مدیران تازه‌کار را از دست خودشان نجات دهید- قسمت دوم

 

 

 


مدیران تازه‌کار را از دست خودشان نجات دهید

قسمت دوم

تاریخ انتشار : آپریل 2002

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

اعتمادبه‌نفس

 

گاهی همه ما مجبور می‌شویم در لحظاتی خود را با اعتمادبه‌نفس نشان دهیم گرچه فاقد اعتمادبه‌نفس هستیم اعتمادبه‌نفس برای مدیران تازه‌کار یک نیاز است و مدیران ارشد به آن واقف هستند گاهی مدیران تازه‌کار آن‌قدر به مسائل دیگر مشغول می‌شوند که متوجه نیستند که چه تصویری از خود ارائه می‌دهند و فراموش می‌کنند که پرستیژ نیز مهم است هفته‌ها و ماهای اول کار روزهای بسیار مهمی برای مدیران تازه‌کار است تا با کارکنان خود ارتباط  برقرار کنند اگر نتوانند از خود چهره‌ای مصمم و با اعتمادبه‌نفس نشان دهند بعید است که بتوانند به تیم خود انرژی بدهند و برایشان الهام‌بخش باشند .

 

من دائماً با مدیرانی مواجه می‌شوم که خودشان نمی‌دانند رفتارهای روزمره آن‌ها به سازمانشان ممکن است لطمه بزند برای مثال در یک شرکت تکنولوژی که به سرعت رشد می‌کرد لیندا مدیر خدمات با اضطراب‌های بزرگی روبرو شد قطع شدن خدمات شرکت چیزی بود که از کنترل او خارج بود و او با مشتریانی روبرو بود که بسیار سختگیر بودند و آن‌ها از این نظر هم تحت‌فشار بودند کارکنان او که به سرعت در حال رشد بودند خیلی بی‌تجربه عمل می‌کردند و او هر روز با مشتریان و کارکنان درگیر بود مشتریان پرتوقع و کارکنان بی‌تجربه او ،او  را سردرگم و دستپاچه کرده بودند و او می‌ترسید مبادا فاجعه‌ای رخ دهد این مشکل برای یک مدیر تازه‌کار معمولاً بزرگ به نظر می‌رسد ولی مشکلی است که در تمام شرکت‌هایی که به سرعت در حال رشد هستند اتفاق می‌افتد .

 

لیندا بسیار سخت‌کوش بود و در تأمین ادامه کار خیلی مصمم عمل می‌کرد و برای همین هم توانسته بود مشتریان شرکت را که در حال افزایش بودند بتواند حفظ کند و در سطح دیگر خسارت زیادی برای شرکت به بار آورده بود .

 

رفتارهای جنون‌آمیز لیندا برای شرکت دو پیامد بسیار مهم داشت اول اینکه او باعث شده بود رفتار قابل‌قبول را خود در واحدش تعریف کند و کارکنان او نیز همان رفتار را در برخورد با مشتریان نمایش می‌دادند و خیلی طول نکشید که کارکنان سایر قسمت‌های سازمان از ترس برخوردهای خشن با لیندا و کارکنانش تمایلی به ارتباط برقرار کردن با او و تیمش را نداشتند ولی باید سایر واحدهای شرکت برای رفع مشکلات خدماتی خود آزادانه با هم تبادل اطلاعات می‌کردند که این مسئله خود تبدیل به  یک معضل در شرکت شده بود .

 

دومین نکته این بود که لیندا خود را مدیری لایق برای رشد و ارتقا نزد مدیران ارشد نشان نداده بود آن‌ها قدردان زحمات او بودند اما او را مدیری با اعتمادبه‌نفس و اندیشمند نیافته بودند تصویری که لیندا از خودنمایش داده بود در ادامه باعث شد که هم مسیر شغلی و هم پیشرفت واحدش را متوقف کند .

 

همه مدیران ممکن است مشکلات لیندا را نداشته باشند بعضی از آن‌ها ممکن است بسیار متکبر باشند بعضی دیگر اعتمادبه‌نفس نداشته باشند ، چه مدیران شما مغرور و متکبر باشند و یا کارایی نداشته باشند برخورد صادقانه شما بهترین راهکار برای ادامه فعالیت شرکت شما می‌باشد شما می‌توانید به آن‌ها این اطمینان را بدهید که آن‌ها با خیال راحت در دفتر کار شما مشکلات و ناهنجاری‌های خود را بیان کنند و شما نیز آن‌ها را راهنمایی کنید تا تأثیر مثبت بر روی کارکنان خود داشته باشند زیرا زیردستانشان به‌شدت آن‌ها را زیر نظر دارند و اگر آن‌ها بتوانند حرفه‌ای با اعضا برخورد کنند و چهره‌ای خوش‌بین به نظر برسند احتمالاً زیردستانشان نیز سعی خواهند کرد همین عکس‌العمل‌ها را از خود نشان دهند اصول رفتارهای آگاهانه را بین آن‌ها ترویج کنید آگاهی از اینکه چه تصویری از خود در دنیا به نمایش می‌گذارند و اگر می‌بینید که مدیری سیمای منفی در بین کارکنان  از خود به نمایش می‌گذارد باید بدون اتلاف وقت به او گوشزد کنید .

 

همچنین شما باید مواظب مدیران تازه‌کاری باشید که اختیارات خود را نزد کارکنان تضعیف می‌کنند لیندا یکی دیگر از اشتباهاتش این بود که از کارکنان خود خواست ایده رئیسش را به مرحله اجرا درآورند و در نتیجه حواس کارکنان به سمت بالادستی لیندا متمرکز شد اگرچه قصد لیندا انجام کار بود اما در عمل این‌طور به نظر رسید که او اختیاراتی ندارد و فقط سخنگوی بالادستی خود است .

 

آموزش نحوه خدمت مدیران تازه‌کار راهکاری بسیار اثربخش برای نمایش دادن اعتمادبه‌نفس مدیران می‌باشد برای اولین بار وقتی کاری را از مدیری تازه‌کار می‌خواهید فرایند مراحل کار را با او مرور کنید و اصل مدیریت را به او آموزش دهید و به او یادآور شوید که لزومی ندارد افراد زیردست شما همه از شما راضی باشند و شما را دوست داشته باشند اما باید به شما اعتماد داشته باشند و راهی را پیدا کنید که مدیر تازه‌کار طوری پیام‌ها را به تیمش منتقل کند که همه فکر کنند این پیام خود اوست اخراج‌ها نمونه کلاسیک پیام‌هایی است که مدیران با آن مشکل خواهند داشت و شما نباید بگذارید مدیرتان به‌صورت غیرحرفه‌ای عمل کند و به او اطلاعات لازم را به اشتراک بگذارید تا حرکت‌های خشک و غیررسمی کاری را انجام ندهد و مطمئن شوید که  او برای کارهایش پاسخ‌های مناسب داشته باشد ممکن است در اولین برخوردهای او متوجه شوید که چقدر ضعیف عمل کرده است ولی با تمرین و آگاهی بیشتر ممکن است تصویر مدیر و شرکت شما بهتر به نظر بیاید .

 

 

 

بر دورنمای بزرگ تأکید کنید

 

مدیران تازه‌کار استعداد زیادی دارند و می‌توانند بر تمرکز کردن روی مسائل اضطراری به هدف‌های درازمدتشان برسند این امر مخصوصاً در مورد مدیرانی صدق می‌کند که از درون سازمان به پست مدیریت می‌رسند زیرا در این سیستم یاد گرفته‌اند  که هر روز باید به حل مشکلات بپردازند گویی در خط مقدم میدان نبرد بوده‌اند این مدیرعاملان  تازه‌کار که به مقدار زیادی از دانش فنی نیز برخوردار هستند عادت کرده‌اند که همه‌ی مشتریان و کارمندان نیازمند را یاری بدهند و آن‌ها از این کمک به همنوعانشان احساس رضایت و خشنودی می‌کنند و این کمک و یاری‌رساندن برایشان لذت‌بخش‌تر از ریشه‌یابی همه‌ی آن مشکلات روزمره می‌باشد و برای کارمندان هم چه چیزی بهتر از این می‌تواند باشد که رئیسشان در سنگر مبارزه همپای آن‌ها می‌جنگد و این باعث می‌شود که روحیه تیم بالا برود .

 

اگر رهبر در شرایط اضطراری به سربازان خود کمک‌رسانی کند برای روحیه‌ی تیم بسیار خوب خواهد بود اما آیا تمام شرایط اضطراری واقعی هستند ؟ آیا کارکنان برای حل مشکلات بزرگ‌تر توانمندتر خواهند شد؟ آیا اگر مدیران سرگرم حل مشکلات پیش‌پاافتاده شوند چه کسی مسائل استراتژی را حل خواهد کرد؟ اگر شما مدیر ارشدی هستید که ذهن شما دائم درگیر همین سؤالات است حتماً شما نیز مدیر تازه‌کاری دارید که او نیز هنوز به‌درستی نتوانسته نقش خود را خوب ایفا کند و از درک فرصتی که نصیبش شده هراسان است .

 

در این اواخر با مدیر تازه‌کاری کار می‌کردم که مدام درگیر پاسخ دادن به مشکلات پی‌درپی عادت کرده بود و اصلاً برای پرداختن به ابتکارات استراتژی وقت نمی‌گذاشت وقتی علت را از او پرسیدم گفت فکر می‌کنم باید به انتظار وقوع بحران‌های جدید بنشیند و نقش ایفا کند از من پرسید چه فایده‌ای دارد که من وقتم را بگذارم برای برنامه‌ریزی کارها و بعد اتفاقاتی اضطراری باعث شوند که به برنامه‌ریزی‌های انجام‌شده نتوانم جامعه‌ی عمل بپوشانم و همه از من ناامید شوند و من در پاسخ به او گفتم شما همیشه می‌توانید در موقع وقوع حوادث اضطراری جلسات استراتژی خود را عقب بیندازید ولی او همچنان وقت گذاشتن برای برنامه‌ریزی‌ها را زیاده‌روی در کار کردن می‌دانست چنین برخوردی با دنیای واقعیت در تضاد بود و هنگامی که از او خواسته شده بود که بهره‌وری خود را برای سال آینده بالا ببرد او هیچ برنامه‌ای در این رابطه نداشت .

 

مدیران ارشد می‌توانند برای مدیران تازه‌کار توضیح دهند که داشتن استراتژی برای انجام کارها از ضروریات پیشرفت در کار است و از این طریق به آن‌ها کمک کنند برای مدیران تازه‌کار 10 درصد کارها استراتژیکی و 90 درصد باقیمانده تاکتیکی می‌تواند باشد وقتی مدیران از نردبان شرکت بالا می‌روند این درصدها می‌تواند تغییر کند و حتی می‌تواند معکوس شود اگر مدیران بخواهند ترقی کنند باید به‌صورت استراتژیکی عمل کنند شما به‌عنوان مدیر ارشد باید با برگزاری جلسات منظم به مدیران تازه‌کار یاد دهید که توجه خود را به آینده‌ای بهتر و جامع متمرکز کنند و به آن‌ها اجازه ندهید به‌سادگی از روی مسائل عبور کنند و حرکت‌های قبلی خود را تکرار کنند شما باید سؤالات جهت‌داری را مطرح کنید برای مثال از آن‌ها بپرسید چه پیش‌بینی‌هایی در مورد آینده‌ی بازار مشاهده می‌کنید که ممکن است در دو  فصل آینده روی روند کار شما تأثیر بگذارد ؟ به نظر شما رقبای شما چطور در مقابل این رویدادها  واکنش نشان خواهند داد؟ به مدیران تازه‌کارتان اجازه ندهید به‌جای این که جواب این سؤالات را بدهند شما را سرگرم آموزش‌هایی که کارکنانشان دیده‌اند کنند از آن‌ها بخواهید که پیش‌بینی کنند برای این که 25 درصد در سال آینده پیشرفت داشته باشند چه آموزش‌هایی نیاز دارند؟ آیا از پاسخ مدیرانتان راضی نیستید به آن‌ها بگویید به این مسائل فکر کنند و با استراتژی تفکر این مسائل  ، خود را درگیر کنند .

 

مدیران تازه‌کار معمولاً وقت خود را صرف فعالیت‌های روزانه می‌کنند و کمتر به اهداف فکر می‌کنند زیرا انجام دادن فعالیت‌ها را می‌توان به سرعت انجام داد برای مثال برگزاری همایش‌ها برای تقویت مهارت‌های کارکنان فروش ، ولی دستیابی به اهداف زمان بیشتری می‌خواهد برای مثال اثربخشی کارکنان فروش در اینجا مدیر ارشد باید از مدیر تازه‌کار بخواهد که اهداف خود را بنویسد که بتواند به‌درستی بین فعالیت‌ها و اهداف تمایز قائل شود تا به مدیرانش کمک کند که  استراتژیکی عمل کند .

 

اصرار داشتن به یک نظم هدف‌گذاری به مدیر تازه‌کار با تجربه کمک می‌کند طرح و برنامه‌های استراتژیکی خود را سازمان بدهد اهدافی که بسیار مهم و قابل‌انعطاف هستند نظیر توسعه و ساماندهی کارکنان که اغلب بدان پرداخته نمی‌شود زیرا سنجش آن‌ها دشوار است وقتی اهداف به‌صورت نوشته درمی‌آیند گام برداشتن  در جهت عملی شدن آن‌ها مشخص می‌شود و هنگامی که تحقق پیدا می‌کنند احساس موفقیت به همراه خواهد داشت و در این صورت رتبه و پاداش دریافت می‌کنند مدیرانی که اهداف روشنی دارند کمتر دچار وسواس می‌شوند که به مدیران تاکتیکی تبدیل شوند این فرایند به شما کمک می‌کند که مطمئن شوید که این مدیران در راه درستی گام برمی‌دارند و از تیم خود به‌صورت اثربخشی استفاده می‌کنند .

 

 

بازخورد سازنده

 

در ذات انسان است که از درگیر شدن با دیگران بپرهیزد  اغلب آدم‌ها وقتی به نوعی مجبور می‌شوند رفتار غلط دیگران را اصلاح کنند معذب می‌شوند . مدیران تازه‌کار هم از این قاعده مستثنی نیستند و اغلب سعی می‌کنند حتی‌الامکان از رو در رو شدن با کارکنان خود بپرهیزند به‌طور مثال ممکن است یکی از کارکنان بکوشد اهداف عملکردی خود را اجرا کند یا در جلسات نادرست عمل کند مدیر تازه‌کار کنار می‌نشینند و فقط نظاره‌گر است و امیدوار است که اوضاع خودبه‌خود و به‌صورت معجزه‌آسایی حل شود بقیه کارکنان هم که اوضاع را زیر نظر دارند و از این که مدیر هیچ کار مفیدی انجام نمی‌دهد سرخورده می‌شوند مدیر نیز که می‌بیند فرد تحت مسئولیت او اصلاً متوجه نیست که رفتارش نامناسب است نیز سرخورده می‌شود و حالا این مشکل عملکردی به یک مشکل بی‌اعتمادی تبدیل می‌شود هنگامی که مدیر اقدام به حل مشکل می‌کند موضوع را شخصی می‌کند و به بحث با کارمندانش می‌پردازد که این خود باعث می‌شود برای این که کارکنان از خودشان دفاع کنند به مدیر پرخاش کنند .

 

بعضی از مدیران هم که تجربه‌ی کافی ندارند به‌جای این که بلافاصله به بحث و گفتگو با کارکنان در خصوص مشکلات عملکردی بپردازند خیلی صبر می‌کنند و زمان را از دست می‌دهند مدیر ارشد می‌تواند به‌صورت خیلی سازنده و به دور از انتقادهای تند و زننده به‌صورت منبعی از توانمندسازی برخورد کند و به  حل مشکل بپردازد این کار با بازخوردی آغاز می‌شود که شما در توسعه‌ی مدیرانتان پیشنهاد می‌دهید موضوع به همین سادگی حل می‌شود که شما قبل از اینکه کار به دشواری بکشد نقاط ضعف آن‌ها را به آن‌ها گوشزد کنید . برای مثال پس از یک بررسی عملکرد خوب ،شما می‌تواند به مدیر خود بگویید هر طور که حساب کنی در آینده تو آینده‌ی خوبی در این شرکت‌ خواهی داشت و خیلی خوب است اگر در مورد چیزهایی که تو نمی‌خواهی من از آن با اطلاع باشم هم ، با هم گفت‌وگو کنیم و یا چیزهایی که تو در مورد آن‌ها اعتمادبه‌نفس نداری به من بگو در مورد آن چگونه می‌توانیم به این موضوعات بپردازیم تا تو را برای هر مشکلی که پیش می‌آید آماده کنم .

 

احتمالاً تعجب خواهید کرد که کسانی که عملکرد خوبی دارند در مقابل نیازهایی مربوط به رشد خود نیز کنار می‌آیند ولی تا  زمانی که کسی این نیازها را در مقابلشان قرار ندهد خود پیش‌قدم نخواهند شد .

 

به احتمال زیاد برخوردی که مدیران تازه‌کار با کارکنانشان انجام می‌دهند همیشه آسان نیست شما باید میل به کمک به زیردستانشان را در آن‌ها تقویت کنید تا زودتر به اهدافشان برسند وقتی چنین شرایطی ایجاد می‌کنید می‌توانید حتی به مسائل شخصی‌تری که نفرت‌آور هستند نیز بپردازید .

 

یکی از مشتریان من مدیر کارمند ارشدی بود که عملکرد خوبی داشت اما  کارکنان ، نظرشان این بود که او برایشان یک فرد بی‌خاصیت است و این مدیر از عدم پیشرفت خود ناراحت بود از آنجایی که مشتری من نمی‌خواست به کارمندش بگوید حسی بدی نسبت به عملکردش دارد و از کنار مسئله بگذرد روش سازنده‌تری در پیش گرفت او خیلی ماهرانه از دانش خود درباره‌ی اهداف شخصی کارمند استفاده کرد و به او گفت من خوب می‌دانم که تو نگران نقش خود به‌عنوان مدیر هستی و هدفم هم این است که به تو در ایفای این نقش کمک کنم ولی برای کمک کردن به تو باید با تو صادق باشم من حس می‌کنم تو از پست مدیریت خود لذت نمی‌بری من چگونه می‌توانم به تو کمک کنم؟

 

بدون این که کارمند خود را خطاکار بداند و او را سرزنش کند و فقط برای کمک به او و رسیدن به آنچه هدفشان است پیشنهادی مطرح کرد و پیام خود را صریح و روشن به اطلاع مدیر تازه‌کار رساند .

 

در واقع مدیران ارشد باید تکنیک‌های خود ، در انجام گفت‌وگوها با کارکنانشان را با هم به اشتراک بگذارند یکی از مدیرانی که با او کار می‌کردم هر وقت کارمندانش قضاوت او را زیر سؤال می‌بردند عصبانی می‌شد و حالت دفاعی به خود می‌گرفت او نیاز نداشت تا به او بفهمانم که این رفتارش باعث می‌شود وجهه‌اش خراب شود بلکه احتیاج داشت تا تکنیک‌هایی را به او یاد بدهم تا نحوه‌ی برخورد خود را در لحظه ،به شیوه‌ی بسیار متفاوت عوض کند و او خود را آموزش داد تا سریع و خیلی روشن به نحوه‌ی دیگر پاسخگوی سؤالات باشد برای مثال می‌توانید در مورد منظورتان بیشتر توضیح دهید این نوع برخورد به او زمان بیشتری می‌داد تا افکارش را متمرکز کند از حالت تدافعی بیرون بیاید و رفتار سازنده‌تری داشته باشد و او خود به این تکنیک نرسیده بود و احتیاج داشت کسی او را هدایت کند .

 

تفویض اختیارات ،تفکر استراتژی ارتباطات ، ممکن است که شما فکر کنید که این‌ها هم از اصول مدیریت هستند کاملاً درست فکر کرده‌اید  این‌ها از اصلی‌ترین پایه‌های اصول مدیریت هستند که مدیران در همان ابتدای کار را به اشتباه انداخته‌اند اگرچه این اصول ، اصول پایه‌ای هستند ولی روسای مدیران تازه‌کار آن‌ها را جز بدیعی‌ترین چیزها می‌دانند   مدیران ارشد نباید چنین تفکری داشته باشند زیرا بسیاری از افراد این مهارت‌ها را نمی‌توانند در خود پرورش دهند در سرتاسر این مقاله من فرض را بر این نهاده‌ام که فقط مدیران تازه‌کار چنین افکاری دارند زیرا به این مهارت‌ها خیلی مسلط نیستند اما در واقع این یک حقیقت است که مدیران در کلیه‌ی سطوح مرتکب این اشتباهات می‌شوند ولی باید بدانیم سازمانی که با کمک به مدیران جدیدش برای توسعه‌ی این مهارت‌ها از آن‌ها حمایت می‌کند برتری بالاتری نسبت به سایر سازمان‌ها خواهد داشت .

 

 


Save newbie managers from themselves

Part 2

April 2002

 Harvard Business Review

 

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.

 

 

 

۵
از ۵
۳ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها