چگونه می‌توان طرف مقابل را مجبور کرد منصفانه بازی کند ؟
تاریخ انتشار : سپتامبر 2016
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
لطفاً به دو سؤال زیر پاسخ دهید:
1. هنگام مذاکره، آیا می‌خواهید طرف مقابل منطقی باشد؟
2. آیا منطقی بودن در مذاکرات ایده خوبی است؟
از هرکسی که این سؤالات می‌پرسیم به سؤال اول جواب بله می‌دهند، اما در پاسخ به سؤال دوم پاسخ‌ها متفاوت است. دانشگاهیان به جواب بله تمایل نشان می‌دهند، اما تاجران و وکلا اغلب تردید دارند. آن‌ها خاطرنشان می‌کنند که در اختلافات حقوقی، مطالبات بیمه‌ای متضاد، و به‌طور مشابه مذاکرات خصمانه، طرف مقابل احتمالاً با یک ادعای متورم یا یک پیشنهاد کم‌ارزش جلو می‌آید. اگر موضع طرف مقابل نامعقول باشد، این تمرین کنندگان پیشنهاد می‌کنند که منطقی بودن خودتان چندان منطقی نیست.
فرض کنید مشتری ادعا می‌کند که مشکلی در محصولی که به او فروخته‌اید منجر به ضرر 10 میلیون دلاری برای کسبوکار او شده است. پس از تجزیه‌وتحلیل دقیق، گروه حقوقی شما به این نتیجه می‌رسد که ارزش منصفانه ادعای او فقط 5 میلیون دلار است. چگونه پاسخ می‌دهید؟ واکنش معمول و رایج این است که مثلاً با یک‌میلیون دلار برگردید. تغییرات آشنا و ناکارآمدی که در مذاکره اتفاق می‌افتد می‌تواند برای همه طرف‌های درگیر پرهزینه تمام شود. طرفین ممکن است پس از صرف زمان و پول زیاد و آسیب رساندن به روابط خود، درنهایت به رقمی نزدیک به 5 میلیون دلار برسند.
اگر طرفین با یک پیشنهاد معقول مذاکره کنند، به نفع همه خواهد بود: اگر مواضع اولیه واقع‌بینانه باشد، پیشنهادها کمابیش همسو خواهند بود و هر مذاکره‌ای که در پی خواهد آمد باید نسبتاً مدنی، سریع و منصفانه باشد. اما مذاکره‌کننده‌ای که می‌خواهد از ابتدا منصف باشد، چگونه می‌تواند مطمئن شود که طرف مقابلش نیز منطقی خواهد بود؟
این سؤال باعث شد تا چالش داوری پیشنهاد نهایی را ارائه کنیم؛ این استراتژی یک استراتژی جدید مذاکره برای دستیابی به توافقات منصفانه مؤثر، حتی در هنگام برخورد با مخالفان به‌ظاهر غیرمنطقی، می‌باشد. این استراتژی با استفاده از رویکردی که برای اولین بار در مذاکرات کارگری در دهه 1960 به کار گرفته شد، به یک‌طرف اجازه می‌دهد تا با ارائه یک پیشنهاد منصفانه در ابتدا، طرف دیگر را تشویق کند منطقی باشد و سپس، اگر طرف دیگر غیرمنطقی باشد، آن را به چالش قبول پیشنهادهای رقابتی دعوت کند تا یک داور یکی از پیشنهادات را به‌جای مصالحه بین طرفین انتخاب کند. ما چالش داوری پیشنهاد نهایی را در جریان کار خود با شرکت بیمه جهانی AIG تصور کردیم. همان‌طور که توضیح خواهیم داد، این استراتژی می‌تواند در مذاکرات بسیار فراتر از بیمه مورداستفاده قرار گیرد.
چالش در عمل
شرکت‌های بیمه سالانه میلیاردها دلار برای تسویه خسارت پرداخت می‌کنند و صدها نفر را برای ارزیابی و مذاکره ده ها هزار پرونده استخدام می‌کنند. دلیل خوبی برای این باور وجود دارد که تصمیمات کارکنان آن‌ها همیشه بهینه نیست و منجر به پرداخت اضافی برای برخی ادعاها و مذاکره بیهوده پرهزینه در مورد برخی دیگر می‌شود. مدیرعامل AIG، پیتر هنکاک، که با کتاب تفکر، سریع و آهسته دانیل کانمن آشنا بود، از TGG، شرکت مشاوره‌ای که کانمن با آن وابسته است، دعوت کرد تا راه‌حل‌ها را بررسی کند. کانمن مکس بازرمن را برای بررسی رویکرد شرکت به مذاکره استخدام کرد. آنچه به‌عنوان یک تعامل کوتاه آغاز شد، به پروژه‌ای در مقیاس بزرگ و بلندمدت تبدیل شد تا توانایی AIG را برای حل‌وفصل کارآمد ادعاها و دستیابی به تسویه‌حساب‌های معقول، کاهش هزینه‌ها و بهبود شهرت آن برای انصاف افزایش دهد. هنکاک استدلال کرد که موفقیت با این مداخله درنهایت می‌تواند مزیت رقابتی ایجاد کند.
AIG از چالش داوری پیشنهاد نهایی در یک مذاکره دشوار با مردی استفاده کرد که در حین کار در کارخانه‌ای که بیمه کرده بود مجروح شده بود. این شرکت نمی‌خواست بیش‌ازحد این ادعا را پرداخت کند، اما همچنین نمی‌خواست در نظر مشتری خود، مالک کارخانه، غیرمنصفانه به نظر برسد. AIG با تکیه‌بر ارزیابی‌های چند کارشناس خارجی، ارزش منصفانه ادعا را 1 تا 1.1 میلیون دلار تخمین زد و پیشنهادی 850000 دلاری ارائه کرد. وکیل شاکی پیشنهاد 2.6 میلیون دلار داد- مبلغی که او شدیداً اصرار داشت منصفانه است.
خلاصه ایده‌ها
مشکل
دو طرف در یک مذاکره خصمانه به‌ندرت معقول‌ترین پیشنهادات خود را به میز مذاکره می‌آورند. در عوض، هرکدام موقعیتی را به نفع خود در نظر می‌گیرند و به دنبال آن هستند که تا حد امکان کمتر تسلیم شوند. این رویکرد مشترک اغلب برای همه افراد درگیر پرهزینه است.
راه‌حل
یک استراتژی جدید مذاکره می‌تواند به‌طور مؤثر به یک توافق عادلانه منجر شود: یک‌طرف پیشنهادی به‌طور عینی منصفانه ارائه می‌دهد و طرف دیگر را به چالش می‌کشد تا بهترین پیشنهاد خود را ارائه دهد و سپس به داور اجازه می‌دهد تصمیم بگیرد کدام یک از این دو معقول‌تر است.
نتیجه
تهدید به شکست در داوری پیشنهاد نهایی معمولاً یک حریف غیرمنطقی را با پیشنهاد معقول‌تر به میز بازمی‌گرداند. غول بیمه AIG این استراتژی را در یک پرونده خسارت آسیب آزمایش کرد که منجر به تسویه‌حساب سریع و منصفانه شد.
AIG، مطمئن بود که موضعش معقول است (ولی موضع مدعی چنین نیست)، با یک چالش داوری پیشنهاد نهایی پاسخ داد: دو پیشنهاد را به یک داور حرفه‌ای ارائه کنید، که تصمیم قانونی لازم‌الاجرا را در مورد اینکه کدام یک معقول‌تر است بگیرد. این رویه با ممنوع کردن داور از تقسیم تفاوت بین دو پیشنهاد، هرگونه انگیزه غیرمنطقی را خنثی می‌کند، زیرا بعید است که داور پیشنهاد کمتر معقول را انتخاب کند. (به نوار کناری «آغاز داوری پیشنهاد نهایی» مراجعه کنید.) در یک داوری مرسوم یا یک فرآیند قضایی معمولی، داور مجاز است مقداری را بین دو رقم انتخاب کند. اگرچه داوری متعارف ممکن است در مقایسه با یک پروسه دادگاه طولانی کارآمد باشد، اما تمایل به پاداش غیرمنطقی دارد، زیرا طرفین معتقدند که داور درجایی بین پیشنهادات آن‌ها قرار می‌گیرد. بنابراین، هرچه پیشنهاد شما غیرمنطقی‌تر باشد، احتمالاً بهتر است.
مقدمه‌ای در داوری پیشنهاد نهایی
داوری پیشنهاد نهایی - که به دلیل استفاده از آن در مناقشات حقوقی در لیگ برتر بیسبال نیز به‌عنوان " داوری بیسبال" شناخته می‌شود - برای اولین بار در دهه 1960 توسط کارل استیونز محقق روابط کار به‌عنوان یک استراتژی برای سوق دادن طرفین به توافق پیشنهاد شد. داوری متعارف قبلاً به‌عنوان جایگزینی برای حل اختلافات بین مدیریت و کارگر مورداستفاده قرار می‌گرفت. در داوری متعارف، دو طرف پرونده‌های خود را به یک شخص ثالث بی‌طرف می‌سپارند تا در خصوص موضوع موردبحث حکم بدهد.
اساساً، داوری متعارف به‌عنوان یک فرآیند قضایی کارآمد عمل می‌کند. اما تحقیقات نشان می‌دهد وقتی طرفین با این توقع که داور به‌سادگی اختلاف ایجادشده را بین آن‌ها تقسیم کند، پیش بروند، فاصله زیادی بین آن‌ها ایجاد می‌شود. در این صورت، هر چه پیشنهاد شما غیرمنطقی‌تر باشد، بهتر عمل کرده‌اید. بنابراین بسیاری از مردم حکمت داوری را زیر سؤال بردند. استیونز برای رسیدگی به مشکل و تشویق مذاکره‌کنندگان به حل اختلافات خود، داوری پیشنهاد نهایی را ایجاد کرد.
در داوری پیشنهاد نهایی، منطقی بودن به‌جای مجازات، پاداش داده می‌شود. دو طرف پیشنهادات نهایی خود را ارائه می‌دهند و داور باید یکی یا دیگری را انتخاب کند. اگرچه این امر ممکن است داور را از انتخاب شماره‌ای که معتقد است واقعاً منصفانه است، بازدارد، اما پرخطر بودن این فرآیند، طرفین را به سمت توافق سوق می‌دهد و نرخ تسویه را به‌طور چشمگیری افزایش می‌دهد. در موارد نادری که داوری واقعاً مورد استناد قرار می‌گیرد، هر یک از طرفین برای منطقی‌تر بودن نسبت به دیگری رقابت می‌کنند.
استیونز در سال 1976 گفت: "این پیشنهاد مورد استقبال زیاد جامعه روابط کار قرار نگرفت." درواقع، این تمایل وجود داشت که آن را به‌عنوان یک «حیله» غیرقابل اجرا در نظر بگیرند. بسیاری از مردم این الزام را موردانتقاد قراردادند که داور به‌جای انتخاب منصفانه، طرف با بدی کمتر را انتخاب می‌کند. بااین‌وجود، داوری پیشنهاد نهایی ثابت کرده است که جایگزینی قوی برای دادگاه‌ها و اعتصابات است.
چالش داوری پیشنهاد نهایی کارساز بود زیرا نامعقول بودن موضع طرف مقابل را آشکار کرد: وکیل شاکی که متوجه شد AIG روی موضع خود استوار است و بعید است انعطاف نشان دهد، به‌طور ناگهانی تقاضا را بیش از نصف کاهش داد و از 2.6 میلیون دلار به 1.25 میلیون دلار رساند. AIG پیشنهاد نسبتاً منصفانه 850000 دلاری خود را تکرار کرد. یک سری پیشنهادات به‌صورت متقابل ارائه شد و در عرض چند روز مبلغ 1.05 میلیون دلار تسویه شد.
توجه داشته باشید که طرفین در این پرونده درنهایت از داوری اجتناب کردند، اما بر روی مبلغی نزدیک به پیشنهاد اولیه AIG توافق کردند. ما انتظار داریم که با استفاده گسترده‌تر از استراتژی چالش، این نتیجه به‌صورت رایج دیده شود: طرف مورد چالش به‌سرعت با موقعیت معقول‌تری به میز بازمی‌گردد.
منطقی است که مدیران ادعاها استدلال کنند که اگر پیشنهاد اولیه معقول 90٪ ارزش واقعی ادعا را ارائه دهند و طرف دیگر با 1000٪ غیرمنطقی پاسخ دهد، آن‌ها در موقعیت ضعیفی برای روند معمول مبادله امتیازات قرار خواهند گرفت. چالش داوری پیشنهاد نهایی با ارسال یک سیگنال معتبر مبنی بر اینکه طرف مقابل نباید انتظار حرکت بیشتری داشته باشد، این روند را محدود می‌کند. ما مطمئن هستیم که چالش اغلب طرف مقابل را به معقولیت می‌کشاند.
چه زمانی از چالش استفاده کنیم
قبل از این کار، استفاده از داوری معمولاً به‌عنوان پیش‌فرض برای حصول توافق، مدت‌ها قبل از شروع مذاکره واقعی تعیین می‌شد. یعنی اگر طرفین نمی‌توانستند به‌تنهایی به توافق برسند، موظف بودند از این روش استفاده کنند. یک ویژگی منحصربه‌فرد رویکرد ما این است که یک‌طرف در یک اختلاف می‌تواند در هرزمانی چالش داوری پیشنهاد نهایی را ارائه دهد.
ما پیشنهاد می‌کنیم که طرف‌هایی که به آن‌ها مشاوره می‌دهیم، قبل یا در طول مذاکره، محدوده توافق‌های احتمالی را که یک ناظر عینی منصفانه در نظر می‌گیرد، تعیین کنند و سپس یک پیشنهاد معقول ارائه دهند. اگر پیشنهاد متقابل غیرمنطقی است، باید بپرسند که آیا طرف مقابل واقعاً معتقد است که پیشنهادش منصفانه است؟ اگر پاسخ مثبت است، آن‌ها باید پیشنهاد کنند که این دو پیشنهاد به داوری پیشنهاد نهایی ارائه شود. اگر مطمئن هستید که پیشنهاد شما منطقی‌تر از پیشنهاد متقابل است، می‌توانید مطمئن باشید که اگر طرف مقابل چالش را بپذیرد، پیروز خواهید شد. اما به‌ندرت چنین خواهد شد. هدف از چالش این است که به‌طور معتبر نشان دهید که معتقدید پیشنهاد شما منصفانه است و در آن پیشرفت نخواهید کرد مگر اینکه طرف مقابل با پیشنهادی بسیار منطقی‌تر به میز بازگردد.
استراتژی چالش در هر مشاجره‌ای که چهار شرط برآورده می‌شود منطقی است: شما یک پیشنهاد معقول ارائه کرده‌اید که با یک پیشنهاد غیرمنطقی مقابله شده است. شما مطمئن هستید که یک راه‌حل عادلانه چه خواهد بود. تشدید اختلاف به دعوی پرهزینه خواهد بود. هیچ‌یک از طرفین نمی‌توانند به‌راحتی از مذاکره دست بکشند.
آنچه "منصفانه" یا "معقول" است در طیفی از عینی به ذهنی و بنابراین از روشن تا مبهم قرار دارد. با بسیاری از دعاوی بیمه‌ای یا حقوقی، داده‌های تاریخی یا سوابق مربوط به موارد مشابه می‌تواند مبنای محکمی برای تعیین تسویه‌حساب عادلانه باشد. تعیین ارزش تصادف یک خودروی جدید آسان است ولی بحث در خصوص آن سخت است. اما ادعاهای آسیب شخصی که شامل رنج عاطفی است نیاز به ارزیابی ذهنی بیشتری دارد. این چالش باید برای اختلافاتی باشد که ارزش عینی یک ادعا نسبتاً واضح است. هر چه مقدار مبهم‌تر باشد، عدم اطمینان در مورد تصمیم داور بیشتر می‌شود.
برای تعیین انصاف در مورد آسیب، یک شرکت بیمه می‌تواند چندین کارشناس مستقل را جمع‌آوری کند، حقایق را به آن‌ها ارائه دهد و از هر یک بخواهد ارزش ادعا را بسنجد. اگر نتیجه‌گیری آن‌ها نسبتاً خوب باشد، بیمه‌گر می‌تواند از پیشنهاد خود مطمئن باشد. اگر گروهی از کارشناسان باارزش‌های کاملاً متفاوت بازگردند، متوجه می‌شوید که تعیین «انصاف» مبهم است – و بنابراین، استفاده از استراتژی چالش خطرناک خواهد بود.
پس از تعیین اینکه چه چیزی منصفانه است، بپرسید: "آیا هر یک از طرفین می‌توانند به‌راحتی کنار بروند؟" در یک معامله معمولی خریدار-فروشنده، اگر مواضع طرفین دوقطبی باشد و هیچ‌یک از طرفین تمایلی به چانه‌زنی نداشته باشند، چالش داوری پیشنهاد نهایی مفید نیست، زیرا طرف مقابل می‌تواند به‌سادگی مذاکره را رها کند. بااین‌حال، در یک دعوای حقوقی، جایی که کناره‌گیری یک گزینه نیست، این استراتژی می‌تواند منطقی باشد.
این رویکرد بیشترین کاربرد را برای حل‌وفصل اختلافات دارد، اما می‌توانیم تصور کنیم که چگونه می‌تواند به بستن یک معامله کمک کند. به‌عنوان‌مثال، می‌توان از آن برای شکستن بن‌بست در مذاکرات ادغام استفاده کرد، زمانی که طرف‌ها با همه اجزای معامله به‌جز یکی از آن موافقت کرده‌اند. به‌جای اجازه دادن به مذاکره بر سر یک اختلاف کوچک، طرفین می‌توانند تنها عنصر مورد منازعه را در معرض داوری پیشنهاد نهایی قرار دهند و به‌طور بالقوه ادغام را حفظ کنند.
صرفه‌جویی در معامله
در نظر بگیرید که چگونه ممکن است از چالش داوری پیشنهاد نهایی برای نجات یک مذاکره ادغام زمانی که طرفین به قیمت اکتساب نزدیک هستند، استفاده شود. شرکت هدف مایل است به‌سرعت به توافق برسد تا از تلاش خصمانه تصاحب یک شرکت دیگر جلوگیری کند. هدف و خریدار تنها 30 میلیون دلار از هم فاصله‌دارند - درصد کمی از قیمت تقریباً 800 میلیون دلاری. اختلاف‌نظر بر سر ارزیابی یک بخش از کسبوکار است: پروژه جدیدی که هدف، برخلاف خریدار، مشتاق است. زمان کافی برای استخراج این پروژه از معامله وجود ندارد - به‌عنوان‌مثال، با فروش آن به‌عنوان یک شرکت جداگانه.
هر یک از طرفین می‌تواند پیشنهاد پیشبرد توافق را بدهد و درعین‌حال سریعاً داوری پیشنهاد نهایی را برای تعیین اینکه ارزیابی پروژه منصفانه‌تر است، تنظیم کند. ما پیش‌بینی می‌کنیم که چنین پیشنهادی منجر به توافقی از طریق مذاکره شود و داوری را غیرضروری کند. و اگر هر یک از طرفین در مورد ارزش‌گذاری پروژه جدید بلوف می‌زدند، چالش داوری پیشنهاد نهایی باید آن را باروحیه اعطایی بیشتر به میز بازگرداند.
ساختن شهرتتان
مزیت آشکار استفاده از این استراتژی اقتصادی است: یک مذاکره کارآمدتر، مذاکره کم‌هزینه‌تر است. اما این استراتژی به‌طور بالقوه یک مزیت دیگر دارد که کمتر آشکار است؛ افزایش شهرت یک شرکت برای عدالت. این‌یکی از اهداف پیتر هنکاک بود. هنگام استفاده از استراتژی برای این منظور، چندین ملاحظات مرتبط هستند.
توصیه می‌کنیم مذاکره را با یک پیشنهاد معقول آغاز کنید - تا جایی که ارزیابی خوبی ازآنچه منصفانه است داشته باشید - و این کار را قبل از اینکه پیشنهاد نامعقولی روی میز گذاشته شود، انجام دهید. این در مواجهه با خرد متعارف قرار می‌گیرد، اما سیگنال شهرت شما را تقویت می‌کند. (همچنین اثر لنگر را افزایش می‌دهد و طرف مقابل را از ابتدا به سمت منطقی بودن هدایت می‌کند.) در یک مذاکره معمولی‌تر، هر دو طرف با مواضع نامعقول به‌صورت واضح صحبت می‌کنند و بعداً به سمت موضع معقول‌تر می‌روند. اما اگر هدف نشان دادن انصاف باشد، شروع انعطاف ناکارآمد علیه شما عمل خواهد کرد.
ما استفاده از چالش را زمانی که هر دو طرف نامعقول هستند، منع می‌کنیم. اگرچه ممکن است در این اختلاف پیروز شوید، اما شهرت خود را بهبود نخواهید داد - و ممکن است آن را کاهش داده باشید. علاوه بر این، بسیار نامشخص است که داوری که با دو پیشنهاد نامعقول مواجه شده است، چه تصمیمی خواهد گرفت.
شروع کردن
شرکت‌هایی که علاقه‌مند به استفاده از چالش داوری پیشنهاد نهایی هستند، به‌احتمال‌زیاد آن را آزمایش خواهند کرد. اگر خوب پیش برود، ممکن است تصمیم بگیرند که آن را به‌طور گسترده‌تری عرضه کنند. افزودن استراتژی چالش به یک جعبه‌ابزار مستلزم توسعه مهارت‌های جدید مذاکره است و ممکن است به معنای رهبری یک تغییر فرهنگ‌سازمانی قابل‌توجه باشد. همان‌طور که اشاره شد، شروع یک مذاکره با منطقی‌ترین موضع آن‌ها برای بسیاری از تمرین کنندگان ناخوشایند است.
بیایید ابتدا به بخش فنی - یادگیری مهارت‌های جدید نگاه کنیم. در اکثر شرکت‌هایی که توانایی مذاکره موردنیاز است، معمولاً مهارت‌های نرم اولیه - مانند نحوه خواندن ذهن طرف مقابل یا یافتن فرصت‌هایی برای سود مشترک - آموزش داده می‌شود. اما شرکت‌ها به‌ندرت مهارت‌های تجزیه‌وتحلیل مذاکره را که مدارس کسبوکار انجام می‌دهند آموزش می‌دهند. شرکتی که قصد استفاده از استراتژی ما را دارد، باید مذاکره‌کنندگان خود را برای ارزیابی عینی انصاف آموزش دهد - ازجمله نحوه انجام تجزیه‌وتحلیل رسمی بر اساس مذاکرات قبلی و نحوه جمع‌آوری ارزیابی‌ها از چندین متخصص. و البته، مذاکره‌کنندگان باید مکانیسم‌های صدور چالش داوری پیشنهاد نهایی را بیاموزند. آن‌ها باید درزمینهٔ تدارکات قانونی راه‌اندازی فرآیند، قوانین داوری محلی در کشورهای سراسر جهان و نحوه دسترسی به داوران از طریق سازمان‌هایی مانند انجمن داوری آمریکا آموزش ببینند.
این روش‌ها در سراسر AIG از طریق یک برنامه آموزشی بین‌المللی که ما برای صدها تعدیل‌کننده درگیر در ادعاهایی به ارزش ده‌ها میلیارد دلار طراحی کرده‌ایم، منتشرشده است. بخش مهمی از آموزش این بوده است که به تعدیل‌کنندگان بدبین، منطق کنار گذاشتن تاکتیک‌های مذاکره را که مدت‌هاست طبیعی می‌دانستند، بیاموزیم. خرید برای رویکرد جدید، که عادلانه بودن را در اولویت قرار می‌دهد، ضروری است.
چالش رهبری را نمی‌توان بیش‌ازحد مورد تأکید قرار داد. اگرچه رهبران در بالاترین سطح ممکن است استدلالی برای تغییر ببینند، اما آن‌هایی که در رده‌های مدیریتی پایین‌تر هستند ممکن است از انجام برخی کارها به شکل بسیار متفاوت عقب‌نشینی کنند. ایجاد فعالانه یک محیط حمایتی به معنای پاداش دادن به مذاکره‌کنندگان برای استفاده از استراتژی است و نه تنبیه آن‌ها برای نتایج منفی.
فرض کنید یک تعدیل‌کننده خسارت داوری پیشنهاد نهایی را پیشنهاد می‌کند و شرکت او ضرر می‌کند. این لزوماً چیز بدی نیست؛ شرکت نباید انتظار داشته باشد که در هر پرونده‌ای که به داوری می‌رود برنده شود. موفقیت مداوم ممکن است نشان دهد که شرکت تمایل به ارائه پیشنهادات بیش‌ازحد سخاوتمندانه دارد. بااین‌حال، اگر شکاف بین پیشنهادهای رقیب زیاد بود و مذاکره‌کننده شرکت شکست می‌خورد، ممکن است او در مورد آنچه یک پیشنهاد معقول است، اشتباه قضاوت کرده باشد. برای کاهش خطر چنین قضاوت‌های نادرستی، پیشنهاد می‌کنیم که یک گروه گسترده‌تر، ازجمله مدیر مذاکره‌کننده، پیشنهاد را از قبل بررسی کنند. وقتی یک نتیجه بد حاکی از قضاوت نادرست است، شرکت - نه یک مذاکره‌کننده فردی - باید صاحب تصمیم باشد.
مهم‌تر از همه، بسیار مهم است که تائید برنامه در بالاترین سطح در سراسر سازمان قابل‌مشاهده باشد. در AIG مواد برنامه آموزشی "راه مذاکره AIG " نام‌گذاری شد و هنکاک علناً بر کاهش هزینه‌های دادرسی و مزایای شهرت که امیدوار بود حاصل شود تأکید کرد.
ما مذاکره‌کنندگان را تشویق می‌کنیم که از چالش داوری پیشنهاد نهایی نه به‌عنوان یک اقدام خصمانه، بلکه به‌عنوان یک مکانیسم مدنی برای نشان دادن اعتقاد صادقانه به منصفانه بودن پیشنهادات خود استفاده کنند. اجرای کامل استراتژی مستلزم تعهد رهبری و سرمایه‌گذاری در آموزش است. اما اگر هزینه‌ها را کاهش دهد، رضایت مشتری را بهبود بخشد و شهرت شما را افزایش دهد، مطمئناً سرمایه‌گذاری ارزشمندی خواهد بود.
?How to force the other side to play fair
September 2016
Harvard Business Review
