چگونه تغییر را رهبری کنیم ؟ تغییر اساسی به شیوه‌ی ملایم

 چگونه تغییر را رهبری کنیم ؟

- تغییر اساسی به شیوه‌ی ملایم 

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد

برخی اوقات بسیاری از مدیران دچار عذاب‌وجدان می‌شوند و به مقابله با پیش‌فرض‌های بنیادین یا نهفته، علایق، شیوه‌های کاری یا ارزش‌های درون‌سازمانی بر‌می‌خیزند. در واقع آن‌ها به این باور می‌رسند که این ارزش‌ها، دست‌وپاگیر، غیرمنصفانه و اشتباه هستند. معاونی تمایل داشت تا کارکنانی تا ارتقا دهد. یکی از مشاوران شرکت مشاوره‌ای تصور می‌کرد که مدیران اجرایی بیش‌ازحد کار می‌کنند و درنتیجه خانواده‌های آن‌ها صدمه خواهند دید. مدیر ارشد شرکتی بر این باور بود که با صرف هزینه‌های اضافی می‌توان با محیط پیرامون مهربا‌ن‌تر بود. بااین‌حال بسیاری از افرادی که می‌خواهند تغییراتی ازاین‌دست اعمال کنند، با معضلی ناراحت‌کننده روبه‌رو می‌شوند. اگر آن‌ها بیش‌ازحد بر این تغییرات اصرار نمایند، خشم و انزجاری نسبت به آن‌ها شکل می‌گیرد و اگر با قوانین بازی نموده و سکوت کند، خشم و انزجاری درون آن‌ها ایجاد می‌شود؛ بنابراین آیا راهی برای برون‌رفت موفق از این معضل متصور است یا خیر؟

طی 15 سال گذشته، من به مطالعۀ زندگی صدها متخصص پرداخته‌ام که بخش مهمی از زندگی خود را صرف پاسخ به این پرسش کرده‌اند. هریک از این افراد، به شیوه‌ها، ارزش‌ها و اولویت‌های نژادی یا جنسیتی متفاوت معتقد بودند. آن‌ها نگاه متفاوتی به اصول «هنجاری» داشتند. آن‌ها احساس متضادی با جنبه‌های فرهنگ غالب داشتند اما به کار خود علاقه داشتند و می‌خواستند در کارهایشان موفق شوند و به‌طور مؤثر از تفاوت نگاه خود به‌عنوان انگیزه‌ای برای اعمال تغییرات سازنده بهره ببرند. آن‌ها اعتقاد داشتند که برخورد مستقیم و عصبی آن‌ها را به‌جایی نخواهند رساند اما آن‌ها اجازه نمی‌دادند که اوضاع وخیم‌تر شود. در عوض آن‌ها بی‌سروصدا در جهت به چالش کشیدن تفکرات و فرهنگ غالب فعالیت می‌کردند. من چنین عوامل تغییری را تندروهای صبور می‌نامم؛ زیرا آن‌ها تلاش می‌کردند تا به شیوه‌ای متعادل در جهت اعمال تغییرات بنیادین گام بردارند.

بدین ترتیب، آن‌ها گونه‌ای از رهبری را در سازمان‌ها اعمال می‌کردند که تمرکز، پراکندگی و تعادل بیشتری نسبت به رهبری سنتی داشت و درعین‌حال نسبت به شیوه‌های رهبری سنتی قابل‌رؤیت نبود. در واقع مدیران ارشدی که به‌دنبال اعمال تغییرات فرهنگی یا سازمانی بودند، سراغ این افراد تندروی صبور می‌رفتند. درحالی که آن‌ها در بطن سازمان پنهان شده بودند. ازآنجایی‌که این افراد هم به سازمان متعهد بودند و هم در تغییر سازمان‌ دز سطوح بدنه سازمان بسیار ماهر بودند، می‌توانستند کمک شایانی به مدیران در خصوص شناسایی علل اساسی اختلاف و ارائه دیدگاه‌های جایگزین کنند. علاوه بر این اگر تندروهای صبور از حمایت بالایی برخوردار باشند و فضای کافی در اختیار داشته باشند، می‌توانند به رهبران بی‌بدیلی تبدیل شوند.

ازآنجایی‌که اقدامات تندروهای صبور، چشمگیر نیست و تشخیص رهبری آن‌ها نیز دشوار است، پس چگونه افرادی که سازمان‌ها را اداره می‌کنند و در جهت پرورش و پشتیبانی از این منبع انطباق فرهنگی گام برمی‌دارند، چگونه این رهبران پنهانی را کشف می‌کنند؟ اولین راه‌حل آن است که ارزش شیوه‌های متنوعی را که از آن استفاده می‌کنند بشناسیم، از آن‌ها بیاموزیم و از تلاش‌های آن‌ها حمایت کنیم.

تندروهای صبور تلاش می‌کنند تا طیفی از رویکردهای تجمیعی و تقویتی، ازجمله چهار رویکرد ذیل را مورد بهره‌برداری قرار دهند تا باورهای شخصی و فرهنگ پیرامون خویش را متعادل سازند. این چهار رویکرد عبارت‌اند از: ابراز وجود اخلال‌گر، مبارزه کلامی، فرصت‌طلبی متغیر و اتحادگرایی راهبردی که در آن فرد به‌گونه‌ای عمل می‌کند که شخصاً آن را درست می‌داند و به واکنش اطرافیان توجهی نمی‌کند و این نامحسوس‌ترین شیوۀ ایجاد تغییر است. مبارزۀ کلامی اقدام یا رفتار بی‌احساسی را به خودش برمی‌گرداند. فرصت‌طلبی‌های متغیر، فرصت‌های بلند یا کوتاه‌ مدت تغییر را پیدا، ایجاد و روی آن سرمایه‌گذاری می‌کنند. درنهایت اتحادگرایی راهبردی به افراد کمک می‌کند تا تغییرات را باقدرت بیشتری اعمال و اجرا نمایند.

هریک ازاین‌رویکردها را می‌توان در بسیاری از جهات و با افزودن چاشنی خلاقیت و شوخ‌طبعی مورداستفاده قرار داد. ابراز وجود را می‌توان با زمزمه آغاز کرد؛ کارمندی که به‌دنبال تنوع نزادی در میان کارکنان شرکت است، می‌تواند لباس محلی آفریقایی را در مهمانی‌های شرکت بر تن داشته باشد. همچنین می‌توان این رویکردها را در قالب جوش‌وخروش سازمانی بروز داد و همین کارمند لباس مذکور را در دفتر کارش بر تن کند. بدین ترتیب کارمندی که مدافع اتخاذ و اعمال سیاست‌های زیست‌محیطی سخت‌گیرانه است، به ایجاد اتحاد بیندیشد و با کمک گرفتن از یک یا چند نفر، قدرت و نفوذش را بهبود بخشد. همچنین او می‌تواند اتحادهای بین‌شرکتی را تقویت کند و حمایت و پشتیبانی بیشتری به دست بیاورد. این روش‌ها شامل زنجیره و طیفی از انتخاب‌ها هستند و تندروهای صبور می‌توانند در شرایط متفاوت از آن‌ها حمایت کنند.

پیش از آنکه به‌تفصیل این رویکردها بپردازیم، ارزشش را دارد که خیلی خلاصه شیوه‌های وقوع تغییرات فرهنگی در محل کار را مجدداً مرور کنیم.

سازمان‌ها چگونه تغییر می‌کنند؟ 

تحقیقات نشان داده است که سازمان‌ها اصولاً به دو روش دچار تغییر می‌شوند: تحول از طریق اقدامات بنیادین و تحول از طریق انطباق‌های تکاملی. تغییر در مورد نخست، ناپیوسته است و اغلب بر سازمان تحمیل می‌شوند و یا مدیران ارشد آن را تدوین و اعمال می‌کنند. در چنین شرایطی، امکان اعمال سریع تغییرات متصور است و اثرات جانبی دردناکی نیز در پی خواهد داشت. در مقابل تغییرات تکاملی، تغییرات ملایم، تدریجی، غیرمتمرکز و زمان‌بر هستند و طیف تحول گسترده‌تر، پایدارتر و درعین‌حال، اثرات جانبی متعادل‌تری ایجاد می‌کند.

قدرت و نفوذ روش‌های تکاملی در جهت ترویج تغییرات فرهنگی موردبحث و بررسی فراوانی قرار گرفته است؛ برای مثال، در کتاب ما به قهرمان دیگری نیاز نداریم (هاروارد بیزنس ریویو، سپتامبر 2001)، نوشتۀ جوزف آل بادارکو مشاهده می‌کنیم که موفق‌ترین رهبران معنوی بی‌سروصدا به فعالیت پرداخته‌اند و تغییرات بنیادی را پنهانی کسب نموده‌اند. به همین ترتیب، تندروهای صبور به‌آرامی و به‌طور مستمر در برابر هنجارها مقاوت می‌کنند و تفاوت‌های کوچک اما تأثیرگذاری به وجود می‌آوردند و مسیر یادگیری را می‌گشایند. تغییرات آن‌ها الهام‌بخش و تدریجی هستند و مانند قطره‌های آب، بی‌ضرر و بی‌سروصدا هستند؛ سپس باگذشت زمان می‌توانند تغییرات شگرفی را حاصل نمایند.

پیتر گرانت، مدیر ارشد سیاه‌پوستی بود که توانست پله‌های ترقی مدیریت را به‌خوبی طی کند و بیش از 8 منصب سازمانی را در یکی از بانک‌های حوزه سواحل غربی ایالات‌متحده آمریکا تصاحب کند. او توانست باعث تغییر چهره سازمان متبوع خود گردد. هنگامی که برای اولین بار به‌عنوان یکی از مدیران سیاه‌پوست شرکت مشغول به کار شد، جزو عالی‌ترین مدیر رنگین‌پوست این حرفه به شمار می آمد. پیتر هدفی شخصی و بلندمدت داشت: او قصد داشت تا زنان و اقلیت‌های نژادی بیشتری را وارد این حوزه نماید و به آن‌ها کمک کند تا موفق شوند. او در طی 30 سال کار حرفه‌ای در شعبه‌های محلی، دفاتر منطقه‌ای و عملیات شرکتی مسئول استخدام و به‌کارگیری افراد با استعدادهای نوین بود و هربار که فرصت پیدا می‌کرد، اقدام به استخدام عضوی مجرب از یک اقلیت می‌نمود. او تلاش می‌کرد شخصی متمایز را استخدام کند و مسئولیت‌های جدیدی از وی طلب کند. او همچنین به استخدام زنان و رنگین پوستان اهمیت ویژه‌ای می‌داد.

زمانی که کارکنان اقلیت از تعصب ها و یک‌سونگری‌ها رنجیده‌خاطر می‌شدند، پیتر به‌عنوان مربی از آن‌ها حمایت و پشتیبانی می‌کرد. اگر آن‌ها تهدید به اخراج می‌شدند با آن‌ها به گفت‌وگو می‌نشست و به آن‌ها می‌گفت: «من می‌دانم چه احساسی دارید اما به تقدیر بزرگتری فکر کنید. اگر شما اینجا را ترک کنید، هیچ‌چیزی در اینجا تغییر نخواهد کرد.» رفتار او الهام‌بخش دیگران شده بود. بدین ترتیب بسیاری از کارمندان، حتی آن‌هایی که تعهد استخدام اقلیت‌ها را در شرکت‌های جدید خود نداشتند در آن مشاغل ماندند. زمانی که پیتر بازنشسته شد، بیش از 3500 فرد بااستعداد و کارمند زن در بانک مشغول به کار شده بودند.

پیتر صبورترین و مؤثرترین تندرو در این حوزه بوده است. او در سال‌های متمادی تلاش کرد تا تهمت‌های نژادی و اظهارات تحقیرآمیز همکاران را تحمل کند و زمان بیشتری را برا ارتقا انتظار کشید. هربار که به موقعیت بالاتری نائل می‌شد، به او می‌گفتند این شغل برای او بیش‌ازحد بزرگ است، او خوش‌‌شانس است که به آن دست یافته است. او بعدها گفت: «من نهایت تلاشم را کردم تا همه را راضی کنم و این اصلاً ربطی به شانس نداشت.» او بیشتر اوقات خشمگین بود اما موفقیت وی را می‌توان نتیجۀ مقاومت عاطفی قلمداد کرد. ازاین‌رو، پیتر به سیستم هجمه نبرد، رویکرد گستاخانه‌ای پیش نگرفت و حق اعمال قدرتش را به‌خوبی به کار نگرفت، بلکه تلاش کرد تا پایگاه جمعیتی سازمان را با استفاده از فهرست کامل راهبردهای ذیل تحت تأثیر قرار دهد.

ابراز وجود اخلال‌گر

در انتهای طیف تغییر می‌توان گونه‌ای از خودبیانگری را مشاهده کرد که بی‌سروصدا انتظارات دیگران را مختل می‌کند. این خودبیانگری که ناشی از اقدامات نشئت گرفته از اعتراض یا اعتراف اشخاص است، در زبان، لباس، چیدمان اداری و رفتار به‌آرامی فضای محل کار را تغییر می‌دهد. هنگامی که افراد متوجه این ابراز نظر می‌شوند، دربارۀ آن شروع به گفت‌وگو می‌کنند. درنهایت به شجاعتی دست پیدا می‌کنند که خودشان همان کار را انجام می‌دهند. هر اندازه افراد بیشتری دربارۀ این تغییر صحبت کنند یا آن را تکرار کنند، تأثیرات فرهنگی آن نیز بیشتر خواهد بود.

جان زیواک را در نظر بگیرید. او مدیر گروه توسعه کسب‌وکار شرکت تولیدکننده قطعات رایانه بود و به‌عنوان فارغ‌التحصیل سخت‌کوش مؤسسه کسب‌وکار به شمار می‌آمد. او توانسته بود کار بی‌دردسری را راه‌اندازی نماید و بر این باور بود که همه کارمندان می‌بایست در هفته 80 ساعت کار کنند. پس از چند سال او با زنی ازدواج کرد که شغل پردردسری داشت. او خیلی زود پدر دو فرزند شد. جان زندگی خود را بین مسئولیت‌های رقابت برانگیز خانه و محل کار ازهم‌گسسته می‌دید. جان تلاش کرد تا ساعات کاری خود را تغییر دهد تا موازنه‌ای بین این دو مقوله برقرار کند. بدین منظور او صبح‌ها زودتر به دفتر می‌رفت تا بعدازظهر بتواند قبل از ساعت 6 آنجا را ترک کند. او به‌ندرت در جلسه‌ها دیر‌هنگام عصر شرکت می‌کرد و به تماس‌های ساعات 6:30 تا 9 پاسخ نمی‌داد. درنتیجه زندگی خانوادگی‌اش بهبود یافت و همین امر موجب بهبود عملکرد وی در محل کارش شد.

جان در ابتدا با واکنش‌هایی روبه‌رو می‌شد؛ در دسترس بودن، شاخصی کلیدی تعهد به شرکت محسوب می‌شد. درنتیجه رئیس جان این سؤال را مطرح کرد: «اگر جان تمایل ندارد که پس از ساعت 6 بعدازظهر در شرکت بماند، آیا می‌توان گفت که او متعهد به شغل خویش است؟ چرا باید درحالی که دیگران مایل و قادر به انجام کار در همه رمان‌ها هستند، جان ارتقا یابد؟ باوجوداین، جان همیشه انتظارات عملکرد خود را برآورده می‌کرد و رئیسش نمی‌خواست او را از دست بدهد. به‌مرور زمان، همکارانش نیز برنامه زمانی خود را با او تطبیق دادند و هیچ جلسه‌ای بعد از ساعت 5 بعدازظهر ترتیب داده نشد. کارکنان یکی پس از دیگری قاعده کاری ساعت 6 بعدازظهر جان را پذیرفتند. تماس‌های تلفنی خانه به‌ویژه هنگام صرف شام، تنها زمانی پاسخ داده می‌شدند که ضروری باشند. قاعدۀ ساعت 6 بعدازظهر هنوز به‌طور رسمی اعلام نشده بود اما در واحد سازمانی جان به امری عادی تبدیل شده بود. برخی دیگر از همکاران جان تا دیروقت کار می‌کردند، اما همگی آن‌ها این تغییر را پذیرفته بودند و خود را با آن تطبیق داده بودند. اکثر افراد در شرکت خود را در طول روز کارآمد می‌پنداشتند؛ زیرا عادت کرده بودند کارها را سروقت انجام دهند. برای مثال، برگزاری جلسات طبق برنامه صورت می‌گرفت. رئیس جان بر این باور بود که کارکنان از این تعادل نوین در زندگی خود راضی بودند و این در حالی بود که بهره‌وری سازمان نیز دچار صدمه نشده بود.

تندروهای صبور به‌خوبی می‌دانند که حتی کوچک‌ترین اشکال ابراز وجود اخلال‌گر می‌تواند کاملاً پیچیده و قدرتمند باشد. ماجرای دکتر «فرانسیس کانلی» نمونه گویایی در این زمینه است. دکتر کانلی در 1987 محقق و جراح مغز و اعصاب دانشگاه استنفورد و بیمارستان پالو آلتو وتران معرفی نموده بود. او به‌عنوان معدود زن شاغل در این حرفه، همواره تلاش می‌کرد تا هویت زنانه خود را در این حرفه مردسالارانه حفظ نماید و ثبات کاری خویش را در بحبوحۀ تبعیض جنسیتی حفظ نماید. برای مثال هنگامی که او سرپرستی گروهی از جراحان عمل جراحی مغز را بر عهده می‌گرفت، می‌بایست خونسردی خود را حفظ می‌نمود و اگر همکارش وارد اتاق جراحی می‌شد و می‌گفت: «بسیار خب، کافی است. لطفاً کنار بایستید.» واکنش مناسبی بروز می‌داد. دکتر کانلی بعدها گفت، این کار نه‌تنها به نفوذ و اعتبار و تخصص من لطمه می‌زد، بلکه درعین‌حال بی‌دلیل و حتی خطرناک بود و این اتفاقات همیشه روی می‌دادند.

باوجود سرخوردگی و خشم، دکتر کانلی در آن زمان به‌هیچ‌وجه قصد مطرح کردن و وخیم نمودن جنسیتی مذکور را نداشت. او نمی‌خواست این واقعیت که او زن است، به دستاویزی علیه موقعیت شغلی‌اش تبدیل شود یا بالعکس؛ بنابراین او به انواع و اقسام روش‌های ظریف، ازجمله پوشش مدنظرش، متوسل گردید. علاوه بر لباس جراحی سبز، او جوراب سفید توری می‌پوشید و به‌وضوح بیان می‌کرد که او یک زن است. از سوی دیگر، پوشیدن جوراب توری را به‌سختی می‌توان نافرمانی مدنی به سبک گاندی به شمار آورد. جوراب‌ها در واقع بیانگر این بودند: من می‌توانم جراح مغز و درعین‌حال زن هم باشم. آن‌ها بی‌رحمانه در خصوص مسائل جراحی صحبت می‌کردند و با توجه به برخی اقدامات کم‌اهمیت دیگر باعث می‌شدند تا جروبحث‌هایی در بیمارستان دربارۀ این مطلب رخ دهد. پرستاران و جراحان زن اغلب دربارۀ شیوۀ منحصربه‌فرد دکتر کانلی نظراتی بیان می‌کردند: «او هیبت مردان را دارد و از این مبارزه‌جویی هراسی ندارد. از سوی دیگر، او یک زن واقعی است و از زن بودن خود شرمنده نیست.»

«آلن توماس» نیز داستان مشابهی در خصوص الگوی موهایش داشته است. او مشاور جوان آفریقایی _ آمریکایی در شرکت ارائه‌دهندۀ خدمات فنی به‌طور مداوم در تلاطم و نوسان بین فشارهای سازمانی و تمایل شخصی خویش مبنی بر به چالش کشیدن هنجارهای موجود بود. بدین ترتیب، آلن از ابتدا تلاش می‌کرد تا موهایش را به شیوه سنتی قیطانی ببندد. این کار ابداً منحصر به الگوی موی منتخب وی نبود و در واقع نمادی از هویت نژادی او بود.

یک‌بار پیش از آنکه آلن در مقابل مشتری ارائۀ مهمی داشت، همکار ارشد وی به او پیشنهاد کرد که موهای خود را باز کند تا حرفه‌ای تر به نظر برسد. آلن آزرده شد اما جوابی نداد و وانمود کرد که صحبت وی را نشنیده است. هنگامی که صحبت‌ها و مشاوره آلن تمام شد و مشتری نیز قرارداد را امضا کرد. آلن همکارش را به کناری کشید و گفت: «می‌خواهم بدانی چرا موهایم را این‌گونه می‌بندم. من سیاه‌پوستم و به این سبک علاقه‌مندم و همان‌طور که دیدی، مدل موهای من هیچ ربطی به توانایی من در انجام کارهایم را ندارد».

آیا ترک محل کار در ساعت 6 بعدازظهر یا پوشیدن جوراب بنددار و بافت مو به روش قیطانی، فرهنگ سازمان را با تغییرات جدی روبه‌رو می‌کند؟ البته که خیر؛ زیرا این اقدامات بسیار پیش‌پاافتاده هستند و خودبیانگری ازهم‌گسیخته منجر به دو امر مهم می‌گردد: اول، احساس مهم بودن اعتقادات تندروهای صبور را تقویت می‌کند زیرا این اقدامات در جهت تأیید خود هستند. دوم، با معرفی شیوۀ جایگزین، افق‌های نوینی در خصوص تغییر وضع کنونی گشوده می‌شود. این اقدامات ظریف، ناگفته و غیرقابل‌تشخیص به‌طور کلی محرک اصلاح واقعی هستند.

مبارزه‌طلبی (جوجیستوی) کلامی

جوجیستو نظیر دیگر هنرهای رزمی استفاده از همان نیرویی است که به سمت شما می‌آید و شما آن را در جهت ایجاد تغییر منحرف می‌کنید. کارکنانی که از جوجیستوی کلامی استفاده می‌کنند، به گفته‌ها یا اقدامات نامطلوب و تحقیرکننده به این شیوه واکنش نشان می‌دهند و آن‌ها را به فرصت‌هایی برای تغییر تبدیل می‌کنند و دیگران متوجه آن‌ها می‌شوند.

یکی از شیوه‌های مبارزه‌طلبی کلامی جلب‌ کردن توجه دیگران به الفاظی است که فرد مخالف استفاده می‌کند. مدیران می‌توانند از جوجیستوی کلامی استفاده کنند و اجازه ندهند کارکنان بااستعداد و کمک‌های ارزشمند آن‌ها به شرکت نادیده گرفته شوند. در حکایت زیر این اتفاق افتاد:

برد ویلیامز، مدیر شرکتی با تکنولوژی پیشرفته بود. او در روزی طی جلسه‌ای متوجه شد که سو، مدیر جدید بازاریابی، تلاش کرد تا نظرات مخالف را با دگران در میان بگذارد اما هرچه گفت نادیده گرفته شد. برد منتظر فرصت مناسبی بود تا اوضاع را روبه‌راه کند. در ادامۀ جلسه جورج، همکار سو، نگرانی‌های مشابهی دربارۀ توزیع محصولات جدید شرکت در خارج از کشور مطرح کرد. این نظر هوشمندانه گفت‌وگو را متوقف کرد. برد از مکث پیش آمده استفاده کرد و گفت: «این ایده مهمی است. خوشحالم که جورج نیز با نگرانی‌های سو موافق است. سو، آیا جورج منظور تو را درست متوجه شده است؟»

برد با به کار بستن جوجیستوی کلامی، خودداری و هوش هیجانی بالایی از خود نشان داد. او به ندای موفقیت گوش داد و آن را بررسی کرد و پاسخ‌های خود را برای خلع سلاح طرف مقابل بدون صدمه زدن به او به‌دقت تنظیم کرد. او علاوه بر این، بدون آنکه به نظر برسد اتهام می‌زند، مسائل نهفته در بحث را برملا کرد و تنش‌های ناخودآگاه را با مطرح کردن آن‌ها کاهش داد. او با این کار تغییرات مهم اما مهم را در فرضیات و رفتار همکارانش ایجاد کرد.

فرصت‌طلبی متغیر 

تندروهای صبور نظیر دست‌اندرکاران موسیقی جاز که در مسیر کار خود بر اساس استانداردهای قدیمی، تجربیات موسیقی تازه‌ای را به وجود می‌آورند، خلاقانه باید برخورد بازی با فرصت‌ها را داشته باشند. این برخورد در کوتاه‌مدت به معنای آن است که آن‌ها باید آماده باشند روی شرایطی سرمایه‌گذاری کنند که نعمات غیرمترقبه را به ارمغان می‌آورد؛ این کار در بلندمدت به‌معنای چیزی فراتر از مبتکر بودن است. حکایت اول بیانگر نمونه نخست و حکایت دوم بیانگر نمونه دوم است.

تندروهای صبور نظیر کریس مورگان به‌خوبی می‌دانند که فرصت‌های اصلاحات به‌صورت ناگهانی روی می‌دهند. مثلاً اسکناس 2 دلاری که در پیاده‌رو پیدا می‌شود. کریس که مدیربخش ممیزی شرکتی در نیویورک بود. او هر کاری از دستش برمی‌آمد برای کاهش ضایعات انجام می‌داد. برای مثال او برای صرفه‌جویی در کاغذ، فاصلۀ خطوط مطالبش در هر صفحه را به حداقل می‌رساند و پیش از چاپ، فونت آن‌ها را ریز‌تر و از هر دو طرف کاغذ استفاده می‌کرد. روزی کریس متوجه شد که کارکنان کافه، ساندویچ‌ها را در جعبه‌های فوم بسته‌بندی کرده‌اند؛ بسته‌هایی که افراد آن را بلافاصله دور می‌اندازند. او مدیر کافه را فراخواند و با لبخندی گفت: «مری، ساندویچ مرغ امروز بسیار خوشمزه بود؛ اما آیا ممکن است این ساندویچ‌ها را تنها زمانی در جعبه قرار بدهی که مردم ازت خواستند؟» کریس با ایجاد این تغییر کوچک توانست صرفه‌جویی قابل‌توجهی در هزینه بسته‌بندی اعمال نماید.

کریس با اقدامات زیر، به‌آرامی شرایط موجود را تغییر داد. ابتدا امور و موضوعات در دسترس را انتخاب کرد؛ زیرا اعمال تغییر در این خصوص بسیار آسان و بی‌سروصدا است. سپس نه با انتقاد از نظر مری، بلکه با وارد کردن او در برنامه‌اش به مشکل پرداخت. سوم، با خاطرنشان کردن منافعی که عاید کافه می‌شود، مزایای تغییر پیشنهادی را روشن کرد و گفت‌وگویی را آغاز کرد و از طریق مری آن را به بقیه کارکنان انتقال داد. او سرانجام الهام‌بخش دیگران شد: درنهایت کارکنان کافه موفق به شناسایی و حذف 12 شیوۀ مضر در این حوزه شدند.

گفت‌وگوهای مناسبی داشته باشید و افراد مناسبی را تشویق کنید تا به تغییرات واقعی دست پیدا کنید. «جین آدامز» مدیر اجرایی ارشد مقال خوبی در این زمینه ارائه می‌دهد. جین در سال 1995 استخدام شد و مسئول بخش نرم‌افزار شرکتی مشتمل بر بیش از 100 کارمند مرد گردید. مدیرعامل این شرکت فردی مستبد بود و از کارکنانش انتظار داشت سبک مدیریتی او را تبعیت کنند. جین تازه‌کار بود و تلاش می‌کرد موفقیت قابل‌قبولی در این حوزه کسب کند اما خصومت‌های شدید و پیروی بی‌چون‌وچرا از شیوه‌های مدیریتی اصلاً موردقبول وی نبود. در واقع او به شیوه‌های تعاملی و تسهیم قدرت معتقد بود و می‌دانست که نمی‌تواند با بحث‌وجدل با مدیرعامل، فرهنگ شرکت را متحول نماید. او برعکس، مسئولیت واحد خود را بر عهده گرفت و روش خود را در آن اجرا نمود. او از هر فرصتی برای تقسیم اختیارت زیر دستانش استفاده می‌کرد و مسئولیت‌های زیادی را آن‌ها تفویض کرد. هر زمان که ابتکارات تصمیم‌گیری شخصی را می‌شنید، آشکارا از او مقابل مدیرش تمجید می‌کرد. او کارکنانش را به ریسک و چالش ترغیب می‌کرد.

هنگامی که از او خواسته شد تا گزارش مفصلی به هیئت اجرایی شرکت ارائه نماید، جین این فرصت را به کسانی داد که مستقیم روی این پروژه کار کرده بودند. در ابتدا مدیران واکنش منفی به این اقدامات نشان دادند، اما جین به آن‌ها اطمینان خاطر داد که اطلاعات کافی در اختیار آن‌ها قرار خواهد گرفت. بدین منظور زیردستان او تجربه و اعتبار زیادی به دست آوردند که به‌تبع اگر برای کس دیگری کار می‌کردند آن اعتبار را به دست نمی‌آوردند.

گاهی اوقات، کارکنان جین به او می‌گفتند که متوجه نوعی تضاد در رویکرد او و تفکر غالب شرکت شده‌اند. جین با لبخند به آن‌ها پاسخ داد: «ممنونم. خوشحالم که متوجه این تفاوت شدید.» او ظرف یک‌سال شاهد آن بود که افراد زیادی خواستار پیوستن به بخش مدیریتی جین بود و خواهان آن بودند که برای وی کار کنند. گروه تحت امر جین، بهترین گروه آموزش شناخته شد و جین بهترین مربی استعدادهای جدید معرفی شد. افراد در این بخش توانسته بودند تجربه، مسئولیت و اعتمادبه‌نفس بالایی به دست بیاورند.

کریس مورگان نیزار فرصت‌های کوتاه‌مدت و غیرمترقبه بهره برد. جین آدامز نیز از فرصت‌های بلندمدت بهره برد. در هر دو مورد، هوشیار بودن نسبت به چنین فرصت‌های متغیر و آمادگی در جهت بهره‌گیری از آن‌ها ضروری بوده است.

اتحادگرایی راهبردی 

تاکنون تأثیرگذاری تندروهای صبور را مشاهده نموده‌ایم اما اگر این افراد با متحدانشان کار کنند، حس مقبولیت، دسترسی به منابع و اطلاعات، کمک فنی، حمایت عاطفی و مشاوره روزافزونی را دریافت خواهند کرد. همچنین آن‌ها به مزیت‌ها و نفوذهای بیشتری در حل مسئله دست می‌یابند.

هنگامی که افراد از هم‌فکری و مشارکت همکاران تندروی صبور بهره می‌گیرند، اتحاد راهبردی مؤثری تشکیل می‌گردد. این همان اتفاقی است که همکاری گروهی از زنان ارشد در یک شرکت خدماتی بزرگ و حرفه‌ای با گروهی از مردان علاقه‌مند به آرمان‌شان به وجود آورد. مدیریت اجرایی این شرکت متشکل از چهار کارمند زن درخواست کرد تا علت دشواری حفظ و همکاری مشاوران زن در این شرکت را بررسی کند. در تحقیقات این گروه مشخص شد که فرهنگ زمخت شرکت یکی از دلایل اصلی این مسئله بود؛ زیرا 70 ساعت کار در هفته، امری طبیعی و معمولی در این شرکت به شمار می‌آمد و اکثر مشاوران نیز بیشتر زمان خود را در رفت‌وآمد و دیدار مشتریان به سر می‌بردند. تنها کسانی قادر به گریز از این برنامه سفت‌وسخت بودند، مشاوران زن پاره‌وقتی بود که تمام آن‌ها متأهل بودند. این نیروهای پاره‌وقت نیز بر اساس معیارهای عملکردی کارکنان تمام‌وقت (ازجمله انتظار کار متمادی) ارزیابی شدند. اگرچه بسیاری از کارکنان پاره‌وقت، همکارانی بااستعداد بودند، آن‌ها به‌طور مداوم موفق به برآورده نمودن برنامه‌ زمانی شرکت نمی‌شدند و به همین ترتیب شرکت را ترک می‌کردند. برای رفع این مشکل، زنان ارشد تلاش کردند تا نظر مساعد چندین مدیر ارشد شرکت را به دست بیاورند. از سوی دیگر، آن‌ها می‌دانستند تمامی این مردان می‌خواستند که وقت بیشتری با خانواده‌هایشان بگذرانند. مردان نیز به این مشکا اذعان و ادعا کردند که شرکت نمی‌تواند به روند ریزش استعدادهای باارزش ادامه دهد. آن‌ها قول مساعد دادند تا در جهت رفع و رسیدگی به این مسئله تلاش کنند و در مدت چند ماه آتی موفق به تطبیق و تعدیل سیستم ارزیابی در جهت تضمین موفقیت همه کارکنان صرف‌نظر از نظر گرفتن ساعات کاری گردیدند.

تندروهای صبور اجازه نمی‌دهند که مفاهیم رایج دربارۀ «مخالفت» در مسیر آن‌ها اخلال ایجاد کنند. آن‌ها درک می‌کنند که نمایندگان دیدگاه اکثریت برای دریافت حمایت اهمیت حیاتی دارند. «پل ویلگوس» با تشویف مؤثر مخالفان در پیوستن به او، بی‌سروصدا انقلابی را در شرکتش ایجاد کرد. در 1991، شرکت جهانی نوشیدنی اتحاد دامک، پل را به‌عنوان بازاریابی در بخش عمده‌فروشی استخدام نمود. ازآنجایی‌که این شرکت اصالتاً در سال 1961 در نتیجۀ ادغام سه شرکت بریتانیایی فعال در زمینهٔ فرآوری و تولید نوشیدنی حاصل شده بود، فرهنگ دست‌وپاگیر اداری داشت. مدیرعامل شرکت «تونی هیلز» نیاز به اعمال تغییرات درون‌سازمانی را به‌خوبی درک کرده بود و تلاش می‌کرد تا از استعداد و دیدگاه‌های بدیع پل در این مسیر بهره ببرد؛ بنابراین تونی به پل اجازه داد تا منصب مدیر بازاریابی را ترک کند. به‌طور مستقیم به مدیرعامل شرکت گزارش دهد و بخشی آموزشی و متشکل از 9 نفر تأسیس نماید تا برنامه‌هایی در جهت افزایش خلاقیت شرکت‌کنندگان و کارکنان اجرا نماید. باوجود توانایی‌ها و سابقه موفق دوسالۀ وی، برخی از مدیران شرکت به پل اعتماد نداشتند. در واقع زمانی که از دیوید مدیر ارشد بخش حسابرسی داخلی، خواسته شد تا هزینه‌های غیرضروری را بررسی و اعلام نماید، وی سریعاً پل را به‌عنوان اولین و مهم‌ترین این عوامل معرفی نمود.

راهبرد پل این بود که وی را تهدید به شمار نیاورد بلکه او را دوست و همکار خود می‌پنداشت. از سوی دیگر پل هرگز حالت تدافعی به خود نگرفت و تمام تلاش خود را در جهت موفقیت و پیشبرد برنامه دل‌خواهش به کار بست. او بیان داشت که مربیان می‌بایستی در ابتدا به احیای ارزش‌های شخصی افراد بپردازند سپس آن‌ها را به کار گروهی ترغیب نمایند و درنهایت ارزش‌های شخصی و بخشی را در قالب ارزش‌های سازمانی به کار گیرند. او با شور و شعف بیان داشت: «دیوید، شما حتی نمی‌توانی دامنۀ تغییرات را باور کنی. افرادی که در این کارگاه‌ها شرکت می‌کنند، احساس هیجان و شعف زائدالوصفی دارند. معنا و مفاهیم جدیدی را رای خود ترسیم کرده‌اند و درنتیجه شادتر و بسیار کارآمدتر شده‌اند. آن‌ها کمتر مریض می‌شوند. صبح اول وقت سرکار حاضر می‌شوند و نظرات خلاقانه بسیار قوی‌تری ارائه می‌دهند.» هنگامی که دیوید توانست ارزش کار پل را درک نماید، آن‌ها تلاش کردند تا چنین برنامه‌های آموزشی را در بخش‌ حسابرسی داخلی شرکت برگزار نمایند.

عدم وحشت پل از سیستم، اعتقاد او به اهمیت کارش، جست‌وجو در پی راه‌حل‌های خلاقانه و مشارکتی، عدم اتخاذ حالت تدافعی در مواجهه با دشمن و توانایی‌های او در خصوص ایجاد ارتباط با حسابرس راه را برای تغییرات بیشتر در شرکت اتحاد دامک هموار کرد. درنهایت رابطه کاری این دو نفر در خصوص بخش حسابرسی داخلی باعث شد تا این بخش از یک واحد کاری ناکارآمد و به واحد کاری مثبت و کارآمد تبدیل شود. بخش خدمات حسابرسی جدید به‌عنوان یک شریک و نه یک مجری، در سازمان به فعالیت خود ادامه داد و دیوید نیز که به‌عنوان رئیس این بخش جدید منصوب شده بود، به یکی از حامیان اصلی پل تبدیل شد.

تندوهای صبور می‌دانند که افرادی که نمایندۀ نظر اکثریت سازمان هستند، می‌توانند متحدان تغییر مهم و باارزشی در این مسیر باشند. در مسیر میل به اولویت‌ها و خواسته‌های خویشتن و مقاومت سازمان در جهت حفظ و نگه داشت ترتیبات مقرر شده، تندروهای صبور تلاش می‌کنند تا از مشاوران داخلی و خودی بهره‌مند شوند؛ زیرا آن‌ها می‌دانند که اعمال تغییرات تا چه‌اندازه دشوار است. وقتی فردی که طرف‌دار حقوق زنان است و خواهان تغییر نحوه برخورد متعصبانۀ کارکنان شرکت با زنان است، می‌داند که این مرد می‌تواند او را از میدان‌های مین سیاسی که در مسیرش قرار گرفته است آگاه کند. هنگامی که مدیری لاتین‌تبار خواهان آن است که شرکتش نسخه‌ای اسپانیایی از یک راهنما در اینترانت قرار دهد، می‌داند که مدیر اجرایی سفیدپوست و تک‌زبانه‌ای که اداره کنندۀ عملیات است می‌تواند حامی برجستۀ این کار باشد.البته تندروهای صبور می‌دانند که همه افراد متحدان آن‌ها نیستند اما آن‌ها درک می‌کنند که افراد حامی حفظ و نگهداری وضع کنونی ابداً دشمن آن‌ها به شمار نمی‌آید. زنان ارشد توانستند قصور و کوتاهی سیستم ارزیابی غیرمنصفانه را شناسایی و مطرح کنند و این امر ربطی به همکاران مرد آن‌ها ندارد. پل تلاش کرد تا نوعی حس شک و تردید را در دیوید برانگیزد و نهایتاً توانست رابطه بسیار خوبی با وی برقرار کند. تندروهای صبور به‌طور مداوم تمام موارد عملی را در نظر می‌گیرند: «تحت چه شرایطی، در خصوص چه مسائلی و در چه موقعیتی پیوستن به دیگران مفید و مؤثر خواهد بود؟ چگونه می‌توانم از این اتحاد در جهت حمایت از تلاش‌ها و برنامه‌هایم بهره‌برداری نمایم؟»

?How to lead change

Part : Substantial change in a gentle way

Harvard Business Review