13 اشتباه مدیران __ اشتباه پنجم

 

 

 


13 اشتباه مدیران

اشتباه پنجم

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

مدیریت یکسان بر همه‌ی افراد 

 

مدیری که سعی می‌کند بر کارمندان خود به یک روش مدیریت کند، باید خود را آماده رویارویی با ناکامی‌ها کند. چنین فردی هرگز در کار خود موفق نخواهد شد، البته نمی‌داند چرا! اما یک مدیر موفق، تفاوت‌های ذاتی شخصیت افرادش را می‌شناسد و با آگاهی از نقاط ضعف و قوت آن‌ها به‌صورت نفربه‌نفر بر آن‌ها ریاست می‌کند.

 

 

 

شیوه‌های مديريتى ضعيف

 

اجازه بدهید در ابتدا به بررسی مسئله بپردازیم. در این بخش، باید به مشکلاتی که مدیران در اثر ضعف‌های خود یا کمبود دانش، با آن‌ها مواجه می‌شوند، اشاره‌کنیم.

 

 

لباس مدیریت

 

این ضعف مدیریتی، ناشی از دیدگاه کارفرما به‌جایگاه خود است. بیشتر مدیران به مسئول جدید آموخته‌اند که نقشی درخور یک مدیر را ایفا کند.

 

چنین مسئول‌هایی، وقتی صبح زود از خواب بیدار می‌شوند، لباس مدیریتشان را می‌پوشند و به راه می‌افتند. وقتی هم به محل کارشان می‌رسند، بسته به شرایط، لبخند متکبرانه‌ای به زیردستان تحویل می‌دهند. البته در برخورد با مدیران بالاتر از خود، رفتار متفاوتی نشان می‌دهند.

 

این رفتار به ظاهر مدیریتی و چنگ زدن به مقامی که همراه دارد، به مؤسسه کمکی نمی‌کند و حتی به آن آسیب هم می‌رساند. بنابراین در بیشتر موارد، چنین رفتاری نتیجه معکوس دارد و این پیام را به کارمندان منتقل می‌کند که مدیر، نسبت به شایستگی خود برای این پست، تردید دارد. بنابراین چنین رفتار می‌کند، تا خود را لایق مدیریت نشان دهد.

 

 

 

مدیریت گروهی

 

بیشتر مدیرها از ارتباط فردبه‌فرد با کارمندانشان واهمه دارند، بنابراین سعی می‌کنند با گروه کارمندان در یک زمان ملاقات داشته باشند. این روش نقاط ضعفی دارد و این نقاط ضعف، به شکل‌های مختلف تجلی می‌کند. در اینجا نمونه‌هایی را مرور می‌کنیم.

 

 

دارد مدیریت از طریق برقراری جلسات کارمندان: مدیران جاه‌طلب به‌تدریج درون این تله می‌افتند. آن‌ها به‌راستی عقیده دارند که جلسه‌های هفتگی و ماهانه با کارمندان، بزرگ‌ترین فرصت برای اعمال ریاست است. آن‌ها در طول این جلسه‌ها، آموزش‌های خود را به رخ می‌کشند، اطلاعات را مبادله می‌کنند، راه‌هایی برای حل مسائل می‌یابند و به افرادشان روحیه می‌دهند؛ ولی درنهایت مدیر مؤثری نخواهند بود.

 

حمله به بی‌گناه و گناهکار: برخی مدیران برای اجتناب از تقابل، به حمله بی‌وقفه روی می‌آورند و به همه می‌تازند. آن‌ها به‌محض آن‌که قدم به جلسه گذاشتند، صحبت را با جمله‌ای شبیه «خب، جمع مقصر آن‌که شما باشید خوب می‌دانید که می‌خواهم چه بگویم...» شروع می‌کنند. دراین‌بین، احتمالاً مقصران، اصلاً توجهی به حرف‌های او نمی‌کنند و مدیر با این طرز برخورد، فقط باعث دلسردی و بی‌انگیزگی دیگران می‌شود.

 

ناسزاگویی به مخالفان: استفاده از الفاظ ناشایست، اگر بدترین کار نباشد، دست‌کم بسیار ناپسند است. با این شیوه، مدیر فاصله خود با کارمندان را پیوسته بیشتر می‌کند و علاوه بر آن، حرمت خود را نیز خدشه‌دار می‌کند. مری کی اش درباره نتایج روش مدیریت گروهی می‌گوید:

 

توبیخ و ملامت کسی، در حضور دیگران به‌هیچ‌عنوان قابل‌قبول نیست. مدیرانی را دیده‌ام که در حین صحبت‌هایشان، خطاب به گروه، ناگهان انگشت انتقاد را به سمت کسی می‌گیرند. به نظرم هیچ رفتار دیگری تا این اندازه، باعث تضعیف روحیه افراد نمی‌شود.

 

انتقاد از افراد در حضور دیگران، ضعف شخصی مدیر را نشان می‌دهد و هم بی‌عدالتی آشکار است. برای مثال یک مدیر کارخانه، نباید سرکارگر خود را جلوی کارگران خط مونتاژ، سرزنش کند.

تصور کنید اگر یک مدیر، هنگام نظارت بر کیفیت تولید، سرِ سرکارگر خود فریاد بزند و بگوید: «جو، نگاه کن افرادت دارند چگونه کار می‌کنند، تو می‌دانی که شرکت این کیفیت پایین را قبول ندارد. تو اینجا ناظر یک عملکرد بسیار ضعیف هستی، حالا خواهی دید که زیاد اینجا نمی‌مانی.» چه اتفاقی می‌افتد؟

 

این رفتار، علاوه بر این‌که موجب رنجش می‌شود، حس اضطراب و ناامنی نیز می‌آفریند. هر کس در چنین فضایی، خود را قربانی بعدی فرض می‌کند، درنتیجه، کارایی افراد کاهش می‌یابد.

به‌علاوه اعتمادبه‌نفس سرپرست، به‌طور بسیار وحشتناکی سرکوب می‌شود و او در مورد همه موارد نامطمئن و مشکوک می‌شود. اگر کیفیت بدکار، یک مشکل بسیار جدی است، کنترل بد مدیر بر مسائل هم، باعث بدتر شدن اوضاع می‌شود. کارفرما به‌جای اینکه در جمع به سرپرست خود حمله کند، می‌تواند در خلوت موضوع را با او در میان بگذارد. با این روش، احتمال رفع مشکل خط تولید، بیشتر می‌شود و روحیه کارگران و سرکارگرشآن‌هم خراب نمی‌شود. بدین ترتیب همه قسمت‌های شرکت یا کارخانه منافع بیشتری به دست می‌آورند.

 

مدیریت نوعی ارتباط فرد با فرد است. اگر مخاطب مدیر، فقط یک نفر باشد، دیگر هیچ شک و شبه ای برای دیگران تولید نمی‌شود، علاوه بر این، در چنین ملاقاتی بهتر می‌توان به ریشه‌های یک مشکل پی برد.

 

 

چرا مدیران ترجیح می‌دهند گروه مدیریت خود را اعمال کنند؟

 

اگر چنین شیوه‌ای کارایی لازم را ندارد، پس چرا اکثر مدیران از آن استفاده می‌کنند؟ بسیاری از مدیران از سر تنبلی، برای انجام درست‌کارها وقت نمی‌گذارند و می‌خواهند کار یک هفته را، در یک جلسۀ کوتاه انجام دهند. عده‌ای هم به‌این‌علت از روش گروهی استفاده می‌کنند که، برای ارتباط رو در روی تک‌نفره، مهارت و تسلط کافی ندارند و نمی‌توانند مستقيماً نظرشان را به مخاطب انتقال دهند. برای این‌گونه مدیران، اتاق جلسه، ناحیه تمرکز روی تلاش‌های مدیریتی است. باوجوداین، مدیرانی نیز وجود دارند که جلسه کارمندان را همان‌طور که در مثال زیر آمده است، جایی برای بیان حوزه قدرت خود می‌بینند.

 

من در جلسه ماهانه فروشندگان یک شرکت نشسته بودم. مدیر ارشد، بیش از یک ساعت بود که فهرست تلفن‌های راه دور را در دست گرفته و یک‌به‌یک، موارد را کنترل می‌کرد تا بداند کدام تماس تلفنی را کدام فروشنده برقرار کرده است. وقتی به یک تماس تلفنی به نقطه‌ای دور دست رسید، مثل موارد قبل پرسید: «چه کسی آن تماس را برقرار کرده است؟» یکی از فروشنده‌ها گفت: «من بودم»، اما دروغ گفت.

 

او هیچ‌وقت با آن نقطه از کشور کار نکرده بود؛ ولی به گردن گرفتن این تماس تلفنی، تنها راه خلاصی از آن جلسه بود. من هم اگر جای او بودم، آن را به گردن می‌گرفتم.

 

شرکت بعد از دریافت قبض تلفن، می‌توانست آن را پرداخت کند و بدین ترتیب، ماجرا مختومه می‌شد. بعد از آن نیز، مدیر می‌توانست از سازوکاری برای کنترل و ثبت تماس‌ها استفاده کند تا معلوم شود هر تماس، از طرف چه کسی و با چه کسی برقرار شده است. حال از خود این سؤال را بپرسید: « چرا مدیر اداره‌ای که هزینه باز نگه‌داشتن درهای آن در هر ساعت، چندین هزار دلار است، فقط به دلیل یک تماس تلفنی که هزینه آن ۱/۶۷ دلار است، وقت تمام اعضای یک شرکت را می‌گیرد؟» به‌طور مسلم هدف او صرفه‌جویی در پول نیست.

 

آیا او با این اقدام می‌خواهد در شرکت استانداردهایی را جا بیندازد؟ بعید می‌دانم. او پرداخت هزینه تلفن را بهانه‌ای برای اجرای یک نمایش درخشان قدرت کرده بود و احترامی را که انتظار داشت، دریافت نمی‌کرد. بنابراین، فرصت به‌دست‌آمده در جلسه را غنیمت شمرده و به تلافی برخاسته بود زیرا شخصیت او جریحه‌دار شده بود. شاید از دوران کودکی همین‌طور بوده، کسی چه می‌داند؟ به‌هرحال آن جلسه را فضای خوبی برای نمایش قدرت یافته بود و گویی نمی‌فهمید که به دست خود، دارد حرمتش را از میان می‌برد.

 

روزی مردی را دیدم که سابقه طولانی در زمینه آموزش نظامی داشت و یک جلسه آموزشی برای فروشندگان، ترتیب داده بود. او هرگز به‌عنوان یک فروشنده تجربه‌ای نداشت، ولی بنا به دلایلی، برای ارائه آن آموزش در حوزۀ محصولات فنی، شایستگی لازم را داشت. سی دقیقه پس از شروع جلسه، در پشتی اتاق به‌شدت باز شد و من مشاهده کردم که موی همه ناگهان از تعجب راست شد. مرد خوشتیپ و درشت‌هیکلی که تقریباً شصت‌ساله بود، وارد جلسه شد. پس‌ازآنکه فهمید تأخیر داشته، بی‌صدا به‌طرف صندلی رفت تا بنشیند؛ اما مسئول برگزاری جلسه صدایش زد و گفت: «نام شما چیست آقا؟»

 

  • پیترز آقا، من واقعاً متأسفم که دیر کردم.
  • آقای پیترز، ساعت چند به این جلسه دعوت شدید؟
  • ساعت نه قربان.
  • آقای پیترز، آیا شما سابقۀ نظامی دارید؟
  • بله، البته آقا.
  • آقای پیترز اگر در ارتش برای جلسه ساعت ۹، ساعت 9:30 می‌رسیدید، چه اتفاقی می‌افتاد؟

 

پیترز با شنیدن این سؤال راست ایستاد، لبخندی زد و گفت: «وقتی وارد اتاق می‌شدم، همه برمی‌خاستند، احترام نظامی می‌گذاشتند و می‌گفتند: صبح بخیر قربان»

 

آقای پیترز؛ ژنرال بازنشسته بود و بزرگ‌ترین درس آن جلسه را مدیر جلسه گرفت. او فهمید قبل از هر برخورد، باید طرف مقابلش را خوب بشناسد. درس دیگری که مدیر جلسه آموخت، احتمالاً این بود که باید به مسؤولیت کارمندانش اعتماد کند و برای آن، حرمت قائل شود. اگر کسی دیر به جلسه‌ای می‌آید، بدانید که او دلیلی برای این کارش دارد. اگر کسی زود جلسه را ترک می‌کند، فرض کنید دلیلش کاملاً پذیرفتنی است؛ اما اگر کسی هر روز دیر می‌کند یا همیشه جلسه را پیش از اتمام ترک می‌کند، با او به‌طور رودررو در خلوت صحبت کنید و از حمله به او در جمع پرهیز کنید.

 

بار دیگر به ماجرایی که تعریف کردم رجوع کنید؛ وقتی مدیر جلسه به پیترز حمله کرد، اصلاً قصد کمک به پیترز یا گروه حاضران را نداشت، بلکه فقط به یک دلیل چنین کرد: این تأخیر را توهینی به خود تلقی کرده بود. ما فقط به این دلیل به دیگران حمله می‌بریم که حس می‌کنیم آن احترامی را که سزاوارش هستیم، دریافت نکرده‌ایم. وقتی می‌بینیم احترام و غرورمان در پیشگاه دیگران از بین می‌رود، به افراد حمله و به‌شدت آن‌ها و خودمان را ضایع می‌کنیم.

 

مدیران باتجربه، هیچ‌وقت مرتکب چنین اشتباهاتی نمی‌شوند. روزی در یکی از جلسات شرکت کوکاکولا، مدیرعامل این شرکت، آقای دآن‌کهو مشغول صحبت و معرفی برنامۀ کاری آتی شرکت بود. در میانه جلسه، دو نفر وارد شدند. مدیرعامل گفت: «بفرمایید داخل؛ آقایان شما حتماً به دلیلی دیر آمده‌اید.» سپس گفتار خود را بدون هیچ‌گونه مکثی، ادامه داد. بعد از جلسه، یک‌تن از او پرسید که آیا می‌خواهید بخشی که در سخنرانی وقفه افتاده است را، دوباره فیلم برداری کنند؟ رئیس پرسید: «چرا؟» و ادامه داد: «اگر مدیران من دیر آمدند، حتماً دلیلی برای این کارشان دارند.»

 

چنین مدیران کارکشته و باتجربه‌ای، می‌دانند که مدیریت گروهی، مدیریت نیست؛ بلکه سوء مدیریت است. اینک به چند تکنیک مدیریتی خوب می‌پردازیم.

 

 

مدیریت مناسب اشخاص

 

بی‌شک، کار دفتری بخشی از کار مدیریت را تشکیل می‌دهد؛ اما بیشتر ما قبول داریم که یک کارمند دفتری، با حقوق ماهیانه ۱۵۰۰ دلار، بهتر از بیشتر مدیران، می‌تواند امور دفتری و اداری را انجام دهد. باوجوداین شما نمی‌توانید با چنین حقوقی، مدیری استخدام کنید که بتواند به‌طور شایسته، کار مراجعه‌کنندگان را رفع‌ورجوع کند. بنابراین با استفاده از این ایده، مدیریت خوب بر دیگران را یکی از اهداف خود قرار دهید؛ زیرا به شما کمک می‌کند با هر یک از کارمندان، همانند یک انسان رفتار کنید. بدین ترتیب، خواهید توانست کارمندانتان را نفربه‌نفر مدیریت کنید.

 

تعامل یک‌به‌یک با کارمندان: پیش‌تر، در همین فصل، دربارۀ نقایص روشی که طی آن، مدیر مشکلات را به تمام کارمندان نسبت می‌داد، صحبت کردیم. درواقع یک مدیر عاقل و خوش‌فکر، شخص خطاکار را مستقیماً فرامی‌خواند و دور از نگاه دیگران، مسئله را مطرح و حل‌وفصل می‌کند.

 

اگر شما مدیر افرادی هستید که ساعت ورود و خروج نمی‌زنند، بهترین فرصت برای دیدن آن فرد، وقتی است که وارد اداره می‌شود. البته به‌شرط اینکه برای احوالپرسی ساعت ۷ صبح در اداره باشید، یا پابه‌پای فردی که شب‌کار است تا شب بمانید یا در کنار او، تا ساعت ۱۰ یا ۱۱ شب به تلفن‌ها پاسخ دهید. گاهی برای ارتباط برقرار کردن با کارمندتان، کنار میز او بروید و او را برای صرف ناهار یا نوشیدن یک فنجان قهوه دعوت کنید. در برخی موارد، حتی دعوت به یک تفریح مثل گلف، مفید خواهد بود؛ سپس بگویید باید قدری گفت‌وگو کنیم. در هر حالت، توجه داشته باشید که ملاقات شما باید دونفره باشد، تا مسائل را کاملاً خصوصی مطرح کنید.

 

هوشیار باشید و در دسترس: شما اگر دفتر کارتان را در جایی نزدیک به تالار نشیمن، محوطه پارکینگ یا سالن قرار دهید، به بهترین وجه می‌توانید این کنترل‌ها را اعمال کنید. بدین ترتیب بسیاری از مشکلات مدیریتی را در همان آغاز، حل می‌کنید. به‌جای اینکه، خود را پشت سد محکمی از کارهای دفتری پنهان کنید و پشت میز کار و کاغذبازی مخفی بمانید، می‌توانید مشکلات را یافته و از به خانه بردن مشکلات و زل زدن به کوتاهی‌های خود که انگار روی سقف خانه نوشته‌شده است، در طول شب پرهیز کنید.

 

علاوه بر این، اگر کارمندی هنگام ورود خشمگین یا آزرده‌خاطر باشد، اول شما متوجه موضوع می‌شوید؛ سپس او را به دفترتان فراخوانده و با قدری گفت‌وگو از انتشار امواج خشم و آزردگی او، بین همکاران جلوگیری می‌کنید. اگر به‌جای مخفی شدن در یک اتاق دربسته و سرگرمی با کاغذبازی‌های اداری، به میان کارمندان بیایید و در دسترس باشید، از همه‌چیز آگاهی خواهید یافت و مهار امور در دستتان خواهد بود.

 

 

 

حرکت‌های متفاوت

 

من گاهی اوقات می‌شنوم برخی از مدیران مأیوس، وقتی شیوه مخصوصی را که روی یک نفر جواب داده، روی شخص دیگری امتحان می‌کنند و آن شیوه پاسخ نمی‌دهد، کار با آن فرد را بیهوده می‌دانند. یک وقت مدیری از من پرسید: که آیا باید فلان کارمند را اخراج کند؟ از او خواستم دسته‌کلیدش را به من نشان دهد و در عین تعجب، اطاعت کرد. من یک کلید را انتخاب کردم و از او پرسیدم: «این کلید کجاست؟»

 

پاسخ داد: «کلید اتومبیل خودم است» گفتم: «آیا با آن می‌توانید در اتومبیل همسرتان را هم باز کنید؟» پاسخ داد: «البته که نه.»

 

گفتم: «این کلید خوبی است. می‌دانیم که کار می‌کند. چرا اتومبیل همسرتان را عوض نمی‌کنید تا در عوض، اتومبیلی بگیرید که با این کلید باز شود؟» پاسخی نداشت. همان‌طور که هر کلیدی، قفل خودش را باز می‌کند، هر کارمند نیز کارایی خاص خود را دارد و نمی‌توان انتظار داشت که همه، واکنش یکسان نشان دهند. به‌عبارت‌دیگر، روش برخورد با هر شخص، احتمالاً متفاوت از اشخاص دیگر است.

 

مدیریت خوب، شامل انتخاب درست و اجرای به‌موقع است. همچنین به خاطر داشته باشید که هرگاه کلیدی داشتید که بر کسی مؤثر بود و باعث کار کردن خوب او شد، می‌توانید برای کار کردن با آن فرد، بارها و بارها از آن کلید استفاده کنید.

 

 

چهار روش مدیریتی

 

تمام مدیران مؤثر، به ترکیبی از این چهار شیوه یا رویکرد، مجهزند و بسته به شرایط و با توجه به نیازها، عواطف یا دیگر وضعیت‌های کارمندشان، از آن استفاده می‌کنند.

 

  1. مدیریت استبدادی: همان‌طور که از واژۀ استبداد پیداست، این شیوه مبتنی بر اقتدار مدیر است، او پیوسته می‌گوید: «این کار را این‌طور انجام دهید.»، «من چنین گفتم.» و «اگر اینجا کار می‌کنید بدانید که روش ما همین است.»

 

دو عامل مشخص می‌کند که آیا شیوه مدیریت استبدادی مؤثر است یا نه.

 

  1. وضعیت یا شرایط لحظه‌ای
  2. کسی که تحت مدیریت است.

 

بهتر است واقع‌بین باشیم. گاهی اوقات روش مدیریت استبدادی، به‌تنهایی باعث انجام کارها می‌شود. وقتی در شرایط جنگی به سر می‌برید، جایی برای مدارا و سازگاری وجود ندارد. فقط یک نفر دستور می‌دهد و بقیه اطاعت می‌کنند، زیرا شرایط چنین اقتضا می‌کند.

 

مایک ونس، تصویرگر شرکت دیزنی ، حکایت مدیری را تعریف می‌کرد که در یک لحظه حساس وارد عمل شد و ماجرا را مستبدانه حل‌وفصل کرد.

 

موضوع از این قرار بود که در مجموعه تفریحی دیزنی لند، کارگران می‌خواستند دو رأس اسب خسته را به اسطبل بازگردانند؛ ولی هم‌زمان با تعطیلی مجموعه، سیل جمعیت، مسیر را بسته بود. ازدحام جمعیت، باعث ترس اسب‌ها شد. او با دستور دادن به جمعیت و تربیت‌کنندگان اسب، مسئولیت کنترل اوضاع را بر عهده گرفت و اسب‌ها را از راه دیگری به اسطبل برد. سپس وقتی اسب‌ها صحیح و سالم از جلوی جمعیت رد شدند، رو به متصدیان اسب کرد و :گفت: «ما یک مشکل داریم و آن این است که چطور می‌خواهیم اسب‌های خسته را در ساعات آخر کار شهربازی، از بین جمعیت بیرون ببریم؟» به‌طورقطع آن وضعیت، مدیریت استبدادی را می‌طلبید؛ ولی در سایر وضعیت‌ها، باید از شیوه مدیریت حل مشکل با نظرخواهی از دیگران، استفاده می‌کرد.

 

عامل دوم در تأثیرگذاری مدیریت مستبدانه، افرادی هستند که قرار است تحت مدیریت قرار بگیرند. بعضی افراد اصولاً چنین روشی را نمی‌پذیرند؛ حتی اگر بدانند شما به‌عنوان مدیر، هیچ انتخاب دیگری ندارید و مجبورید چنین روشی را در پیش بگیرید، باز هم پذیرش این موضوع برایشان تا سرحد مرگ دشوار خواهد بود. در این موارد بهتر است برای هر یک از افراد، روش متفاوتی را پیش بگیرید.

 

اگر به‌تازگی مدیریت جایی را برعهده‌گرفته باشید و افراد از شما حرف‌شنوی نداشته باشند، چاره‌ای جز امرونهی و نظارت مستبدانه نخواهید داشت. برخی افراد، فقط در برابر چنین روشی فرمان‌برداری می‌کنند و هر رویکرد دیگری را نشانه ضعف شما تلقی می‌کنند.

 

  1. مدیریت خشک و مقرراتی: این روش مدیریت، به‌وسیله کتاب قانون است. استفاده از کتاب قانون در سیاست یک شرکت، نیازمند نظم و آهنگی خاص است. این نوع مدیریت نیز، مانند شیوه استبدادی، اگر مؤثر واقع شود، خوب است؛ اما اگر مؤثر نباشد، نامطلوب خواهد بود.

