13 اشتباه مدیران __ اشتباه هفتم

 

 

 


13 اشتباه مدیران

اشتباه هفتم

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

تکیه بر مشکلات به‌جای اهداف 

 

اسکار بی فربی مدیرعامل شرکت معاملات املاک گودمن سگار و هوگان، این اشتباه مهلک را برای من توضیح داد و گفت: «یکی از دلایل ناکارآمدی در بسیاری از پست‌های مدیریتی، پرداختن بیش‌ازاندازه به مسائل جزئی است.»

 

وقتی منظورش را پرسیدم، پاسخ داد: که مشاهده کرده است بسیاری از مدیران، نود درصد وقت خود را صرف حل‌وفصل مشکلاتی می‌کنند که فقط ده درصد بر میزان بهره‌وری شرکت تأثیر دارد. در بسیاری از موارد، آن‌ها آن‌قدر خود را غرق این مشکلات کرده‌اند، که اهداف اصلی خود را از یاد می‌برند.

 

 

تبدیل کردن مشکلات به فرصت‌ها

 

در سمینارهایی که برگزار می‌کنم، عده‌ای از مدیران نزدم می‌آیند و تقاضای گفت‌وگو می‌کنند. وقتی به حرف آن‌ها گوش می‌دهم متوجه می‌شوم که فقط اندکی از صحبت‌هایشان به اهداف و مقاصد مربوط است و مابقی، به مشکلات ارتباط پیدا می‌کند. بر اساس این تجربه، من هم معتقدم که اسکار درست می‌گفت؛ ولی به‌هرحال، هر مدیر خوبی، برای اجتناب از این مسئله به ابزارهایی نیازمند است.

 

چند سال پیش، من با شرکتی مشاوره کردم که به این اشتباه مدیریتی پی برده بود. پس آن‌ها در پاسخ به این مشکل سعی کردند کلمه «مشکل» را از دایره لغات مدیران خود حذف کنند و همکاران آن‌ها برای اشاره به مشکلات از کلمه فرصت‌ها استفاده می‌کردند. شرکت در جلسه کارمندان این شرکت، برای من بسیار جالب بود؛ زیرا شنیدم مدیران می‌گفتند: به فرصتی برخورده کرده‌ایم که حل آن برای ما دشوار است.

 

آن‌ها دایره لغات خود را تغییر داده بودند؛ اما ابزاری برای رفع این اشتباه مهلک پیدا نکرده بودند. یکی از مدیران این شرکت، دربارۀ نواقص معناشناختی که در اثر این جابه‌جایی واژه‌ها به وجود آمده بود، با من صحبت کرد و نگرش خود را دربارۀ رویکرد جدید شرکت به بازاریابی توضیح داد و گفت: «ما درون فرصتی حل نشدنی، گیر افتاده‌ایم.» و بدین ترتیب بیهودگی عملِ بازی با کلمات را افشا کرد.

 

 

 

خلاقیت در کسب‌وکار

 

ما نقطه مقابل تمرکز بر مشکلات و فراموش کردن اهداف را قوه "خلاقیت" می‌نامیم. وقتی در مشکلات غرق می‌شویم و نتایجی را نادیده می‌گیریم که می‌خواهیم به دست آوریم، این ابتکار عمل در ما از بین می‌رود. قوه خلاقیت یا از بین می‌رود و یا حداقل سرکوب می‌شود؛ مگر اینکه توجه خود را به هدفمان معطوف کنیم.

 

به‌این‌ترتیب، می‌توانیم تعریف خوبی از خلاقیت را ارائه کنیم. بر این اساس؛ خلاقیت یعنی توانایی شناخت نیروهای مؤثر بر شما و استفاده از آن‌ها در رسیدن به اهداف. به بیان ساده‌تر، خلاقیت یعنی شرایط و محیط خود را بشناسید و از آن به نفع خودتان بهره ببرید. در این دیدگاه، بسیاری از مسائل و وضعیت‌های مختلف، که در نگاه اول مانعی سر راه موفقیت به نظر می‌رسد، همان اهرم‌هایی است که با آن‌ها به موفقیت دست می‌یابید.

