13 اشتباه مدیران
اشتباه دوم
قسمت یکم
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
غفلت از ایجاد پیشرفت کارمندان
هدف اصلی مدیریت، این است که زمینه را برای تداوم کسبوکار در طول زمان فراهم آورد؛ به‌طوری‌که غیبت مدیر یا تغییر کارکنان، تأثیر منفی روی آن نداشته باشد. مؤسسه‌ای که به‌درستی کنترل‌شده باشد، می‌تواند حتی با تغییر کارمندان و غیبت موقت یا دائمی هر یک از مدیران، به روند موفقیت خود ادامه دهد. یعنی شرکتی که تحت نظارت شماست باید هنگام غیبت شما به دلیل خوردن ناهار، حضور در یک همایش، سفر کاری، تعطیلات یا بیماری کوتاه‌مدت، بتواند با موفقیت به کار خود ادامه دهد. علاوه بر آن، اگر غیبت شما به هر دلیل از جمله بازنشستگی یا حتی مرگ شد، بنیان کار، پابرجا می‌ماند. اگر شرایط جز این باشد، شما از الزامات دائمی و ضروریات مدیریت غافل بوده‌اید.
مدیر نالایق
من هر وقت برای گروهی از مدیران، سمیناری برگزار می‌کنم، در هر زنگ تفریح، سه سؤال تستی درباره کفایت خود به‌عنوان یک مدیر به حاضران می‌دهم. مدیری که در وقت ناهار و استراحت، مجبور شود به محل کار تلفن بزند، در این آزمون مردود است؛ زیرا مدیر مؤثر کسی است که بتواند یک روز کامل از دفترش بیرون برود و کارمندان، آرام و بدون هیچ اختلالی به کارشان ادامه دهند.
من همیشه از اینکه چگونه بسیاری از مدیران درحالی‌که مجبور نیستند به اداره زنگ بزنند، اما این کار را انجام می‌دهند، تعجب می‌کنم. ما همه می‌دانیم که اگر مشکل پیش‌آمده آن‌قدر مهم باشد که نیاز به گرفتن وقت مدیر باشد، حتماً یکی از افراد اداره با او تماس خواهد گرفت؛ اما در رابطه بااینکه چرا مدیر باید به کارمندان سرکشی کند، یا به آن‌ها تلفن بزند، یک احتمال را مطرح می‌دانیم و آن اینکه او می‌خواهد کارمندان به او نیازمند و وابسته باشند. احتمالاً فقط عده کمی از مدیران از این تمایل درونی خودآگاه هستند؛ ولی باید بقیه بدانند که چنین چیزی حقیقت دارد. اکثر ما به دلیل توانایی حل مشکلات، مدیر شرکت می‌شویم و هرچقدر بیشتر مشکلات را حل می‌کنیم، دیگران بیشتر به ما وابسته می‌شوند و ما از حل مشکلات احساس رضایت بیشتری می‌کنیم. البته هرقدر این مشکل کوچک‌تر و راحت‌تر باشد، سریع‌تر می‌توانیم آن را حل کنیم و احساس رضایت دوطرفه‌ای از انجام این کار و این وابستگی خواهیم داشت.
آیا مادرانی را دیده‌اید که حتی وقتی فرزندشان به سن ازدواج و تشکیل خانواده رسیده‌اند، هنوز او را نیازمند مراقبت می‌پندارند؟ وضعیت مدیران موردبحث ما نیز به همین صورت است. آن‌ها برای ارضای حس ناامنی درونی‌شان، کارمندان را به خود وابسته نگاه می‌دارند. در اینکه برخی از مشکلات را فقط مدیر باید حل کند، هیچ شکی نیست، البته چنین مواردی بسیار نادر و پیش‌بینی‌ناپذیر.هستند. باوجوداین، نپذیرفتن تجربه فردی زیردستان در راستای حل مشکلات روزمره، باعث گرفتن فرصت پیشرفت و درنتیجه مأیوس کردن آن‌ها می‌شود. وقتی شما بعد از یک غیبت یک یا دوروزه، ساعت ۱۰:۳۰ به دفتر سر می‌زنید و می‌گویید فکر نمی‌کنم بتوانید حتی برای دو ساعت بدون من مشکلات را حل کنید، خیلی زود آن‌ها را از خودباوری محروم ساخته و اعتمادبه‌نفسشان را ویران می‌کنید. مری کی اش معتقد است که مدیر باید باغبان بذرهای عظمت و بزرگی باشد. او می‌گوید:
«هر مدیری باید بفهمد که خداوند، بذر بزرگی و عظمت را در وجود همه انسان‌ها قرار داده است. هر یک از ما مهم هستیم. یک مدیر خوب، می‌تواند بذرهای درون ما را بپرورد و آن‌ها را به ثمر برساند. جای بسی افسوس است که بسیاری از ما، قبل از اینکه از تمام استعدادهای خود استفاده کنیم، می‌میریم. می‌گویند که ما فقط از ده درصد توانایی‌های بالقوه خود استفاده می‌کنیم و نود درصد باقی‌مانده را با خود به گور می‌بریم. من بر اساس تجربه خودم می‌گویم: «مردم معمولاً همان کاری را می‌کنند که شما از آن‌ها انتظار دارید. اگر انتظار داشته باشید که عملکرد خوبی داشته باشند، به خوبی فعالیت خواهند کرد. اگر عملکرد ضعیفی از آن‌ها بخواهید، به‌احتمال بسیار زیاد خواسته شما را برآورده خواهند کرد.» من معتقدم کارمندان عادی که نهایت تلاش خود را برای برآورده کردن انتظارهای بالای شما انجام می‌دهند، بهتر از کارکنان رده بالایی هستند که اعتمادبه‌نفس پایینی دارند. در کارمندان خود انگیزه ایجاد کنید تا نود درصد توانایی‌های بالقوه آن‌ها را شکوفا کنید و میزان عملکردشان را ارتقا دهید.»
مدیرانی که نتوانند بر عواطف خود مسلط شوند، از پرورش کارمندانشان بازمی‌مانند؛ درنتیجه، همیشه یک گروه ضعیف خواهند داشت. افراد ناتوان؛ هرگز نمی‌توانند گروه قدرتمندی تشکیل دهند. کارایی یک مدیر به کارهایی که خودش انجام می‌دهد، وابسته نیست، بلکه به کارهایی که کارمندانش بدون حضور او قادر به انجامش هستند، بستگی دارد. آیا این کارمندان می‌توانند امور روزمره اداری را در غیبت مدیرشان اداره کنند؟ آیا وقتی به‌طور ناگهانی از سوی مدیر ارشد فراخوانده شدند، می‌توانند اطلاعات لازم را در اختیار او قرار دهند؟ آیا آن‌ها می‌توانند عیب یک وسیله کاری را برطرف کنند و آیا می‌توانند جوابگوی یک مشتری ناراضی باشند؟ میزان و بزرگی مشکلی که آن‌ها می‌توانند حل کنند، تعیین‌کننده میزان توانایی گروهی است که مدیر ساخته است.
کارمندان نمایشی در مقایسه با یک کارمند واقعی
گروه‌های ضعیف معمولاً عده‌ای کارمند نمایشی دارند؛ نمایشی به این معنا که هرچند ظاهراً و بر اساس منطق، برای انجام کار، آنجا حضور دارند، اما کار مفیدی انجام نمی‌دهند. البته ازآنجاکه حضور این افراد فضایی مفرح و شاد ایجاد می‌کند، بعضی مدیران مجذوب آن‌ها می‌شوند. این افراد جالب به‌طورکلی سه نوع هستند؛ افراد بذله‌گو، وراج‌ها و افراد بی‌خاصیت.
افراد بذله‌گو فکر می‌کنند یکی از وظایف آن‌ها این است که هرروز صبح با صدای بلند یک لطیفه تازه تعریف کنند تا روحیه افراد را بالا نگه‌دارند. اشکال ندارد بلد باشیم یک لطیفه را خوب تعریف کنیم؛ اما یک فرد بذله‌گو می‌خواهد همۀ کارهایش را با همین روش جلو ببرد. اگر مشکلی پیش آید، او سعی می‌کند با شوخی از مشکل فرار کند و این وضعیت درهم و برهم را برای دیگران بگذارد تا آن را حل کنند.
وراج‌ها نیز انگار کاری جز تعریف کردن ماجراهای گوناگون و سرگرم کردن دیگران ندارند. تعجب‌آور است که برخی مدیران، این افراد را در گروه خود تحمل می‌کنند. البته حضور آن‌ها در شرایط روتین، چندان غیرعادی نیست؛ ولی به‌محض آن‌که مشکلی بیاید، خود را از خطر دور کرده و برای نجات دیگران یا پروژه، هیچ کاری نمی‌کنند.
افراد بی‌خاصیت با شیوه جالب خود می‌توانند به هر سازی برقصند. اما در شرایط بحرانی پابه‌پای دیگر اعضای سازمان نمی‌آیند، بلکه در عوض به گوشه امنی می‌روند و تا وقتی گردوخاک بخوابد، همان‌جا می‌مانند. ما می‌توانیم یک فرد بی‌خاصیت را فردی بدانیم که نگران گروه، اهدافش یا مسئولیت‌های آن نیست. چنین شخصیتی دنیا را مانند دیگران نمی‌بیند و فکر می‌کند وظیفه‌ای در برابر گروه ندارد.
مدیری که چنین افرادی را به گروهش راه می‌دهد، عاقبت خوشی نخواهد داشت. وقتی فشار کار زیاد شود، مدیر تنها می‌ماند؛ زیرا هیچ‌یک از این کارمندان نمایشی، حتی برای کوچک‌ترین مسائل قابل‌اعتماد و اتکا نیستند و هر کاری را به هرکدام ارجاع دهد، بی‌نتیجه می‌ماند. با توجه به آنچه گفتیم؛ یک مدیر برای تشکیل سازمان، نمی‌تواند روی چنین نفراتی حساب کند. او باید از کمک و همکاری کسانی بهره‌مند شود که واقعاً اهل کار و مسؤولیت باشند. این یکی از قابلیت‌های اصلی است که هنگام استخدام یک کارمند جدید باید در نظر گرفته شود. از سوی دیگر، اگر گمان می‌برید که می‌توانید مسؤولیت پذیری و تعهد به کار را به افرادتان بیاموزید، در اشتباهید، زیرا نود درصد از مواقع، با شکست مواجه می‌شوید. کارمند شما باید از قبل با مفاهیم مسؤولیت و تعهد و کار آشنا شده باشد و آن را در وجود خود داشته باشد، تا به همکار قابل اتکایی در سازمانتان تبدیل شود. حقیقت این است که بعضی صفات و خصایل را نمی‌توان آموزش داد. علاوه بر این، هیچ سازمانی برای چنین اموری، وقت ندارد و کسی که به گروه کاری شما می‌پیوندد؛ باید قادر به مسؤولیت پذیری باشد.
مدیریت از کنار زمین
در اواخر دهۀ شصت، به هر مدیری که می‌رسیدم، می‌پرسیدم: «به نظر شما بهترین مدیر دنیا کیست؟» بسیاری از مدیران در پاسخ، نام مربی افسانه‌ای فوتبال آمریکایی وینس لومباردی را می‌آوردند و هرکدام داستانی از زندگی این مربی بزرگ را با آب‌وتاب فراوان تعریف می‌کردند. تصویرپردازی ورزشی، بخشی از دانش این رشته را تشکیل می‌دهد؛ اما آنچه من را متحیر ساخته، این است که چرا فقط تعداد کمی از افراد، معنی اصلی این داستان‌های ورزشی را درمی‌یابند و سعی دارند مثل لومباردی مدیریت کنند. شخصاً معتقدم آن مدیرها، بیشتر با بازیکنان فوتبال هم ذات پنداری کرده‌اند تا مربی. در مسابقات فوتبال، مربی همیشه از کنار زمین به هدایت تیم مشغول می‌شود، او قبل از شروع بازی، وضعیت‌های مختلف را برای بازیکنان توضیح می‌دهد و شیوۀ مواجهه با تمام مشکلات احتمالی را به آن‌ها گوشزد می‌کند. او بازیکنان را به انجام یک بازی خوب تشویق می‌کند، توصیه‌هایی ارائه می‌دهد، به آن‌ها روحیه می‌بخشد و آن‌ها را راهی میدان می‌کند اما هرگز به توپ دست نمی‌زند. سرمربی نمی‌تواند وظیفه بازیکنان را به‌جای آن‌ها انجام دهد.
آیا این کار مثل اقدام یک پدر با کفایت نیست؟ یک پدر نمی‌تواند مشق پسر خود را بنویسد؛ اما می‌تواند با رفتار خود به او یاد دهد که چگونه کار کند. شما در مقام یک پدر، نمی‌توانید برای پسر خود یک ماهی عالی بگیرید؛ اما می‌توانید به او یاد بدهید چگونه به قلاب خود طعمه بزند و چه وقت قلاب را از آب بکشد. اگر شما کارهای خودتان را درست انجام دهید، او نیز کار درست را خواهد آموخت.
هم‌چنین معتقدم هر بازیکنی در میدان مسابقه به‌اندازه توقعات مربی خود تلاش می‌کند. اگر مربی‌ها باور داشته باشند که رکوردها شکستنی نیست، هیچ ورزشکاری رکوردشکن نمی‌شود. در مقابل وقتی مربی ایمان داشته باشد که عملکرد فیزیکی بر اثر انضباط فکری افزایش می‌یابد، رکوردها نیز شکسته خواهد شد. دنیس وایتلی ، نویسنده و روانشناس مشهور که به فضانوردان و ورزشکاران مشاوره می‌دهد، با شور و اشتیاق این داستان را تعریف می‌کند:
سال ۱۹۸۰ من در ضیافت شام هرسل واکر و شرکا از دانشگاه جرجیا سخنرانی کردم، که به مناسبت پیروزی‌های زیاد فصل فوتبال ترتیب داده شده بود. سال بعد وقتی از رختکن بازیکنان فوتبال دیدن کردم، دیدم بازیکنان قدیمی هم حضور دارند. عده‌ای از بازیکنان جدید هم مشغول تماشای لحظات حساس و درخشان بازی‌های سال قبل تیمشان بودند و از صفحه بزرگ تلویزیون چشم برنمی‌داشتند. هنگام بازگشت به یاد این راز موفقیت افتادم. «ذهن نمی‌تواند فرق بین یک تجربه حقیقی و یک تجربه ساختگی را که به‌طور واضح تکرار می‌شود، تشخیص دهد.»
ما به‌جز اوقات خاصی از زمان خواب، پیوسته در هرلحظه از شبانه‌روز با خودمان حرف می‌زنیم. این عمل، کاملاً خودکار انجام می‌شود و ما از آن بی‌خبریم. جملات، پیوسته در ذهن ما تولیدشده و به رویدادها، واکنش نشان می‌دهد. بسیاری از تصمیمات ما، به طرز نیمه خودآگاه در نیمۀ راست مغز گرفته می‌شود و گرچه شکل کلامی به خود نمی‌گیرد، واکنش‌های ما را نسبت به آنچه می‌شنویم، می‌بینیم و لمس می‌کنیم بیان می‌کند. نیمکره چپ، به‌طور شفاهی، آنچه را می‌گوییم و انجام می‌دهیم، به‌طور ارادی تجزیه‌وتحلیل می‌کند. نیمکره چپ، گاهی از واکنش‌های نیمه خودآگاه نیمکره راست، انتقاد می‌کند. برای مثال هنگام بازی تنیس می‌گوید: «آهای دست‌وپا چلفتی، بپا توپ رو اوت نکنی» ولی حتی حریف ما در آن‌سوی تور، این جمله و صدای درون سر ما را نمی‌شنود. البته نیمکره راست نیز، گاهی مقابله به مثل می‌کند و پاسخ این تحقیرها را می‌دهد. به همین علت است که ناگهان بی هیچ دلیلی، راکت شما طوری به توپ می‌خورد که آن را میان تماشاچی‌ها می‌فرستد!
بزرگ‌ترین مشکلی که یک فرد با آن روبه‌رو می‌شود، عملی است که برای آن تعلیم‌دیده و به او اطمینان داده شده است که می‌تواند این مشکل را برطرف کند و فرصت رفع آن‌هم به او داده می‌شود. تضمینی وجود ندارد که این فرد، در کار خود موفق شود؛ اما باید با مشکل مواجه شود. هیچ‌چیز بیش از نبود مشکل و کشمکش، افراد را دلسرد نمی‌کند. ما باید درست مثل آن مربی فوتبال، نفراتمان را به خوبی آماده کنیم و از کنار زمین، به هدایتشان مشغول شویم تا بهترین نتیجه را کسب کنند. فقط در این صورت است که برای پرورش خودمان، فرصتی مناسب پیدا می‌کنیم.
تله‌های مدیریتی
تله کار
بسیاری از مدیران فکر می‌کنند اگر در طول روز وقت بیشتری داشتند، می‌توانستند با کارمندان بهتر کار کنند؛ ولی موضوع این است که آن‌ها به حد کافی وقت ندارند. شبانه‌روز ۲۴ ساعت است؛ اما وقتی به اطراف می‌نگریم، به نظر می‌رسد که بعضی افراد ۳۰ ساعت وقت دارند، درحالی‌که ما فقط ۱۸ ساعت در اختیار داریم. این مسئله باعث می‌شود تصمیم بگیریم که لازم است بهتر از قبل، بر زمان خود کنترل داشته باشیم و بدین ترتیب بهتر می‌توانیم به کارمندان خود کمک کنیم. متأسفانه بسیاری از ما در مورد زمان، که درست مثل مکان، یکی از ابعاد مهم زندگی است، مدیریت درستی اعمال نمی‌کنیم.
آیا تابه‌حال اتفاق افتاده است که در بعدازظهر آخر هفته، به بی‌برنامگی مفرط دچار شوید و حس کنید اختیار چیزی در دستتان نیست؟ احتمالاً پس‌ازاین تجربه، در اولین فرصت، در مسیر بازگشت به خانه، به یک کتاب‌فروشی رفته و کتابی در حوزه مدیریت زمان خریده‌اید و پس از خواندن آن، تصمیم گرفته‌اید دستورهای کتاب را به کار ببندید. سرانجام متقاعد می‌شوید که کنترل زمان، عامل اصلی پیشرفت افرادی است که سرپرست آن‌ها هستید. شما فهرستی از کارهایی که باید انجام دهید تهیه و آن را اولویت‌بندی می‌کنید. سپس یکشنبه‌شب با اطمینان به خواب می‌روید و دوشنبه با حسی مملو از داشتن هدف، که در گام‌هایتان مشخص است، وارد اداره می‌شوید. به‌گونه‌ای قدم برمی‌دارید که گویی دنیا مال شماست و قبل از اینکه به اتاق کار خود برسید، یکی از زیردستان برای احوالپرسی جلوی شما را می‌گیرد و می‌گوید: «ممکن است چند لحظه وقتتان را به ما بدهید؟ زیرا ما مشکل داریم.» بلافاصله تمام توجهتان را به مشکل مطرح‌شده معطوف می‌سازید؛ ولی راه‌حل حاضر و آماده‌ای برای آن ندارید؛ سپس می‌گویید: «بعداً در این مورد با شما صحبت می‌کنم.»
چه اتفاقی افتاد؟ درست قبل از آن‌که قدم به اتاقتان بگذارید، یکی از کارمندان مشکلی را مطرح کرده است. حال این مشکل شماست، اگر ده نفر کارمند داشته باشید، احتمالاً روزانه دست‌کم با شش یا هفت مشکل از این قبیل، مواجه خواهید شد. یعنی حداقل ۳۰ مشکل در هفته، ۱۳۰ مشکل در ماه و ۱۵۶۰ مشکل در سال.
شما خود را یک مدیر با مسئولیت می‌دانید. آیا کار درستی انجام می‌دهید؟ آیا حل مشکل وظیفه شماست؟ پاسخ هم مثبت و هم منفی است. مطمئناً شما باید بایستید و به مشکل هر یک از کارمندان خود گوش دهید و تا حد امکان با آن‌ها مشورت کنید؛ اما هیچ مدیر باکفایتی، به کارمند خود اجازه نمی‌دهد با مشکلی به دفترش بیاید و حل‌نشده از دفترش خارج شود. به یاد داشته باشید که استفاده نکردن از استعدادهای بالقوه افراد زیر دست، یک اشتباه مهلک است و این اشتباه، به‌وقت شما و کارایی کارمندان لطمه می‌زند.
برخی مدیران، از نحوۀ ادارۀ کسبوکار، تصوری اشتباه دارند که به‌احتمال‌زیاد، از دیدگاه آن‌ها سرچشمه می‌گیرد. این مدیران، خود را مأمور اجرا می‌پندارند و گمان می‌کنند باید همۀ مشکلات را یک‌تنه حل کنند و معتقدند همه مشکلاتشان باید در سطوح بالا حل شود؛ نه در سطح کارمندان. چرا مدیر باید گروهی را حفظ کند که نتوانند پاسخی برای پرسش‌ها بیابند، نتوانند با چالش‌های مختلف برخورد کنند و نتوانند مشکلاتی که مدیر وقت حل کردنشان را ندارد حل‌وفصل کنند؟
البته من به‌هیچ‌وجه توصیه نمی‌کنم زیردستان خود را نادیده بگیرید، بلکه پیشنهاد می‌کنم وقتی فردی با مشکل پیش شما آمد، موارد زیر را به ترتیب انجام دهید. از کاری که می‌کنید دست بکشید، اگر گزارشی را کامل می‌کنید فقط قلم را روی میز نگذارید، بلکه پوشه را هم ببندید. به فرد مراجع کننده نگاه کنید. فقط به حالات و طرز رفتار او دقت نکنید، بلکه صورتش را بررسی کنید. با تمام وجود به صحبت‌های او گوش دهید و باید مطمئن شوید مشکل کارمند را درک کرده‌اید و به‌وضوح واکنش او به آن مشکل را نیز شناخته‌اید. هرگاه مشکل و واکنش فرد به آن مورد را درک کردید، با او مشورت کنید و به او مشاوره دهید، اما مطمئن شوید که زیر دست شما مشکل را حل می‌کند وگرنه شما بر کارمند خود ریاست نکرده‌اید، بلکه او مدیر شما بوده است.
Thirteen mistakes of managers
Mistakes NO.2
Part 1
Harvard Business Review
