وقتی رئیس می‌شوید...! قسمت یکم

 

 

 


وقتی رئیس می‌شوید...!

قسمت یکم

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

در جریان تبدیل‌شدن یک فرد به رهبر باید از کوره راه‌های تجربه عبور کند مدام در پی یادگیری و توسعه خود باشد در واقع این کوره راه پر است از آزمون‌وخطاها ، این‌قدر این آزمون‌ها و خطاها زیاد هستند که اغلب به دست فراموشی سپرده می‌شود گهگاه برای سازمان نیز هزینه‌هایی را در پی خواهد داشت .

 

اولین پست‌های مدیریتی ، مدیران اجرایی را پرورش می‌دهند و به‌طوری‌که سال‌های بعد وقتی خاطرات و تجربیات خود را به یاد می‌آورند سبک رهبری در آن‌ها شکل می‌گیرد این سبک و فلسفه مدیریتی تا پایان مراحل مدیریتی ممکن است با آن‌ها باشد گاهی افراد به دلیل ویژگی‌های شخصی خوب ارتقاء پیدا می‌کنند ولی هرگز نمی‌توانند به‌طور موفقیت‌آمیزی با مسئولیت مدیریتی خود را تطبیق بدهند در نتیجه سازمان‌های خود را با هزینه‌های انسانی و مالی سنگینی مواجه خواهند کرد .

 

برای کسانی که برای اولین بار مدیر می‌شوند چنین شکست‌هایی دور از ذهن نیست چنانچه از مدیران جدید در مورد اولین روزهای شروع  به کارشان بپرسیم اگر انسان‌های صادقی باشند خواهند گفت که بسیار گیج و سردرگم بوده‌اند و نوعی آشفتگی داشته‌اند که هرگز در تصورشان نمی‌گنجیده است . در روزهای اول  فکر می‌کرده‌اند که از پس آن بر نخواهند آمد و نقش مدیر و حیطه وظایف مدیر قطعاً ربطی به مدیر ندارد و کار ها بسیار دشوار به نظر می‌رسیده است .

 

مدیر جدید شعبه یک شرکت اوراق بهادار عنوان کرده بود که روزهای اول مدیریتش به شدت حس می‌کرده اوضاع از کنترلش خارج‌شده به‌طوری‌که به زبان آوردنش هم برایش سخت بوده است درست مثل زمان بچه‌دار شدندش بوده که تا دیروز هیچ فرزندی نداشته اما از فردا دارای فرزندی هست که باید همه‌چیز را در مورد فرزند و نگه‌داری او بداند .

 

طبیعی است که این اولین آزمون رهبری که بسیار سخت و دشوار است و باید به آن توجه می‌شده و سعی نشده از تجربیات و چالش‌هایی که با آن روبه‌رو بوده‌اند به آن اهمیت داده شود .

 

 قفسه‌ها پر از کتاب‌هایی هستند که از موفقیت رهبران تأثیرگذار صحبت می‌کنند اما چالش‌های موجود در راه رسیدن به رهبری  را بازگو نکرده‌اند .من طی 15 سال گذشته سعی کرده‌ام افرادی را مورد مطالعه قرار بدهم که روند مدیریت را طی کرده‌اند افرادی که عملکرد عالی  داشته‌اند و از طریق عملکرد عالی‌شان به سمت مدیریت ارتقاء یافته بودند سعی کرده‌ام در شروع 19 مدیر را از ابتدای مدیریت بررسی کنم و نگاهی عمیق به تجربیات آن‌ها داشته باشم می‌خواستم بدانم چه چیزی برای آن‌ها سخت و دشوار بوده است ؟ چه چیزهایی را باید یاد می‌گرفته‌اند؟ چگونه یادگیری خود را دنبال می‌کرده‌اند؟  برای این‌که سریع‌تر به هدفشان برسند از چه منابعی استفاده کرده‌اند؟

 

از زمان شروع تحقیقات اولیه‌ آن‌ها را در کتابی با عنوان چگونه مدیر شویم (سال 1992) توصیف کرده‌ام در این کتاب به دگرگونی‌هایی که در افراد ایجاد می‌شود ، وقتی که در پست مدیریت قرار می‌گیرند پرداخته‌شده و برنامه‌هایی را نیز برای شرکت‌ها و سازمان‌هایی که غیر سود ده هستند نیز طراحی‌شده است.

 

با گسترش شرکت‌ها و واحدهای صنفی و خدماتی هر چه شرکت‌ها پویاتر و بیشتر باشند  در عرضه‌ی محصولات و خدمات با تأمین‌کنندگان و رقبا فرآیند گذاری که مدیران جدید توصیف می‌کنند سخت‌تر می‌شود .

 

باید تأکید کنم چالشی که  این مدیران با آن روبرو هستند امری طبیعی است و استثنا نیست این‌ها مدیرانی آسیب‌دیده نیستند بلکه افرادی معمولی هستند که با چالش‌های اصلاحی مواجه شده‌اند و بعضی از این مدیران از این چالش‌ها به سلامت می‌گذرند و در نقش مدیریت ابقا می‌شوند ولی اگر در این دوران با چالش‌ها کمتری روبرو شوند  صدمات کمتری می‌بینند و بهتر مثمر ثمر می‌شوند.

 

باید با ارائه‌ی دیدگاه‌ها بهتر به مدیران کمک کنیم تا بهتر بتوانند مسئولیت‌های خود را درک کنند اغلب آن‌ها خود را مدیر و رهبر می‌دانند و از واژه‌ی رهبر استفاده می‌کنند و حتماً که بار رهبری را به دوش خود حس می‌کنند اما آن را به وضوح درک نمی‌کنند.

 

 

خلاصه‌ی این مطالب

 

اگر از مدیران جدید و تازه‌کار در مورد اولین روزهای کاریشان بپرسیم داستان‌های بسیار سرگرم‌کننده و گاهی ناامیدکننده‌ای خواهیم شنید همان‌طور که هیل اشاره می‌کند اگر اکثر روسای تازه‌کار متوجه نمی‌شوند که کار مدیریت با کار شخصی خیلی متفاوت است و در آزمایش‌ها مربوطه به کار مدیر شکست می‌خورند و  در نتیجه هزینه‌های  سرسام‌آوری را بر دوش سازمان‌های خود تحمیل می‌کنند.

 

چگونه می‌شود از این بحران عبور کرد؟ باید از تصورات غلط در مورد پست مدیریت دوری کنید باید بدانید که زیردستان شما با این‌که شما در مورد آن‌ها اختیاراتی دارید ولی  امکان دارد از دستورات شما پیروی نکند و این بدان معنا است که نه‌تنها شما مسئول حفظ  فعالیت‌های خود هستید بلکه باید مسئول تغییرات مثبت در داخل و خارج حوزه خود نیز باشید وقتی انتظارات شما واقع‌بینانه باشد و همه‌ی مسئولیت‌های خود را بپذیرید به راحتی از این بحران انتقال به مدیریت جان سالم به درمی‌برید و نتایج بسیار درخشانی برای سازمان  خود خواهید داشت.

 

 

چرا یادگیری مدیریت بسیار سخت است

 

 مدیران جدید در شروع کار خود به این نکته می‌رسند که نقش آن‌ها در سازمان یک فعالیت طولانی  و حتی  گاهی بیشتر از حد تصورات آن‌ها می‌باشد آنچه آن‌ها قبلاً تجربه کرده بوده‌اند  مهارت‌های فردی بوده ولی اکنون مهارت‌های مورد نیاز برای موفقیت یک مدیر در یک مجموعه کاملاً متفاوت است و این مهارت‌ها با هم فاصله زیادی دارند.

 

در مشاغل قبلی موفقیت آن‌ها فقط به تخصص فردیشان مربوط بوده ولی اکنون آن‌ها مسئول فعالیت‌ها و تنظیم و اجرای دستورات  کل گروه هستند چیزی که در شغل قبلی به آن‌ها آموزش داده نشده است.

 

برای مثال مایکل جونز مدیر شعبه‌ی جدید شرکت اوراق بهادار به مدت 13 سال یک دلال و تهیه‌کننده‌ی درخشان ارز در منطقه‌ی خود بود در شرکت او مدیران بر اساس شایستگی‌ها و دستاوردهایشان به پست مدیریت نایل می‌شدند وقتی از او خواسته شده در پست مدیریت فعالیت کند او مطمئن بود که از عهده‌ی این کار بر خواهد آمد و بارها ایده و نظراتش را گفته بود و اعلام کرده بود که اگر مدیر شود اوضاع را بهتر خواهد کرد ولی هنگامی که در این پست قرار گرفت پس از گذشت یک ماه متوجه شد که اعمال ایده‌هایش آنقدر هم آسان نیست و حتی لحظاتی را نیز با وحشت از شکست به سر برد احساس می‌کرد سپر امنیتی خود را ازدست‌داده و راه بازگشتی ندارد.

 

 

 

 پیشنهاد ابتکار عمل 

 

افسانهواقعیتبرای مدیریت اثرگذارمثال
مدیران قدرت و آزادی قابل‌توجهی برای اهداف  دارند شما با مجموعه‌ای از آدم‌هایی سروکار دارید که نظرات متفاوت و انتظارات متناقضی با شما دارند با افرادی خارج از گروهی که جهت پیشبرد اهدافتان به آن‌ها نیاز دارید رابطه برقرار کنید یک شرکت رسانه‌ای آمریکایی جهت احداث شرکت سرمایه‌گذاری جدید در آسیا ملزم به برگزاری جلسات برای مدیران هر دو شرکت انجام داد  تا دانش مدیران را بالا ببرد
قدرت مدیر از پست مدیریت نشات می‌گیرد  قدرت شما از اعتبار و اعتماد کارکنان نشات می‌گیرد

خصلت برجسته که شامل انجام کارهای درست

 قابلیت مدیریت  گوش دادن به حرف‌های کارکنان و

نفوذ بر عملکرد کاری کارکنان از خود  نشان دهید

مدیر یک شرکت سرمایه‌گذاری با تغییر موضع خود به‌جای فخرفروشی درباره قابلیت فنی خود دانش و ایده‌های کارکنانش را برجسته کرد و احترام آن‌ها را به دست آورد

مدیران باید افراد تحت مسئولیت خود را مستقیماً کنترل کنند

کنترل و تعهد یکسان نیستند و کارکنان همیشه از دستورات پیروی نمی‌کنند برای رسیدن به اهداف کارکنان را توانمند کنید ولی به آن‌ها دستور ندهید  یک مدیر رسانه به‌جای اینکه از کارکنان بخواهد که به روش او کار کنند آن‌ها را آگاه کرد تا در جهت اهداف شرکت مسئولیت‌پذیر باشند
مدیران با ایجاد روابط با تک‌تک اعضای تیم ، تیم را رهبری می‌کنندباید به عملکرد گروه توجه کرد هرگونه رفتار نامتناسب با اعضای گروه تأثیر منفی بر سایر افراد می‌گذارد برای حل مشکلات باید از شیوه جلسات گروهی استفاده کرد و با زیردستانتان عادلانه رفتار کنید یک مدیر به‌جای اینکه با تک‌تک اعضای گروه کنار بیاید تا کل تیم را رهبری کند به یک فروشنده کهنه‌کار با دادن جای پارک باعث شد سایر گروه عصبانی و ناراحت شوند

 

 

شما به تنهایی نخواهید توانست کاری انجام دهید

 

قبول کنید که رئیس شما نسبت به سؤالات و اشتباهات شما بسیار صبورتر از آن است که شما فکر می‌کنید .

 

به‌جای اینکه از رئیستان انتظار داشته باشید مشکلات شما را حل کند و به شما ایده بدهد تا از پس شرایط سخت برآیید شما ایده‌های خود را در اختیار او قرار دهید تا بتواند شما را راهنمایی کند و پیشرفت کنید .

 

در بین همتایان خود در خارج از شرکت یا سازمانتان به دنبال استاد و مربیانی باشید که به شما آموزش بدهند تا به لحاظ سیاسی مشکلی برایتان به وجود نیاید.

 

واکنش مایکل به این اتفاق برای خودش غیرمنتظره بود اما اتفاقی عجیب نبود رهبر بودن فرایند یادگیری است چیزی است که در ضمن کار باید تجربه کرد و آموخت و نمی‌شود آن را در کلاس درس آموزش داد مهارت رهبری ضمن کار و مواجه با مشکلات به دست می‌آید و این مهارت‌ها با آزمون‌وخطا همراه است بعضی افراد که عملکرد برجسته‌ای دارند ممکن است در شیوه‌ی کار خود کمتر دچار اشتباه شده باشند لذا این وضعیت برای آن‌ها تازگی ندارد می‌دانند که در مراحل پراسترس پراشتباه مشغول یادگیری هستند و این یادگیری به‌تدریج اتفاق می‌افتد.

 

با سپری شدن روزهای سخت تجربه‌های اولیه در راه پیشرفت در کار با مدیریت عادت‌ها و رفتارهایی که کمک کرده تا مسیر شغل جدید را طی کنند کنار گذاشته خواهد شد یک شیوه و یک هویت جدیدی در حرفه‌ی مدیریت در برنامه مدیر تازه‌کار ایجاد خواهد شد و این شیوه جدید را درونی می‌کند و شیوه‌های جدیدتری برای کشف موفقیت و رضایت از کار به دست خواهد آورد و این نوع توافق در رفتار گذشته و حال سخت خواهد بود به‌طوری‌که یکی از مدیران جدید گفته بود که هیچ‌وقت فکر نمی‌کردم که ارتقاء شغلی می‌تواند انقدر سخت و دردناک باشد.

 

دردناک و پراسترس بودن کار مدیریت ، مدیران را با دو نوع پرسش روبه‌رو می‌کند آیا من مدیریت را درست انجام  خواهم داد؟ آیا به‌عنوان یک مدیر خواهم توانست عملکرد خوبی داشته باشم؟ جواب این پرسش فقط با گذشت زمان و به دست آوردن تجربه نمایان خواهد شد که البته به دنبال این پرسش  ، پرسش‌های دیگری نیز خواهند آمد که جواب نامشخص‌تر خواهند داشت ، قراراست  چه اتفاقی برایم  بیفتد ؟

 

 

 

تصورات  نادرست مدیر جدید

 

رئیس شدن کار سختی است اما نباید تصویر وحشتناکی از رئیس بودن در ذهن ایجاد کرد در تحقیقاتم به این نتیجه رسیدم که پندارهای نادرست  ، نقش مدیران را سخت‌تر از آنچه هست نشان می‌دهد اگرچه عقاید آن‌ها تا اندازه‌ای درست است اما این تصورات بیشتر ناقصند و انتظارات دور از ذهن را به وجود آورده‌اند و نقش مدیران را در سطح افسانه‌ای بالا برده و از نقش کلیدی و اصلی دور نگه‌داشته است.

 

 

مدیران قدرت قابل‌توجه ای دارند

 

وقتی از مدیران می‌خواهیم نقش خود را شرح دهند معمولاً آن‌ها بر حقوق و امتیازات خود متمرکز می‌شوند و به این باور می‌رسند که پست آن‌ها به آن‌ها استقلال و  آزادی بیشتری داده تا کاری را که به نفع سازمانشان هست را بهتر انجام دهند و به‌عبارت‌دیگر آن‌ها مجبور نیستند از باورها و دستورات دیگران پیروی کنند و مسئولیت کارهای آن‌ها را بر دوش بکشند

 

مدیران جدید با این باور که استقلال عمل دارم ناگهان به این نتیجه می‌رسند که به‌جای کسب  اختیارات جدید با وابستگی‌های متقابل مواجه هستند در نتیجه به‌جای استقلال ، خود را محبوس محدودیت و تنگنا می‌بینند اگر هم به استقلال خود عادت داشته باشند خود را در شبکه‌ای از روابط دوستانه گیر افتاده می‌بینند و حالا  نه‌تنها باید با زیردستان خود روابط دوستانه داشته باشند بلکه باید با سایر اعضای اداره‌جات و سازمان‌های دیگر نیز روابط دوستانه داشته باشند که شاید آن‌ها نیز خواسته‌های غیرمعقول و غیرمتعارفی داشته باشند که در نتیجه جریان کار روزمره را سخت و طاقت‌فرسا می‌کند .

 

یکی از مدیران جدید می‌گوید وقتی مدیر می‌شوید در واقع هیچ‌چیز در کنترل شما نیست و زمانی همه‌چیز تحت اختیار شماست که در اتاقتان را ببندید و با هیچ‌یک از افراد زیردستتان کاری نداشته باشید یکی دیگر از مدیران می‌گوید که خیلی تحقیرآمیز است کسی که برایم کار می‌کند می‌تواند کاری کند که من اخراج شوم در این پروسه کارمندانی که تحت اختیارات و قدرت رسمی مدیر قرار نمی‌گیرند می‌توانند زندگی مهم مدیر را به جهنم تبدیل کنند.

 

مثال : سالی مک‌دونالد یکی از دارندگان عملکرد خوب و برجسته که سابقه‌ی حرفه‌ای بی‌نقص  در امور شرکت‌ها و دانش گذراندن دوره‌های توسعه‌ی رهبری به دست آورده بود وقتی پا به عرصه‌ی توسعه‌ی محصول گذاشت سه هفته بعد با ناراحتی چنین گفت مدیر شدن به معنای رئیس شدن نیست و به معنای گروگان گرفته شدن است و در این سازمان تروریست‌های زیادی هستند که می‌خواهند مرا بربایند.

 

مدیران تا زمانی که افسانه‌ی به قدرت رسیدن را کنار نگذارند نمی‌توانند در پست مدیریت رهبری کنند چون مدیر شدن به معنای پذیرش وابستگی متقابل است همان‌طور که متوجه شدیم کار از مدیریت تیمی که زیر نفوذ مدیر قرار می‌گیرد فراتر رفته و نیازمند مدیریت در سطح محیط و سازمان‌های دیگر نیز می‌شود و تا زمانی که مدیر با تک‌تک افراد اصلی تیم خود روابط دوستانه و اثربخش نداشته باشد رهبری‌اش به سرانجام نخواهد رسید چون منابع لازم برای پیشبرد اهدافش را ندارد.

 

گاهی مدیران جدید اهمیت روابط را درک می‌کنند ولی آن را نادیده می‌گیرند و کار خود را در مسائل فوری متمرکز می‌کنند و بیشتر فعالیت خود را روی زیردستان خود قرار می‌دهند و وقتی که به نقش اصلی خود که شبکه‌سازی است  پی می‌برند زیر بار مطالبات انباشته‌شده از پا درمی‌آیند در چنین شرایطی بعضی مدیران به مذاکره با طرف‌های خود می‌پردازند که چون از موضع ضعف نسبی نشات می‌گیرد به کاری آزاردهنده تبدیل می‌شود.

 

مثال : وینونافینچ در بخش توسعه‌ی کسب‌وکار رسانه‌ای در یک شرکت آمریکایی کار می‌کرد در ضمن کار در شرکت طرحی تجاری برای ارائه‌ی یک نسخه از مجله به زبان آمریکایی لاتینی برای نوجوانان آمریکایی تدوین کرد هنگامی که این پروژه به تصویب آزمایشی قرار گرفت وینونا خواست تا مدیریت آن را بر عهده بگیرد که در این راه با موانع بسیاری مواجه شد مدیریت ارشد از پروژه‌های بین‌المللی استقبال نمی‌کرد و  وینونا  قبل از این‌که بودجه‌ی مجله را به دست بیاورد باید توافق‌نامه‌هایی با فروشندگان و توزیع‌کنندگان منطقه که 20 درصد بازار آمریکای لاتین را تشکیل می‌دادند انجام می‌داد این کار برای مجله‌ای که تازه‌کار است کار آسانی نبود چون باید هزینه‌های خود را مدیریت می‌کردند که نهایتاً به فروش مجله‌ی زنان اسپانیا اکتفا کردند این کادر به فروش مجله‌های متفاوت عادت داشتند.

 

وینونا 2 سال پیش نیز وقت خود را به‌عنوان مدیر گذرانده بود بنابراین با وجود اینکه در شرایط بسیار سخت قرار گرفته بود ولی می‌دانست برای به هدف رسیدنش باید اهمیتی خاص به مدیریت روابط با سرپرست‌ها و همکارانش را درک کند او  هر دو هفته یک‌بار از مراکز زیر  نظر خود یادداشت تهیه می‌کرد و به مدیران ارشد در مقر سازمان ارائه می‌داد و جلسات منظمی نیز با هیئت‌مدیره نشریات آمریکای لاتین برگزار می‌کرد تا روند استراتژی در منطقه را موردبحث و گفتگو قرار دهد وینونا با اینکه از تجربیاتی در زمینه‌ی مدیریت برخوردار بود ولی باز هم با استرس‌های معمول در پست جدید مواجه شد او می‌گفت فکر می‌کرده 365 روز امتحان نهایی دارد با تمام استرس‌ها و نگرانی‌ها نشریات طبق برنامه به بازار عرضه شد و با استقبال خوبی نیز روبه‌رو شد .

 

 


!...When you become the boss

Part 1

 Harvard Business Review

 

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.

۵
از ۵
۳ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها