخی از مشاوران درواقع نقش خود را در کالایی کردن راه‌حل‌های ارائه‌دهندگان در بوق و کرنا می‌کنند تا بتوانند نمودارهای مقایسه «منطقی» ایجاد کنند، مناقصه رقابتی ایجاد کنند و قیمت‌ها را کاهش دهند. برای به حداکثر رساندن تنش رقابتی، آن‌ها کنترل شدیدی را اعمال می‌کنند و تقریباً تمام ارتباطات بین مشتریان احتمالی و ارائه‌دهندگان خدمات را مسدود می‌کنند. این بدان معناست که برون‌سپاری‌ها تقریباً هیچ فرصتی برای طراحی راه‌حل‌های متناسب با محرک‌های تجاری منحصربه‌فرد مشتری ندارند.

نتایج نسبتاً قابل پیش‌بینی هستند. ساختار معامله‌ای که هم‌گروه مشتری و هم‌گروه ارائه‌دهنده موظف به اجرای آن هستند، ساختاری است که مقایسه آن با سایر پیشنهادات ساده‌تر بود، نه ساختاری که بیشترین ارزش را ایجاد می‌کرد. بدتر از آن، وقتی مذاکره‌کنندگان هر طرف از فرآیند خارج می‌شوند، افرادی که مسئول انجام معامله هستند غریبه‌های مجازی هستند و درک دقیقی از چرایی رسیدگی به مسائل به روشی که قبلاً انجام می‌شده، ندارند. علاوه بر این، هیچ‌یک از طرفین اعتماد شریک خود را در طول مذاکرات جلب نکرده است. احساسات سخت ایجادشده توسط اسلحه‌های اجیرشده می‌تواند سال‌ها باقی بماند.

واقعیت این است که سازمان‌هایی که برای رشد به مذاکرات وابسته هستند، نمی‌توانند مسئولیت مدیریت فرآیند را بر عهده نگیرند. این امر احمقانه‌ای است که مذاکرات را کاملاً به هوش و مهارت فردی کسانی که در هرروز بر سر میز می‌نشینند واگذار کنیم. به همین دلیل است که برخی از شرکت‌ها اقداماتی را برای تبدیل مذاکره به یک صلاحیت سازمانی انجام داده‌اند. آن‌ها فرآیند را با استفاده از نظم شش سیگما یا اصول عملی برای بهبود نتایج و یادگیری از تجربیات گذشته ساختارمندتر کرده‌اند.

ساربنز-آکسلی و تأکید بر مسئولیت‌پذیری بیشتر مدیریت تنها این روند را تقویت می‌کند. ازآنجایی‌که تعداد بیشتری از شرکت‌ها (و حسابرسان آن‌ها) نیاز به حرکت به سمت یک رویکرد مبتنی بر کنترل برای فرآیندهای معامله خود را تشخیص می‌دهند - خواه در فروش، منبع یابی یا توسعه کسب‌وکار - آن‌ها باید معیارها، ابزارها و رشته‌های فرآیندی را پیاده‌سازی کنند. خلاقیت را حفظ کنید و به مدیران اجازه دهید واقعاً مذاکره‌کنندگان را مدیریت کنند. اینکه چگونه این کار را انجام می‌دهند و چگونه نقش مذاکره‌کننده را تعریف می‌کنند، تعیین می‌کند که آیا معاملات درنهایت ارزش ایجاد می‌کنند یا از بین می‌برند.

مذاکره برای اجرا

جهش به یک مجموعه ذهنی اجرایی نیازمند پنج شیفت است.

1. با در نظر گرفتن پایان شروع کنید

برای بهره‌مندی طرف‌های درگیر از مزایای ذکرشده در قرارداد، حسن نیت و همکاری در طول اجرا موردنیاز است. به همین دلیل است که گروه‌های مذاکره باید یک تمرین ساده «منافع آینده‌نگری» را به‌عنوان بخشی از آمادگی خود انجام دهند.

تصور کنید که 12 ماه از معامله گذشته است، و از خود بپرسید:

آیا معامله کار می‌کند؟ از چه معیارهایی استفاده می‌کنیم؟ اگر تعریف معیارهای کمی خیلی سخت است، از چه نشانه‌های دیگری برای موفقیت می‌توانیم استفاده کنیم؟

یک ذهنیت جدید

پنج رویکرد می‌تواند به گروه مذاکره‌کننده شما کمک کند تا از ذهنیت معامله‌گر به یک ذهنیت اجرایی تبدیل شود.

1. با در نظر گرفتن پایان شروع کنید. تصور کنید که قرارداد 12 ماهه امضاشده است: چه اشتباهی رخ‌داده است؟ از کجا می‌دانید موفقیت‌آمیز بوده است؟ چه کسی باید زودتر درگیر می‌شد؟

2. به آن‌ها نیز کمک کنید تا آماده شوند. غافلگیر کردن طرف مقابل منطقی نیست، زیرا اگر آن‌ها چیزهایی را که نمی‌توانند انجام دهند قول بدهند، هر دو شکست می‌خورید.

3. همسویی را به‌عنوان یک مسئولیت مشترک در نظر بگیرید. اگر منافع طرف مقابل شما همسو نیست، مشکل شما نیز هست.

4. یک پیام بفرستید. به گروه‌های اجرایی در هر دو طرف قرارداد خلاصه‌ای ارائه کنید تا همه اطلاعات یکسانی داشته باشند.

5. مذاکره را مانند یک فرآیند تجاری مدیریت کنید. یک فرآیند آماده‌سازی منظم را با بررسی‌های پس از مذاکره ترکیب کنید.

تا الآن چه اشتباهی رخ‌داده است؟ برای برگرداندن همه‌چیز به روال خود چه کرده‌ایم؟ برخی از سیگنال‌های هشدار اولیه مبنی بر اینکه توافق ممکن است به اهداف خود نرسد چه بود؟

چه قابلیت‌هایی برای دستیابی به اهداف ما لازم است؟ چه فرآیندها و ابزارهایی باید وجود داشته باشند؟ گروه‌های اجرا باید چه مهارت‌هایی داشته باشند؟ چه نگرش‌ها یا مفروضاتی از کسانی که باید معامله را اجرا کنند موردنیاز است؟ چه کسی سعی در جلوگیری از اجرا کرده است و ما چگونه پاسخ داده‌ایم؟

اگر مذاکره‌کنندگان ملزم به پاسخگویی به این نوع سؤالات قبل از نهایی شدن توافق باشند، نمی‌توانند رفتار متفاوتی از خود نشان دهند. به‌عنوان‌مثال، اگر مذاکره‌کنندگان سرمایه‌گذاری مشترک کنسرت، قبل از بستن قرارداد، این خط پرسش را دنبال می‌کردند، ممکن بود از خود می‌پرسیدند: «اگر انجام این کار به رقابت بین طرف‌ها منجر شود، دور نگه‌داشتن مشتریان از معامله چه سودی دارد؟ و اگر باید این ریسک را بپذیریم، آیا می‌توانیم اکنون مکانیسم‌هایی را برای کمک به کاهش آن در نظر بگیریم؟» طرح این سؤالات سخت احتمالاً باعث محبوبیت یک مذاکره‌کننده نمی‌شد، اما ممکن است به شرایط متفاوتی در معامله و قطعاً به فرآیندها و معیارهای متفاوت در برنامه اجرایی منجر می‌شد.

اکثر سازمان‌های باتجربه در مذاکره قراردادهای پیچیده می‌دانند که برخی از اصطلاحات در حین اجرا به آن‌ها آسیب وارد می‌کنند. برای مثال، در سرمایه‌گذاری‌های 50/50، اگر کمیته راهبری سرمایه‌گذاری جدید در یک موضوع به بن‌بست برسد، شریکی که اهرم بیشتری دارد اغلب حق قطع روابط را تضمین می‌کند. اما در عمل، این بدان معناست که مدیرانی از طرف مسلط که برای حل چنین بن‌بست‌هایی وارد مذاکره می‌شوند، واقعاً مجبور نیستند با طرف مقابل درگیر شوند. در پایان روز، آن‌ها می‌دانند که به‌سادگی می‌توانند تصمیم خود را تحمیل کنند. اما وقتی این اتفاق می‌افتد، رابطه به مشکل می‌خورد و اغلب غیرقابل اصلاح می‌شود.

تام فین، معاون برنامه‌ریزی استراتژیک و اتحادها در شرکت داروسازی پروکتر اند گمبل، وظیفه خود را به کار گرفته است که درس‌های سختی مانند آن را در خود فرآیند مذاکره بگنجاند. اگرچه مسئولیت‌های مدیریت اتحاد فین ازنظر فنی تا زمانی که سازمان توسعه تجارت P&G Pharmaceuticals با آن مذاکره نکرده است، شروع نمی‌شود، فین وارد فرآیند مذاکره می‌شود تا اطمینان حاصل کند که مذاکره‌کنندگان برای شرایطی که باعث ایجاد مشکل می‌شود، چانه نمی‌زنند. او می‌گوید: «این فقط یک فلسفه برد-برد نیست. "این در مورد ترکیب تجربه مدیران اتحاد ما با شرایطی است که باعث مشکلات اجرایی می‌شود و اجازه نمی‌دهیم این شرایط وارد معاملات ما شود."

فین و گروهش از مواردی مانند کاهش حق امتیاز و تقسیم سود نابرابر با تقسیم هزینه 50/50 اجتناب می‌کنند. فین می‌گوید: «مهم است که به شرکا انگیزه‌هایی برای انجام کار درست داده شود. "وقتی این انگیزه‌ها تغییر می‌کنند، درنهایت با مشکلاتی مواجه می‌شوید." به‌عنوان‌مثال، حق امتیازهای نزولی، یک ساختار رایج در صنعت است. آن‌ها بر این فرض هستند که یک نام تجاری در سه سال اول ساخته‌شده یا از بین می‌رود، به‌طوری‌که پس‌ازآن، پرداخت ها به مبدأ باید کاهش یابد. اما P&G Pharmaceuticals معتقد است که ارائه مشوق‌هایی برای شریک برای ادامه کار سخت در طول زمان مهم است. در مورد نگرانی در مورد پرداخت بیش‌ازحد برای ترکیب دارای مجوز در سال‌های آخر قرارداد، فین اظهار می‌دارد که «اگر متوجه شوید که گران‌ترین معامله شکست‌خورده است، باقی گذاشتن مقداری پول روی میز اشکالی ندارد.»

Going beyond the agreement

Part 1

November 2004

Harvard Business Review