 

باوجوداین فکر می‌کنم ما از مدیریت خشک و مقرراتی بیش‌ازحد استفاده می‌کنیم. بیشتر ما مدیران، از سیاست شرکت به‌عنوان ابزاری برای رسیدن به اهداف، استفاده نمی‌کنیم بلکه در عوض از آن، به‌عنوان اسلحه‌ای برای مجبور کردن افراد به تسلیم و اطاعت بهره می‌گیریم. شخصاً مدیرانی را می‌شناسم که درست به‌اندازه تفنگداران نیروی دریایی، خشک و مقرراتی هستند. آن‌ها حتی در جزئی‌ترین موارد، بر قوانین شرکت تکیه می‌کنند و موارد قانونی را مثل تفنگ، جلوی صورت شما می‌گیرند. با وجود کارمندان باتجربه و باشعوری که هر آنچه قوانین می‌گویند را می‌پذیرند، مدیریت قانونمند مؤثر خواهد بود، اما بعضی‌ها این روش را کاملاً غیرانسانی و بیشتر مناسب روبات‌ها می‌دانند. علاوه بر این مراجعه مداوم شما به قوانین و دستورالعمل‌ها، از نظر آن‌ها نشانه نداشتن خلاقیت و توانایی شما در مقابله با وضعیت‌های خاص است.

 

بعضی از کارکنان، مدیریت خشک و مقرراتی را می‌طلبند و آن را بیشتر به دلیل رضایت عجیبی که از سختگیری مدیران به دست می‌آورند، دوست دارند. من مدیر کلی را در واشنگتن دی سی می‌شناسم که دو مدیر فروش داشت. این دو نقطه مقابل یکدیگر بودند، یکی دوران سربازی بسیار سختی را گذرانده بود و نمی‌فهمید که چرا تمام اعضای شرکت سر ساعت ۷ صبح سرکار حاضر نمی‌شوند، گرچه هیچ مشتری‌ای تا ساعت ۹ برای کار مراجعه نمی‌کرد. مدیر دیگر قبل از ساعت 11:30 به شرکت نمی‌آمد، مگر اینکه آن روز باید در جلسه کارمندان حضور می‌یافت یا کار دیگری در رابطه با همکارانش انجام می‌داد و در چنین مواقعی او همیشه به‌سرعت خود را به شرکت می‌رساند. در مقابل، اغلب اوقات تا بعد از ساعت کار رسمی، پشت میزش می‌ماند، به امور رسیدگی می‌کرد و از لحاظ بهره‌وری میان هجده نفر، در رتبه دوم بود. به‌رغم این‌که برنامه کاری‌اش با هیچ‌کس دیگر همگام نبود، هیچ‌وقت تقاضا نمی‌کرد برای کمک به تنظیم امور، برایش یک منشی بفرستند. او شخصاً همه کارهای خود را انجام می‌داد و اجازه می‌داد دیگرآن‌هم به کارهای خود برسند.

 

برنامه‌های نامتعارف مدیری که دیر سرکار می‌آمد، با مدیری که صبح‌ها زود در شرکت حاضر می‌شد، هماهنگ نبود، بنابراین مدیر سحرخیز پیش مدیرکل رفت و از او پرسید که چه وقت باید کارها را سروسامان دهد. مدیرکل، کتاب آیین‌نامه شرکت را بیرون آورد و به فرد ناراضی نشان داد و گفت قوانین به این موارد اشاره‌کرده‌اند؛ اما در هیچ کجای این کتاب به زمان ورود و خروج کارمندان، به‌جز منشی، اشاره‌ای نشده است.

 

مدیرکل، هوشمندانه رفتار کرد و در رابطه با این‌که آن مدیر فروش، چه میزان بازدهی بیشتری دارد و هیچ هزینه اضافه‌ای به شرکت تحمیل نمی‌کند، هیچ صحبتی به میان نیاورد؛ در مقابل، باظرافت تمام، رضایت خاطر آن مدیر مقرراتی را جلب کرد و موضوع را فیصله داد. این ماجرا بیش از آن‌که مثالی برای کاربرد شیوه مدیریت مقرراتی باشد، گویای این مطلب بود که هر شیوه، کارکرد خود را دارد. شیوه‌های مدیریتی کارآمد هستند، پس اگر جایی به کاراییشان شک کردید، قابلیت‌های مدیریتی خودتان را بررسی و بازنگری کنید.

 

  1. مدیریت دموکراتیک: ما اغلب می‌شنویم که امروزه، همه از این شیوه به نیکی یاد می‌کنند. البته این نوع مدیریت، به معنای اعطای حق رأی به کارمندان نیست. دخالت آن‌ها در تصمیم‌گیری‌ها، آن‌هم به این سبک و سیاق، دقیقاً در حکم واگذاری مسؤولیت‌هاست، در این صورت دیگر هیچ شکلی از مدیریت وجود نخواهد داشت.

 

روش رأی‌گیری، بیشتر اوقات در شرکت‌های کوچکی رخ می‌دهد که در آن فرد مسئول، از قبول مدیریت سر باز می‌زند. اگر کسی دموکراسی را به قدرت رأی مربوط کند، من فکر می‌کنم باید واژه دیگری به‌جای واژه دموکراتیک در نظر بگیریم. مدیریت دموکراتیک، درواقع به معنای ایجاد امکان برای عموم، به‌منظور شرکت در روند تصمیم‌گیری است.

 

اغلب مردم معتقدند وقتی در قبال موفقیت یا شکست خود مسؤولیتی ندارند، پس در تصمیم‌گیری درباره آن کار نیز، نباید اختیاری داشته باشند؛ اما همین افراد مایل‌اند در سازوکار تصمیم‌گیری تأثیر داشته باشند.

 

دخالت دادن کارمندان در تصمیم‌گیری، نتایج مثبت بسیاری دارد و به مدیر فرصت می‌دهد تا از دیدگاه‌های مختلف نسبت به موضوع موردنظرش، آگاه شود، به نگرش وسیع‌تری دست‌یافته و تصمیم بهتری بگیرد. وقتی در یک کسب‌وکار، کارمندان در سازوکار تصمیم‌گیری تأثیر می‌گذارند، متوجه می‌شوند که نقششان در سازمان، جدی است و نزد مدیر اهمیت دارند. درنتیجه ارزش و احترام قابل‌توجهی برای مدیریت قائل می‌شوند و با جان‌ودل کار می‌کنند؛ ولی استثنا همه‌جا هست.

 

مثل فردی که اگر امروز نظرش را بخواهید، فردا در دفترتان خواهد بود و وقتی به دفتر رسیدید، می‌بینید که پاهایش را روی میزتان گذاشته و پشت آن نشسته است.

 

یک شیوه، همیشه مؤثر نیست، بنابراین ما نباید مدیریت تک‌به‌تک را یک حرکت تجملی، ژست لوس و یک هوس مُد روز در علم مدیریت بدانیم، بلکه این نوع مدیریت، فقط روشی است که بیشتر کارفرماها از زمان ظهور کارهای آزاد، آن را به کار گرفته‌اند. تفاوت بزرگ در این حقیقت است که ما به این‌سو و آن‌سو رفته‌ایم تا برای هر شیوه، یک نام انتخاب و به آن‌ها القا کنیم که چرا و چه وقت باید بهترین عمل را انجام داد.

 

  1. مدیریت وابسته به شرایط خاص: شاید این نام، مناسب این شیوۀ بسیار عالی مدیریت نباشد، باوجوداین، می‌توانیم همۀ شیوه‌های خوب مدیریت را، وابسته به شرایط خاص بدانیم، زیرا در همۀ آن‌ها، مدیریت به‌صورت فردبه‌فرد و بسته به شرایط شخص تنظیم می‌شود. وقتی این شیوه را وابسته به شرایط خاص معرفی می‌کنیم، محدوده‌های شخصیت و دیگر ویژگی‌های منحصربه‌فرد را در نظر می‌گیریم.

 

شاید شما در بین کارکنان خود، فردی را دارید که به توجه شخصی بیشتری نیاز دارد. اگر شما طوری رفتار کنید تا به او شوک لازم برای حرکت را وارد کند، در این صورت شما شیوه مدیریت فردی را اعمال کرده‌اید. اگر کارمند دیگری دارید که به اشتباه خیال می‌کند شناخت درستی دارد و شما برای دادن شناخت درست به او، شیوه دیگری را در پیش می‌گیرید، اگر کارمند سومی دارید که بعد از مشخص کردن کار و هدف، ترجیح می‌دهد تنها باشد و شما او را تنها می‌گذارید، در این موارد هم، به روش مدیریت فردی عمل کرده‌اید.

 

شخصاً اولین مدیری که زیر نظرش کار می‌کردم، در این شیوه استاد بود. آن زمان، بسیار جوان بودم و در یک شرکت معاملات ملکی کار می‌کردم، کارمندان از جمله من، در آن شرکت موظف بودند هر روز، اطلاعات یک ملک جدید را فایل کنند. امروزه دیگر چنین شیوه‌ای رایج نیست؛ ولی همان زمان‌ هم، همکاران من چندان رغبتی به انجام این کار نداشتند و خیلی مختصر به آن می‌پرداختند. به‌هرحال این کار، جزو وظایفم بود. روز شانزدهم ماه بود که مدیرم کنار میزم آمد و آهسته پرسید: «چند فایل در این ماه تهیه کرده‌ای؟»

 

می‌دانستم که او خوب می‌داند چند ملک وارد کرده‌ام. او مجبور نبود با این سؤال، من را ناراحت کند، ولی این کار را کرد. من پاسخ دادم: «دو ملک»، او دستش را تکان داد و گفت: «واقعاً نمی‌فهمم! من می‌توانستم یک الاغ اجاره کنم و روی پشتش پلاکاردی با این مضمون بگذارم، "شرکت معاملات ملکی باتلر" شما خانه‌های خود را در فهرست فروش اینجا وارد کنید. حتی می‌توانستم پسری استخدام کنم که این الاغ را در خیابان بچرخاند. اگر این کار را می‌کردم، باور دارم که الاغ در عرض شانزده روز، بیشتر از تو ملک وارد فهرست می‌کرد.»

 

او مرا خوب می‌شناخت و به روحیاتم آشنا بود. می‌دانست دلم می‌خواهد گلویش را فشار بدهم، از سوی دیگر می‌دانست که احترامش را هم دارم و اگر خشمگینم می‌کرد به جنب‌وجوش می‌افتادم.

همین‌طور هم شد. بعدازظهر همان روز، قبل از آنکه دفترش را ترک کند، دو فایل دیگر روی میزش گذاشتم و گفتم: «ببین، تو الاغی کرایه کرده‌ای که در عرض یک روز، دو فهرست ملک را برایت تهیه کرده است.»

 

پاسخ داد: «شاید؛ به‌هرحال بهتر است فردا هم، دو فایل دیگر تحویل بدهی.» بله و با این جمله، باز هم مرا خشمگین کرد و به کار وا داشت.

 

خب! آنچه او گفت، چندان مهم نبود، این‌که این حرف را به چه کسی گفت اهمیت داشت. او هیچ‌وقت از آن روش، برای مدیریت کارمندی که میزش کنار من بود، استفاده نکرد. آن‌همکار که حدود بیست سال از من بزرگ‌تر بود، خیلی قبل‌تر کارش را تمام کرده بود. برای جلوگیری از اشتباه مهلک شماره ۵، کارمندان خود را مثل اعضای خانواده خود بشناسید و هر کاری را که برای ایجاد انگیزه در کارمندان مؤثر است انجام دهید. از جدول شماره ۶ برای مرور شیوه‌هایی که استفاده کرده‌اید و شیوه دیگری که یاد گرفته‌اید، استفاده کنید.

 

 

جدول شماره ۶

مرور شیوه‌های مدیریتی

 

من از چه شیوه‌های مدیریتی ضعیفی استفاده کرده‌ام؟

نتایج آنچه بوده است؟

چگونه می‌توانم اشتباه هاتم را اصلاح کنم؟

 

 

 

 

 

کدام شیوه‌های مدیریتی من خوب بوده است؟

نتایج آنچه بوده است؟

چگونه می‌توانم از این شیوه‌ها بهتر استفاده کنم؟

 

 

 

 

 

من چگونه از این چهار سبک مدیریتی استفاده کرده‌ام؟

نتایج آنچه بوده است؟

چگونه می‌توانم از این شیوه‌ها بهتر استفاده کنم؟

 

 

 

 

 

 

 

طرح عملی دومنظوره

 

جلوگیری از اشتباه مهلک شماره از طریق آموختن شیوه ایجاد انگیزه در کارمندان

 

یکی از ابزارهای کاری گروه فورچون که موفقیت آن تابه‌حال ثابت شده است، «قرارداد فعالیت فورچون» است که بیشتر شرکت‌ها، بعد از هر جلسه، این قرارداد را به‌عنوان سرمشق به کار آموزان می‌دهند تا آن را تکمیل کنند.

 

نمونه‌ای از چنین قراردادی را در اینجا آورده‌ام:

 

  1. در این قسمت مهم‌ترین ایده‌ای را که در جلسه مطرح شد، بنویسید:
  2. زیر بخش طریقه استفاده از این ایده، بنویسید:

الف) چه‌کاری می‌خواهید انجام دهید؟

ب) چه وقت می‌خواهید این کار را انجام دهید؟

ج) با چه کسی می‌خواهید این کار را انجام دهید؟

  1.  استفاده از این ایده چه نفعی برای شما دارد؟
  2. کسی از میان شرکت‌کنندگان در جلسه را، برای همکاری انتخاب کنید؛ سپس:

الف) به او بگویید که قصد انجام چه‌کاری را دارید.

ب) به او بگویید چگونه می‌خواهید آن را انجام دهید.

ج) به او بگویید که این کار چه منافعی برای شما دارد.

  1. حتماً این قرارداد را برای فرد همراه خود، در مدت تعهد یا تاریخ تنظیم‌شده بعدی، پرکنید.

 

 

قرارداد فعالیت گروه فورچون

 

ازآنجاکه احساس می‌کنم این مهم‌ترین ایدۀ مطرح‌شده در این فصل از کتاب است، قراردادی برای انجام متعهدانه آن در طول هفت روز آینده، تنظیم می‌کنم.

 

  1.  این مهم‌ترین ایده‌ای است که از این فصل گرفته‌ام و شخصاً مایل به استفاده از آن هستم:

.............................................................................................................................................................................................................................................................

  1. به این صورت از این ایده، استفاده می‌کنم:

.............................................................................................................................................................................................................................................................

  1. آنچه به دست خواهم آورد از این قرار است:

.............................................................................................................................................................................................................................................................

  1. کسی که می‌خواهم با او این فکر را در میان بگذارم، ایشان هستند:

...........................................................................................................................................................................................................

تاریخ تعهد:........................................................................................................................................................................................................

تاریخ تنظیم‌شده بعدی:.................................................................................................................................................................................

 

 


 

  Thirteen mistakes of managers

Mistakes NO.5

Harvard Business Review
 

۵
از ۵
۴ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها