مدیر اثربخش

خلاصه کتاب : مجری مؤثر

نوشته : پیتر دراکر

عنوان اصلی : THE EFFECTIVE EXECUTIVE

 پیتر دراکر خاطرنشان می‌کند که تا یک قرن پیش، اکثر افراد بر اساس رتبه یا موقعیت اجتماعی به موقعیت‌ها و مشاغل دست می‌یافتند. چه برای دولت کار کند، چه در یک نظم مذهبی، یا در ارتش، «اثربخشی» در این منصب اهمیت کمتری نسبت به کسی که آن را در اختیار داشت، داشت. امروز، ما در جامعه‌ای زندگی می‌کنیم که سازمان‌هایی بر اساس خطوط شایسته‌سالارانه اداره می‌شوند. ما در شرکت‌ها، سازمان‌های دولتی یا سازمان‌های غیردولتی شغل داریم که به طور مداوم بر عملکرد و پیشرفت نظارت می‌کنند. هر مزایا یا معایبی که داشتیم، مهم این است که آیا در کارمان مؤثر هستیم. با این حال دراکر به طرز تکان‌دهنده‌ای ادعا می‌کند که افراد دارای اثربخشی بالا «به دلیل غیبتشان در مشاغل اجرایی آشکار می‌شوند». افراد باهوش زیادی در رده‌های بالا وجود دارند و برخی با تخیل واقعی. برخی دانش گسترده‌ای از صنعت یا بخش دارند. اما بسیاری از این افراد به سادگی در انجام کارهای درست خیلی خوب نیستند. در همان سازمان، پرشورهایی وجود خواهند داشت که آن‌قدر درخشان، خلاق یا کاریزماتیک نیستند، و در عین حال رکوردی از عملکرد خود نشان می‌دهند. دراکر می‌گوید: اثربخشی با سخت‌کوشی کردن، باهوش بودن یا داشتن دانش یکسان نیست. این در مورد مجموعه‌ای از شیوه‌ها و شیوه‌های تفکر است.

 مجری برای چه کاری است

در زمان دراکر به طور شگفت‌انگیزی توجه کمی به اثربخشی می‌شد، به این دلیل ساده که مدیریت مربوط به بخش کوچکی از مردم بود، خواه در ارتش‌ها، بیمارستان‌ها یا شرکت‌ها که دستورات را می‌دادند، و توده‌هایی که آنها را اجرا می‌کردند. بسیاری از مردم مجبور نبودند واقعاً به این فکر کنند که آیا چیزی خوب کار می‌کند یا خیر، آنها فقط باید در وظایف خود کارآمد باشند. کارمند دانش امروزی حقوق می‌گیرد که فکر کند، یعنی کاری را که سازمان باید انجام دهد، کار کند و آن را عملی کند. دراکر می‌گوید: برخی از افراد را «مدیران» می‌نامند؛ زیرا افراد زیادی را «زیردست» خود دارند، اما دراکر می‌گوید که یک مدیر واقعی به موقعیت یا تعداد گزارش‌های آن‌ها بستگی ندارد، بلکه به این بستگی دارد که آیا آن‌ها در برخی موارد اساسی برای سازمان ارائه می‌کنند یا خیر. راه - راه‌اندازی آزمایشگاهی که محصولات آن مسیر آینده شرکت را ترسیم می‌کنند، به‌عنوان‌مثال، یا مشاهده چگونگی تغییر بازار و ارائه یک استراتژی هوشمند. گاهی اوقات شنیده می‌شود که یک مدیر خوب در پاسخ به آنچه اتفاق می‌افتد «تصمیم‌های زیادی و سریع می‌گیرد». دراکر می‌گوید این یک اشتباه است. مجری واقعی نه برای «خاموش‌کردن آتش»، بلکه برای گرفتن چند تصمیم واقعاً مهم که به تعریف سازمان و هدف آن کمک می‌کند، حقوق می‌گیرد. این تصمیمات به‌آرامی و پس از تفکر بسیار گرفته می‌شود. مجری واقعی همیشه بیشتر استراتژیک است تا واکنشی. دراکر در کار مشاوره‌ای خود با سازمان‌های زیادی یافت که «شخصیت مؤثر» وجود ندارد. افراد مؤثر خلق و خوی، توانایی‌ها و علایق گوناگونی داشتند. برخی برون‌گراهای پرخاشگر، برخی ساکت و دانشمند هستند. برخی با تصویر یک «رهبر» مطابقت دارند، برخی دیگر بی رنگ و بی ادعا به نظر می‌رسند. برخی با دل و جرات تماس می‌گیرند، برخی دیگر از هر تصمیمی دچار عذاب می‌شوند. تنها وجه مشترک آنها مجموعه‌ای از اقدامات بود که آنها را قادر می‌ساخت تا کارهای درست را انجام دهند که شامل موارد زیر می‌شد.

زمان

 مجری مؤثر دقیقاً می‌داند که زمان خود را چگونه صرف می‌کند و باغیرت از بخشی از زمان خود که واقعاً متعلق به آنهاست محافظت می‌کند. افراد مؤثر ابتدا متوجه می‌شوند که زمانشان کجا می‌رود، زیرا این منبع در کمترین زمان است. شما همیشه می‌توانید سرمایه بیشتری به دست آورید یا افراد مناسب را بیابید، اما نمی‌توانید از جایی زمان دریافت کنید. دراکر می‌نویسد: هیچ‌چیز دیگری مدیران مؤثر را به‌اندازه مراقبت عاشقانه آنها از زمان متمایز نمی‌کند. اکثر مدیران باید زمان زیادی را صرف کارهایی کنند که ارزش واقعی اضافه نمی‌کند، اما از آنها در نقششان انتظار می‌رود. برای انجام هر کار مهمی، آن‌ها باید بخش‌های بزرگی از زمان را اختصاص دهند - مثلاً شش تا هشت ساعت برای اولین پیش‌نویس یک گزارش - زیرا در صورت قطع شدن، قطار فکر گم می‌شود و باید همه چیز را از نو شروع کرد. اختصاص دادن 15 دقیقه به گزارش هر روز در یک دوره دوهفته‌ای یکسان نیست. به همین ترتیب، با دادن 10 دقیقه اینجا و آنجا با افراد زیردست ارتباط برقرار نمی‌کنید. یک رابطه مهم حداقل به یک ساعت در هر زمان نیاز دارد که در آن می‌توان در مورد اینکه گزارش چگونه نقش آنها را در سازمان می‌بیند، و برای بهبود عملکرد چه کاری می‌توان انجام داد، بحث کرد. برعکس، وظایف زیادی وجود دارد که به نظر می‌رسد کار یک مدیر ارشد است، اما در واقع جنبه جانبی دارد و می‌تواند توسط شخص دیگری انجام شود. این موضوع «تفویض اختیار کردن» نیست که به معنای وادار کردن کسی به انجام کار من است، بلکه می‌گوید: «آیا واقعاً در وهله اول این کار من است؟ آیا من شخصاً نیاز دارم؟» به عنوان مثال، از کارکنان جوان‌تر بخواهید که بسیاری از سفرها را برای شرکت انجام دهند - آنها از آن لذت خواهند برد و خستگی را راحت‌تر مدیریت خواهند کرد. مدیر کارآمد از 20 درصد زمان خود که 80 درصد نتایج را به همراه دارد بسیار آگاه است و باغیرت از آن زمان محافظت می‌کند. برخی از مدیران یک روز در هفته در خانه کار می‌کنند، برخی دیگر تماس‌ها و جلسات را برای بعدازظهرها رزرو می‌کنند و غیره. نکته مهم این است که روز را برای چیزهایی که در درازمدت اهمیتی ندارند تلف نشود و مسائل مهم و مهمی که سازمان شما را شکل می‌دهد و به مغز و بینش شما نیاز دارد، توجهی را که شایسته آن است به خود جلب کند. بالاخره این چیزی است که شما برای آن پول می‌گیرید.

مشارکت

 دراکر مشاهده می‌کند که اکثر مدیران بر تلاش‌های خود متمرکز هستند، نه نتایجشان. آنها به این فکر می‌کنند که سازمان به خاطر کاری که انجام داده‌اند چه چیزی به آنها بدهکار است و به جایگاه و اقتدار خود بسیار توجه دارند. وقتی از آنها سؤال می‌شود که موقعیت آنها در شرکت چگونه توجیه می‌شود، می‌گویند: «من مسئول یک نیروی فروش 300 نفری هستم» یا «من بخش مهندسی را اداره می‌کنم.» این ممکن است درست باشد، اما از مدیران مؤثر شنیده می‌شود که می‌گوید: «من مسئول این هستم که بفهمم مشتری فردا چه محصولاتی می‌خواهد.» او عملکرد خود را با یک هدف روشن می‌سنجد، نه به قدرتی که دارد فکر می‌کند. مجری مؤثر مدام می‌پرسد: «چه کمکی می‌توانم داشته باشم؟» آنها روز را با گفتن «10 ساعت کار خواهم کرد» شروع نمی‌کنند، بلکه «می‌خواهم فلان چیز را تمام کنم». شایع‌ترین علت شکست اجرایی ناتوانی در سازگاری با خواسته‌های شغل جدید است. اما وقتی یک مدیر اجرایی می‌پرسد، «چه چیزی می‌توانم کمک کنم؟» در ابتدا، او بر روی یک یا دو مورد که می‌تواند تأثیر زیادی داشته باشد، زوم می‌کند، حتی اگر انجام این کار مستلزم یادگیری چیزهای جدید یا تغییر روش باشد. تمرکز بر نتایج، مدیر را از تخصص خود دور می‌کند تا اهداف کل سازمان را در بر بگیرد. برای درک آنها، آنها باید روی نتایجی که سازمان در جهان به دست می‌آورد، برای مشتری، مشتری یا بیمار متمرکز شوند. اگر سازمان به هدف اعلام شده خود نرسد، عنوان موقعیت آنها اهمیت چندانی ندارد. وقتی یک مدیر بر مشارکت متمرکز است، استانداردها به طور خودکار برای همه افرادی که برای او کار می‌کنند افزایش می‌یابد. آنها دائماً از هدف بالاتر آگاه می‌شوند و به‌جای اینکه با چیزهای بی‌اهمیت منحرف شوند، برای رسیدن به آن تلاش می‌کنند. تمرکز بر مشارکت، مدیران اجرایی را از زندگی در چرخش روزانه واکنش به رویدادها و بحران‌ها بازمی‌دارد. ایجاد تیم‌های بزرگ ضروری است، زیرا در غیاب یک هدف مشخص، هیچ‌کس نمی‌تواند با هم جمع شود.

نقاط قوت

 هنگامی که پرزیدنت آبراهام لینکلن، ژنرال گرانت را به عنوان فرمانده جدید در طول جنگ داخلی آمریکا انتخاب کرد، به او هشدار داده شد که گرانت دوست دارد مشروب بخورد. اما لینکلن به دنبال کسی نبود که بتواند در نبردها پیروز شود. ژنرال‌های خوبی که او منصوب کرده بود ناامیدکننده بودند. او در نهایت متوجه شد که چیزی که نیاز دارد افرادی با نقاط قوت محدود اما بزرگ هستند. دراکر می‌گوید تمرکز بر چیزهایی که یک فرد در آنها خوب نیست، «اگر نگوییم سوءاستفاده از منابع انسانی، سوءاستفاده است.» ارزیابی شغلی مدرن فرصتی برای قضاوت در مورد نقاط ضعف یک فرد است و بنابراین روابط بین مافوق و کارکنان را تضعیف می‌کند. با این حال، اگر فردی احساس کند که نقاط ضعفش نادیده گرفته شده است، و نقاط قوت او مورد توجه قرار گرفته و مورد تشویق قرار می‌گیرد، شهامت خود را برای یک رئیس به کار می‌گیرد. دراکر می‌گوید مدیرانی که از کتاب قوانین پیروی نمی‌کنند و در ارزیابی‌ها شکست می‌خورند، کار درستی انجام می‌دهند. کار اجرایی ساده است: تیمی از افرادی را که یک کار را «به طور غیر معمول» خوب انجام می‌دهند، گرد هم بیاورید. در مواجهه با یک حسابدار مالیاتی که در کاری که انجام می‌دهد عالی است، اما برخورد وحشتناکی با مردم دارد، یک مدیر اجرایی مؤثر تا حد امکان از حسابدار در مقابل مردم محافظت می‌کند - افراد دیگری در سازمان هستند که می‌توانند این کار را به خوبی انجام دهند - و به او اجازه می‌دهد تا این کار را انجام دهد. به کارش ادامه دهد دراکر توصیه می‌کند که فقط شخصی را ارتقا دهید که نشان داده است بهترین فرد برای این شغل است. فرقی نمی‌کند که آن شخص «خیلی جوان» باشد یا «برای مردم آنجا قابل قبول نباشد» یا اینکه این انتصاب برخی از قوانین داخلی مانند «هرگز کسی را بدون تجربه کاری منصوب نکنید» را زیر پا می‌گذارد. برعکس، شما باید بی‌رحمانه از شر هر کسی که کار نمی‌کند خلاص شوید، زیرا کل سازمان را فاسد می‌کند. هیچ قضاوتی در مورد شخصیت آنها انجام نمی‌شود، فقط آنها فرد مناسبی برای این نقش نبودند. برای اینکه یک مدیر کارآمد باشید، نه تنها باید بر روی نقاط قوت افراد زیردستتان، بلکه بر روی نقاط قوت رئیس خود نیز تمرکز کنید. اگر نقطه قوت او اعداد است، مطمئن شوید که داده‌های زیادی برای پشتیبان‌گیری از هر توصیه‌ای وجود دارد. اگر او تنها زمانی تصمیم می‌گیرد که در اتاقی با افراد علاقه‌مند است، گزارش طولانی ننویسید که هرگز نخواهد خواند، بلکه آماده باشید که موضع خود را به صورت شفاهی در سه نقطه خلاصه کنید. به یاد داشته باشید که اگر رئیس شما موفق شود، به احتمال زیاد شما نیز موفق خواهید شد.

تمرکز

 انسان‌ها در خیلی چیزها خوب هستند. ما یک «ابزار چند منظوره» هستیم. اما چیزهای بزرگ زمانی محقق می‌شوند که دامنه دانش و توانایی‌های خود را روی یک کار متمرکز کنیم. یک رهبر جدید یک سازمان می‌تواند مسیر مرسوم را طی کند و تجزیه و تحلیلی انجام دهد که طیف وسیعی از «باید»های پیشروی آن را نشان دهد. اما این تحلیلی نیست که رهبر جدید به شجاعت نیاز دارد - شجاعت برای بزرگ‌نمایی بر روی یک اولویت یا فرصتی که کل سازمان بر آن متمرکز شود و در صورت دستیابی به آن، سازمان را در حوزه کاری خود اولین خواهد کرد. جایگزین، دنبال کردن اهدافی است که سایر شرکت‌ها قبلاً شناسایی کرده‌اند، و بنابراین تبدیل شدن به یک تعقیب‌کننده باند واگن متوسط. تمرکز بر یک فرصت واحد مجری یا رهبر را انعطاف‌ناپذیر نمی‌کند. در واقع، به محض انجام آن، سازمان می‌تواند به سرعت به اولویت دیگری تغییر مکان دهد. مجری مؤثر همیشه بر آینده متمرکز است، منابع را در بهترین زمینه‌ها قرار می‌دهد و منابع را به چیزهایی که متعلق به گذشته است قطع می‌کند. همان‌طور که برخی از قوانین به طور خودکار لغو می‌شوند مگر اینکه به طور مستمر قادر به اثبات ارزش خود باشند، همین امر باید در مورد بخش خصوصی نیز اعمال شود. مجریان مؤثر، «حذف سیستماتیک قدیمی» را ایجاد می‌کنند. فقط به این دلیل که شرکت شما یک محصول را پیش‌گام کرده است، به این معنی نیست که همیشه باید در بازار بماند. ممکن است برای راه‌اندازی محصول جدید نیاز به حذف یک محصول یا خدمات داشته باشد.

تصمیمات

 مجری کارآمد زمان و تلاش زیادی را صرف دریافت درست تصمیمات معدود و اساسی می‌کند، زیرا می‌داند که اکثر تصمیمات دیگر پیامد کمتری دارند و می‌توانند معکوس شوند. حکمت متعارف در تصمیم‌گیری این است که «ابتدا حقایق را پیدا کنیم». اما حقایق یک فرد با دیگری متفاوت است. ما همیشه می‌توانیم حقایقی را پیدا کنیم که مطابق با استدلال ما باشد. بهتر است با یک نظر شروع کنید، و سپس می‌توانید آن را توسط شما و دیگران آزمایش کنید تا ببینید که آیا آب را در خود نگه می‌دارد یا خیر. تصمیم یک قضاوت است و همه قضاوت‌ها در شرایط عدم اطمینان انجام می‌شود؛ بنابراین، عاقلانه است که جایگزین‌هایی در دسترس داشته باشیم. گاهی اوقات اثربخشی از کنار گذاشتن کامل یک برنامه در پرتو واقعیت ناشی می‌شود. زمانی که فرانکلین روزولت به قدرت رسید، خواستار بهبود اقتصادی از طریق ریاضت بود. او بر روی یک پلتفرم ارتدوکس اقتصادی که به معنای احتیاط مالی بود، مبارزات انتخاباتی کرده بود. اما به زودی مشخص شد که این یک استراتژی است که در مواقع بد عادی جواب می‌دهد، اما نه در شرایط اضطراری. او با اقدامات نیو دیل به سرعت به سمت استراتژی نوآوری رادیکال مالی و سیاسی روی آورد. خرد متعارف می‌گوید که تصمیمات خوب از اجماع حاصل می‌شود. دراکر می‌گوید برعکس است. تصمیم‌های خوب در نتیجه موقعیت‌های رقابتی می‌آیند که به طور کامل کار می‌کنند. در دادگاه، وکلای دادگستری برای بررسی و دستیابی به حقایق درگیر «دعوای خصمانه» می‌شوند. یک مدیر کارآمد افراد خود را تشویق می‌کند که به شدت مخالفت کنند و اجازه دهند مواضع آنها در برابر واقعیت آزمایش شود. فقط در این صورت می‌توان تماس درستی برقرار کرد. اغلب اوقات، یک تصمیم تقریباً «خود را می‌گیرد»، همان‌طور که از آنچه شناخته شده است ناشی می‌شود. یک جایگزین خوب برای تصمیم‌گیری این است که اصلاً اقدام نکنید. غالباً تأثیر یک تصمیم شوک است که تأثیرات منفی بیش از حد ایجاد می‌کند؛ بنابراین، دراکر می‌گوید، تنها زمانی باید اقدام کنیم که منافع تصمیم به وضوح بیشتر از هزینه‌ها باشد. اما اگر تصمیمی گرفته می‌شود، ما هرگز نباید به خطر بیفتیم یا مصالحه کنیم. دراکر می‌گوید رایانه‌ها جایگزین تصمیم‌گیری انسان نمی‌شوند، زیرا انسان‌ها در دیدن کل تصویر بسیار بهتر هستند. منطق به تنهایی که کامپیوتر در آن مهارت دارد، نمی‌تواند عواملی شامل سلیقه، نظر، ارزش‌ها، و مهم‌تر از همه، روابط را که همه در تصمیم‌گیری‌های خوب مهم هستند، بپذیرد. رایانه می‌تواند داده‌ها را خرد کند، اما فقط مدیران اجرایی می‌توانند معنی داده‌ها را برای سازمان بیان کنند. با این حال دراکر همچنین پیش‌بینی کرد که قدرت محاسباتی تصمیم‌گیری را به سمت پایین سوق می‌دهد، زیرا افراد بیشتری به داده‌ها و اطلاعات دسترسی خواهند داشت. با این وجود، فراوانی اطلاعات همچنان نیازمند قضاوت در مورد نحوه استفاده از آن است. به طرز متناقضی، قدرت محاسباتی بیشتر مستلزم تصمیم‌گیری بیشتر توسط افراد بیشتری است. حتی اگر در کت و شلوار و کراوات نباشند، سازمان‌ها نسبت‌های فزاینده‌ای از کارکنان خود دارند که وظایف اجرایی را انجام می‌دهند - یعنی تصمیم‌گیری هوشمندانه.

نظرات پایانی

 دراکر خوشحال است که اعتراف می‌کند که تبدیل شدن به یک مدیر کارآمد دستاوردی متزلزل در جهان نیست و بدون شک اهداف بالاتری وجود دارد. با این حال، جامعه به تعداد بیشتری از مدیران مؤثر برای اداره سازمان‌هایی که زندگی مدرن را تشکیل می‌دهند نیاز دارد. اگر ملتی بخواهد استاندارد زندگی خود را حفظ کند، باید کارکنان و مدیران دانش خود را نه تنها تحصیل کرده، بلکه مؤثر بسازد. ما باید اطمینان حاصل کنیم که سازمان‌ها به خاطر اقتصاد شکوفا می‌شوند و مردم به خاطر خود و جامعه شکوفا می‌شوند. سازمان به فرد نیاز دارد، اما از آنجا که هنوز بهترین ابزار را برای یادگیری و تحقق پتانسیل ما ارائه می‌دهد، فرد نیز به سازمان نیاز دارد.

پیتر دراکر

دراکر که در سال 1909 میلادی در وین به دنیا آمد، پس از ترک تحصیل به آلمان رفت و دکترای حقوق عمومی و بین‌الملل را در دانشگاه فرانکفورت گرفت. او قبل از نقل مکان به ایالات متحده در سال 1937 به عنوان یک روزنامه‌نگار در لندن کار کرد و در سال 1943 میلادی شهروند آمریکا شد. از سال 1950 میلادی تا 1971 میلادی او استاد بازرگانی در دانشگاه نیویورک بود و در سال 1971 میلادی به عنوان استاد علوم اجتماعی و مدیریت کلارک منصوب شد. دراکر 39 کتاب نوشت و همچنین ستون‌نویس وال‌استریت ژورنال از سال 1975 میلادی تا 1995 میلادی بود. کتاب مفهوم شرکت او در سال 1946میلادی، بر اساس مطالعه درونی. فعالیت‌های شرکت جنرال موتورز او را به خوبی شناخته شد. عناوین دیگر عبارت‌اند از: تمرین مدیریت (1954میلادی) و جامعه پسا سرمایه‌داری (1993میلادی). در سال 2002میلادی، در نود سالگی، دراکر مدال آزادی ریاست‌جمهوری را توسط جورج دبلیو بوش دریافت کرد.

جملات طلایی کتاب :

 «اگر مدیر اجرایی اجازه دهد جریان رویدادها تعیین کند که او چه کار می‌کند، روی چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی را جدی می‌گیرد، خودش را از کار دور می‌کند. او ممکن است یک مرد عالی باشد. اما او مطمئن است که دانش و توانایی خود را هدر می‌دهد و آنچه را که اثربخشی اندکی می‌توانست به دست آورد دور می‌اندازد. آنچه نیازهای اجرایی دارد، معیارهایی است که او را قادر می‌سازد تا روی چیزهای واقعاً مهم، یعنی مشارکت و نتایج کار کند، هرچند معیارها در جریان رویدادها یافت نمی‌شوند.»

«مدیرانی که از خود نمی‌پرسند: «من چه کمکی می‌توانم داشته باشم؟» نه تنها احتمالاً هدفشان خیلی پایین است، بلکه احتمالاً چیزهای اشتباهی را هدف قرار می‌دهند. مهم‌تر از همه، آنها ممکن است سهم خود را خیلی محدود تعریف کنند.»

چکیده :

هیچ‌کس مؤثر به دنیا نمی‌آید، همان‌طور که هیچ‌کس رهبر به دنیا نمی‌آید. اثربخشی به وضوح اهداف و تمایل به مشارکت بستگی دارد