 

برای آن‌که بتوانید به خلاقیت برسید، ابتدا باید افکار وسواسی درباره مشکلات را کنار بگذارید و دست از کشمکش با محیط بردارید. بسیاری از مدیران، در این شرایط مثل یک شناگر ناشی عمل می‌کنند. اگر شما یک شناگر ناشی را در یک قایق بگذارید، یک مایل از ساحل دورش کنید و آنگاه او را درون آب پرت کنید، چه‌کار می‌کند؟ مسلماً سعی می‌کند شنا کند؛ اما از ترس، به‌جای شنا کردن، با آب می‌جنگد. هرقدر بیشتر تقلا می‌کند و بیشتر با آب می‌جنگد، زودتر انرژی خود را از دست می‌دهد و ناگزیر در آب غرق می‌شود؛ اما اگر یک شناگر حرفه‌ای را در چنین وضعیتی قرار دهید. خواهید دید که او کاری متفاوت انجام می‌دهد، ابتدا آرام می‌گیرد و روی آب شناور می‌شود. او برای نگه‌داشتن خود در آب، از محیط و شرایط استفاده می‌کند. سپس یک قسمت از ساحل را انتخاب کرده و با یک سرعت مناسب، هدف خود را در ساحل انتخاب می‌کند و همواره جلوی نظرش قرار می‌دهد و به سمت آن شنا می‌کند و در تمام مدت، از آب، برای رسیدن به هدف خود استفاده می‌کند. اگر هرلحظه، هدف را رها می‌کرد، در حقیقت از خلاقیت غافل می‌شد و درنتیجه در اعماق آب فرومی‌رفت.

 

اگر از مدیران بخواهید داستان موردعلاقه‌شان را دربارۀ موفقیت تعریف کنند، بسیاری از آن‌ها داستانی را که در آن، از موانع و شرایط سخت برای رسیدن به هدف کمک گرفته می‌شود، بازگو می‌کنند. آن‌ها ممکن است جریان شرکت فولکس واگن را تعریف کنند که با ایجاد جنجال بزرگ، درباره ظاهر ساده اما دوست‌داشتنی خودرو و اطمینان از راحتی تعمیر این محصول، از سقوط و ورشکستگی، آن‌هم فقط به دلیل عیب ساده یکی از خودروهایش، به یک غول صنعتی تبدیل شد.

 

سایر مدیران به موفقیت محصولات اشاره می‌کنند و با افتخار می‌گویند بیشتر از اینکه رقابت کنند، هزینه صرف کرده‌اند و معایب محصولات خود را به عامل فروش ممتاز تبدیل کرده‌اند؛ مانند رنگ مو که ادعا می‌شد هر زنی از آن استفاده کند، شایستگی آن را دارد. بسیاری از شما ممکن است شرکت‌هایی را به یاد داشته باشید که به دلیل بزرگ نبودن در صنعت، به خود می‌بالیدند و کوچک بودن خود را با بسیاری از فضایل، مانند خدمات شخصی‌تر، کیفیت و کمیت بهتر، اعتبار و سخت‌کوش‌تر بودن کارکنان خود عوض می‌کردند.

 

نظام آموزشی، ما را نسبت به هر شرایطی که بتواند نقشه‌های ما را نقش بر آب کند، حساس کرده است. در مدرسه آموخته‌ایم که با «جواب درست» قبول شویم و این روش، ما را در ذهنیت «فقط یک پاسخ» اسیر کرده است. شاید برای یک مسئله ریاضی، فقط یک پاسخ درست وجود داشته باشد؛ ولی در دنیای کسب‌وکار و تجارت، شاید چندین پاسخ درست وجود داشته باشد. در این قلمرو، معمولاً راه‌های زیادی برای رسیدن به یک مقصود وجود دارد. وقتی هدفی تعیین و نقشه‌ای را طراحی می‌کنیم، عوامل مؤثر بر آن ما را می‌ترساند، زیرا می‌پنداریم تنها پاسخ درست، یعنی نقشۀ ما، در اثر آن عوامل خراب می‌شود.

 

امیلی کارتیر، پروفسور فرانسوی، خطری را که در شیوه «فقط یک پاسخ» وجود دارد را این‌طور تشریح کرد: «هیچ‌چیز خطرناک‌تر از این فکر نیست که فقط یک پاسخ و راه صحیح برای کارها وجود دارد.»  مدیران خلاق و افرادی که اشتباه مهلک تمرکز بر مشکلات را انجام می‌دهند، وقتی با مانعی روبه‌رو می‌شوند، طرز فکری جداگانه دارند. مدیران آماده شکست در این هنگام می‌پرسند: «چه شد؟ اگر شکست بخوریم چه خواهد شد؟ اگر نتوانیم کارمان را انجام بدهیم چه به روزگارمان خواهد آمد؟»

 

از طرف دیگر، یک مدیر خلاق از خود می‌پرسد: «چگونه؟ چگونه می‌توانم از این موقعیت یا شرایط به نفع خودم بهره‌برداری کنم؟» به کار بردن زیاد سؤال چگونه، موفقیت را به دنبال دارد و آن هدف تحقق خواهد پذیرفت.

 

نیاز به خلاقیت، در تمام اجزای کسب‌وکارها احساس می‌شود. مدیریت، انجام کار نیست، بلکه فکر کردن است. ایده‌ها و تفکر خلاق، روح حیات به سازمان‌ها می‌دمد. مدیران موفق، آموخته‌اند که چه طور از هر شرایط و وضعیتی، برای رسیدن به اهدافشان استفاده کنند و این توانایی را به کارمندانشان نیز انتقال می‌دهند. با استفاده از جدول شماره هشت، مشکلات خود را به اهداف تبدیل کنید و دربارۀ راه‌های خلاقانه گوناگون برای رسیدن به آن‌ها فکر کنید.

 

ری ماس، یکی از بسازوبفروش‌های شهر آتلانتا، با جدی‌ترین بحران کاری مواجه شد؛ اما با استفاده از خلاقیت، این تهدید بسیار جدی برای حیات شرکتش را از میان برداشت. در اواسط قرن هفدهم، تعدادی از بزرگ‌ترین مؤسسه‌های مالی امریکا مشکل پیدا کردند و این وضعیت بدین دلیل پدید آمد که سرمایه‌گذاری در بسیاری از سازمان‌های سرمایه‌گذاری مسکن، آن‌چنان‌که انتظار می‌رفت، پیشرفت نداشت و یکی از بزرگ‌ترین بانک‌های جنوب، در میان این مؤسسه‌های مالی بود. ری ماس ازجمله کسانی بود که میلیون‌ها دلار از یکی از این مؤسسات وام گرفته بود و اینک به‌واسطه مشکلاتی که صنعت ساختمان و معاملات املاک با آن دست‌به‌گریبان بود، قدرت بازپرداخت نداشت. مؤسسه طرف حساب ماس، در یک اقدام نه‌چندان اخلاقی، به او نسبت به تسویه تمامی بدهی اخطار داد. البته ماس تنها نبود و این وضعیت مردم دیگری را هم به دردسر انداخته بود. مردم هنوز هم حکایت‌های هول‌انگیزی از آشفتگی آن روزگار، تعریف می‌کنند. بانک‌ها یک روز وام می‌دادند و ناگهان روز بعد، می‌گفتند: « ما تصمیم خود را عوض کرده‌ایم و می‌خواهیم وام‌ها را از مشتریان پس بگیریم. »

 

ماس وقتی خود را در چنین وضعیتی دید، همراه با همکارانش برای حضور در جلسه‌ای در دفتر مرکزی بانک احضار شدند تا با دو تن از مقامات ارشد بانک که نقش حلال مشکلات را داشتند، دیدار کنند. من این دو مقام ارشد بانک را از این به بعد آقای A و B می‌نامم. ماس می‌گوید: «جلسه به‌صورت بسیار صریح و بی‌مقدمه آغاز شد. آقای A رو به ما کرد و گفت: "می‌خواهیم وام‌ها را پس بگیریم." وقتی ماس جواب داد که آن‌ها نمی‌توانند در حال حاضر این وام‌ها را پس دهند، آقای B بسیار احساساتی شد، به‌شدت روی میز زد، تهدیدهای بسیار کرد و جلسه به‌سرعت دچار وضعیت بدی شد. آقای A دوباره کنترل جلسه را به دست گرفت و گفت: « ببینید آقایان، مایلم دوباره شما را در جلسۀ ساعت نه فردا ملاقات کنم و از برنامه‌تان برای بازپرداخت هر چه سریع‌تر وام آگاه شوم.»

 

می‌توان تصور کرد که موس و شرکایش هنگام ترک جلسه چه حالی داشتند. وقتی ری ماس بعدازظهر آن روز به خانه رسید، دختر کوچکش به استقبالش آمد و گفت: «بیا پدر، گوش کن ببین قصه آقا روباهه و آقا خرگوشه به کجا رسیده.» ماس با اصرار دخترش مشکلات را کنار گذاشت و همراه با او، به داستان مشهور کودکان به نوشته جوئل چندلر هریس گوش داد. داستان‌های این نویسنده اساس فیلم سینمایی آواز جنوب را تشکیل می‌دهند. هریس قصه‌هایش را حول محور ماجراهای خیالی درباره حیوانات و افسانه‌هایشان می‌نویسد.

 

حکایت از این قرار بود که روباه نقشه می‌کشید تا خرگوش را شکار کند؛ ولی موفق نمی‌شد. عاقبت با قیر، عروسکی ساخت و در راه خرگوش گذاشت تا خرگوش آن را به دست بگیرد و وقتی به آن چسبید و قدرت فرار را از دست داد، جست بزند و شکارش کند. ماس همین‌طور که قصه را می‌شنید، فکری به سرش خطور کرد و از آن ایده، امیدوار شد؛ زیرا محیط یا همان مشکل بانک را درک کرده بود و حالا می‌توانست از آن اهرمی بسازد و به کمکش شرکت خود و شرکایش را نجات دهد. او این بخش از قصه را روی ضبط‌صوت جیبی خود ضبط کرد.

 

فردا صبح جلسه در بانک با سؤال آقای B از ماس و همکارانش این‌طور آغاز شد. «خب برنامه شما برای باز پس دادن سریع وام به بانک چیست؟» ماس پاسخ داد: «ما برنامه‌ای نداریم ،زیرا این کار برای ما غیرممکن است.»

 

آقای B یک‌بار دیگر بسیار احساساتی شد. ماس ناگهان وسط جلسه گفت: «آقایان می‌خواهم به چیزی گوش دهید. سپس ضبط‌صوت جیبی خود را بیرون آورد و قصه را برای حضار پخش کرد. وقتی نوار تمام شد، تنش و استرس جلسه شکسته شد و همه خندیدند. ماس درست در چشمان آن دو مأمور بانک نگاه کرد و گفت: «آقایان بانک هم عروسک قیری را بغل گرفته است.»

 

سکوت برای لحظه‌ای همه‌جا را فراگرفت. نمایندۀ بانک گفت: «آقای ماس، فکر کنم حق با شماست، شاید برای همه بهتر باشد که بانک با شما همکاری کند.»

 

استفاده به‌موقع موس از آن ابزار، کاملاً مؤثر بود، زیرا به او توان داد تا از محیط، به نفع خود بهره بگیرد. او توانست به نمایندگان بانک بفهماند که بهترین راه رسیدن به طلبشان این است که به او فرصت دهند. نتیجه نیز همان‌طور شد و شرکت موس فقط در عرض سه سال اصل و سود وام را تمام و کمال به بانک بازگرداند.

 

 

 

جدول شماره ۸ مرور مشکلات - اهداف

 

 

حوزه‌هایی که در آن‌ها مشکلاتی می‌بینم

اهداف اصلی من

محیط چه طور می‌تواند به کمک کند؟

چگونه می‌توانم به اهدافم برسم؟

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مشکل سازی برای مردم

 

فرض کنید اگر یکی از افراد تحت نظارت شما در کار تولیدی خود سستی کند، چه فکری خواهید کرد. وقتی فرد جدیدی که عقیده دارید تمام قابلیت‌ها را، حتی بیشتر از انتظار دارد، آن‌چنان‌که توقع داشتید خوب کار نمی‌کند، از خود چه سؤالی می‌پرسید؟ آیا برای نبود چنین کارایی‌ای دنبال دلیل موجه می‌گردید یا از خود می‌پرسید: «این فرد چه ایراد و اشکالی دارد؟»

 

اگر مشکل را در آن شخص بجویید، حتماً عیب و ایرادهای فراوانی در او خواهید یافت. اگر هر کس را زیر ذره‌بین بگذارید و اشکالاتش را جست‌وجو کنید، حتماً مشکلات فراوانی خواهید یافت. بدین ترتیب تمام اعتماد و اطمینان شما نسبت به او از میان می‌رود و به تمام توانایی‌های او شک خواهید کرد. در چنین وضعی، هر حرکت شما به‌صورت ناخودآگاه حس شک و بی اعتمادیتان نسبت به او را آشکار خواهد ساخت؛ مگر آن‌که در بازیگری استاد باشید؛ که البته آن‌وقت دیگر مدیر نمی‌شدید. با این روش، شما تمام کارمندانتان را از دست خواهید داد زیرا همه را، با شک و تردید می‌نگرید.

 

مدیران، هرگز نباید فردی را که موفقیتش آن‌ها را ناگهان شگفت زده می‌کند، زیر ذره‌بین ببرند. فقط شکست افراد باید باعث تعجب ما شود. پس وقتی دریافتید فرد مورد نظر محکوم به شکست است، باید قرارداد خود را با او فسخ کنید یا او را به‌جایی منتقل کنید که برایش مناسب تر است. او را در آن بخش نگه ندارید تا مرگ تدریجی داشته باشد و از تحقیر شدن به وسیله شما آزار ببیند.

 

این شیوه عیب یابی، بدین ترتیب، باعث از بین رفتن روابط شخصی و ایجاد مشکلات برای افراد خارج از دفتر می‌شود. اگر خواستید روزگارتان را جهنم کنید، به جست‌وجوی عیب و اشکالات دوستان یا همسرتان مشغول شوید. این را به خاطر بسپارید که اگر همه به‌این‌ترتیب فکر کنند و در جست‌وجوی عیب و نواقص هم باشند، دیگر هیچ رابطۀ انسانی ای در دنیا پابرجا نمی ماند.

 

 

 

جست‌وجوی دلیل

 

به‌جای تکیه بر مشکلات و پرسیدن این سؤال از خودتان، که فلانی چه ایرادی دارد، به مسئله ای دیگر فکر کنید. «چه شرایطی روی عملکرد این فرد اثر گذاشته است؟» وقتی می بینید این فرد اشکال و ایراد شخصی ندارد، دلیل اصلی، شما را شوکه می‌کند، زیرا ممکن است یک بیماری دلیل این کم کاری باشد. شاید تعمیرات در یک بزرگراه، باعث سرازیری ترافیک به خیابان و برهم ریختن کسب‌وکارهای آن خیابان شده باشد یا یک رقیب با شکستن قیمت ها به میزان بسیار پایین، بازار را در دست گرفته باشد.

 

این مطلب، مرا به یاد یک شرکت بیمه می اندازد که دو قرارداد بیمۀ جدید ابداع کرده بود. شرکت، به مدت سال ها پیشنهادهایی در دو حوزۀ مختلف ارائه می‌کرد که بسیار جذاب بودند، بعد ناگهان شرکت دیگری از راه رسید و قراردادی ارائه کرد که هر دو حوزه را پوشش می داد، زیرا مشتری های هر حوزه به قرارداد حوزۀ دیگر هم نیاز داشتند. این قرارداد تلفیقیريال فروش خوبی داشت. مدیر شرکت اول، که دو بیمه نامه را ابداع کرده بود، پرسنل فروش را به کم کاری متهم می‌کرد و آمار فروش کماکان رو به نزول بود.

 

تا اینکه سرانجام رئیس آن‌قدر از نشان دادن عصبانیت و حالات احساسی خود خسته شد که آرام گرفت؛ اما پیشنهاد یکی از نمایندگآن‌که در طول این طوفان رقابت برجا مانده بود، شنیدنی بود. پیشنهاد او آن‌قدر ساده بود که کمی طول کشید تاآن را تحلیل کنند. این نماینده، خاطرنشان کرد که سخن مدیریت مبنی بر این است که ترکیب این دو بیمه نامه کاملاً صحیح است و بر بیمه نامه جامع شرکت رقیب برتری دارد. پس چرا این دو بیمه نامه را به یک بیمه نامه ادغام نمی‌کنند و هزینه های حاشیه ای را به مشتریان واگذار نمی‌کنند و بهترین خدمات را با هزینه کمتر به آن‌ها ارائه نمی‌دهند؟

 

مدیران، یک سال روی این پیشنهاد فکر کردند. سرانجام این نظریه خلاقانه را عملی ساختند و دوباره به بازاری که خود خلق کرده بودند، بازگشتند.

 

هدف شما به عنوان یک مدیر چیست؟ پاسخ هر چه هست، بدانید اگر صرفاً بر آن متمرکز شوید و از چشم دوختن به مشکلات و نواقص بپرهیزید، خود را از در افتادن به اشتباه مهلک شمارۀ هفت نجات بخشیده اید.

 

 

طرح عملی دو منظوره

 

جلوگیری از اشتباه مهلک شماره با تکیه بر اهداف نه مشکلات

 

یکی از ابزارهای کاری گروه فورچون که موفقیت آن تا به حال ثابت شده است، «قرارداد فعالیت فورچون» است که بیشتر شرکت ها، بعد از هر جلسه، این قرارداد را به عنوان سرمشق به کار آموزان می‌دهند تا آن را تکمیل کنند.

 

نمونه ای از چنین قراردادی را در اینجا آورده ام:

 

  1. در این قسمت مهم ترین ایده ای را که در جلسه مطرح شد، بنویسید:
  2. زیر بخش طریقه استفاده از این ایده، بنویسید:

الف) چه‌کاری می خواهید انجام دهید؟

ب) چه وقت می خواهید این کار را انجام دهید؟

ج) با چه کسی می خواهید این کار را انجام دهید؟

  1.  استفاده از این ایده چه نفعی برای شما دارد؟
  2. کسی از میان شرکت کنندگان در جلسه را، برای همکاری انتخاب کنید؛ سپس:

الف) به او بگویید که قصد انجام چه‌کاری را دارید.

ب) به او بگویید چگونه می خواهید آن را انجام دهید.

ج) به او بگویید که این کار چه منافعی برای شما دارد.

  1. حتماً این قرارداد را برای فرد همراه خود، در مدت تعهد یا تاریخ تنظیم شده بعدی، پر کنید.

 

 

قرارداد فعالیت گروه فورچون

 

از آنجا که احساس می‌کنم این مهم ترین ایدۀ مطرح شده در این فصل از کتاب است، قراردادی برای انجام متعهدانه آن در طول هفت روز آینده، تنظیم می‌کنم.

 

  1.  این مهم ترین ایده ای است که از این فصل گرفته ام و شخصاً مایل به استفاده از آن هستم:

................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

  1. به این صورت از این ایده، استفاده می‌کنم:

................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

  1. آنچه به دست خواهم آورد از این قرار است:

................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

  1. کسی که می‌خواهم با او این فکر را در میان بگذارم، ایشان هستند:

........................................................................................................................................................

تاریخ تعهد:........................................................................................................................................................................................................

تاریخ تنظیم شده بعدی:...........................................................................................................................................................................

 

 


 

  Thirteen mistakes of managers

Mistakes NO.7

Harvard Business Review
 

 

۵
از ۵
۳ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها