چگونه یک طرح تجاری فوق‌العاده بنویسیم؟

 

 

 


چگونه یک طرح تجاری فوق‌العاده بنویسیم

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

از میان حوزه‌های کسب‌وکار، تنها معدودی از آن‌ها به‌اندازه پروژه‌های جدید خطرپذیر، مورد‌توجه قرار می‌گیرند. کتاب‌ها و مقالات بی‌شماری به تشریح این موضوع پرداخته‌اند. هرساله در سرتاسر ایالات‌متحده مشاجره‌های تجاری متعددی صورت می‌گیرد و در کل جهان نیز رو به افزایش است. دوره‌های کارشناسی و کارشناسی ارشد، واحدهای درسی کاملی را به این موضوع اختصاص می‌دهند. درواقع اگر بخواهید هیاهوی پیرامون این موضوع را قضاوت کنید، تنها چیزی که میان کارآفرینان و موفقیت چشمگیر آن‌ها فاصله انداخته؛ نمودارهای رنگارنگ، مجموعه دقیقی از فایل‌های گسترده و برآوردهای مالی، طی دهه‌های آتی است.

 

هیچ‌چیزی واقعی‌تر از حقایق تجربی نیست. تجربه من طی همکاری با صدها کارآفرین نشان می‌دهد؛ طرح‌های تجاری هیچ‌گاه نمی‌توانند به‌عنوان پیش‌بینی کننده موفقیت (در مقیاس ۱ تا ۱۰) رتبه‌ای بهتر از دو کسب کنند. چرا که توجه بیش‌ازحد به جزئیات این مستندات، سبب می‌شود که پروژه با شکست سختی روبه‌رو شود زیرا دچار خوش‌بینی کاذب شده است.

 

مشکلی که اکثر شرکت‌های تجاری با آن دست‌به‌گریبان هستند؛ وقت و انرژی زیادی است که صرف اعداد و ارقام می‌کنند و نپرداختن به اطلاعاتی است که برای سرمایه‌گذاران بااهمیت است. همان‌طور که هر سرمایه‌گذار باتجربه‌ای می‌داند، پیش‌بینی‌های مالی برای شرکت‌های جدید نا به‌جا هستند؛ زیرا این پروژه‌ها با ناشناخته‌هایی مواجه می‌شوند که بر اساس آن نمی‌توان برآوردی برای آن‌ها در نظر گرفت، چه برسد به آنکه بخواهیم به سود آن فکر کنیم. تعداد معدودی از کارآفرینان با دقت بسیاری میزان سرمایه و زمان کافی برای تحقق اهدافشان را به‌طور خوش‌بینانه‌ای پیش‌بینی و سپس این پیش‌بینی‌ها را چرب‌تر می‌کنند. سرمایه‌گذاران نیز با داستان چرب کردن پیش‌بینی‌ها آشنایی دارند، ازاین‌رو میزان ارقام را پایین می‌آورند که به‌طورکلی این ترفندها به نفع هیچ‌کس نیست.

 

سوء‌برداشت نکنید، طرح‌های تجاری باید اعداد و ارقام داشته باشند اما این اعداد باید موفقیت‌ها و شکست‌های احتمالی تیم کارآفرین را نشان دهد. در این صورت بازده فرایند تولید بالا می‌رود و انتشار آگهی از سوی برندها توسط روزنامه‌ها زیاد می‌شود.

 

سپس باید به چالش نقطه سر‌به‌سر بپردازید:

 

کسب‌وکار در چه سطحی از فروش سودآور خواهد بود؟ و مهم‌تر از آن، چه زمانی جریان نقدینگی مثبت می‌شود؟

 

این پرسش‌ها بی‌شک چند صفحه انتهایی هر طرح تجاری را به خود اختصاص می‌دهد.

 

اما در ابتدا چه چیزهایی باید مطرح شود؟ یک طرح تجاری خوب شامل چه اطلاعاتی است؟

 

اگر بخواهید به زبان سرمایه‌داران صحبت کنید (پیش از ورود به مسیر پرپیچ‌وخم یک کسب‌وکار، اطمینان یابید که پرسش‌های مناسبی از خود پرسیده‌اید) باید اساس طرح تجاری خود را بر مبنای زیر قرار دهید.

 

این چارچوب فرمول موفقیتی که کتاب‌های کنکور و برنامه‌های نرم‌افزاری کارآفرینی ارائه می‌دهند که به‌واسطه آن جراح مغز شوید نیستند. بلکه چهار عامل منظم وابسته به هم را که برای رسیدن به موفقیت الزامی است، مورد ارزیابی قرار می‌دهد.

 

نیروی انسانی: مردان و زنانی که پروژه‌ای را آغاز می‌کنند به همراه گروه‌های دیگر، نظیر وکلا، حسابداران و کسانی که خدمات مهمی انجام می‌دهند.

 

فرصت: ویژگی‌های کلی کسب‌وکار؛ شامل اینکه چه چیزی را به چه کسی می‌فروشد، ارزیابی سرعت رشد کسب‌وکار و جنبه‌های اقتصادی آن و درنهایت اینکه چه کسی یا چه چیزی مانع موفقیت آن می‌شود؟

 

محیط: شناخت تصاویر بزرگ(محیط قانونی، نرخ‌های بهره‌وری، روندهای اجتماعی، تورم و نظیر آن) و فاکتورهایی که ناگزیر تغییر می‌یابند و کارآفرین قادر به کنترل آن‌ها نیست.

 

ریسک و پاداش: ارزیابی تمام چیزهایی که ممکن است درست یا غلط باشد و بحث پیرامون اینکه تیم کارآفرین چه پاسخی می‌تواند به آن‌ها بدهد.

 

 

خلاصه‌ی ایده

 

هر سرمایه‌گذار باتجربه‌ای می‌داند که پیش‌بینی‌های مالی تفصیلی برای شرکت‌های جدید، در عمل چیزی بیش از خیال‌پردازی نیست. بااین‌وجود، اغلب بر روی اعداد و ارقام معطوف بوده و به اطلاعاتی که برای سرمایه‌گذاران باهوش بسیار بااهمیت است، توجه چندانی نمی‌کنند. چرا؟

 

ویلیام سالمن معتقد است یک طرح تجاری عالی، طرحی است که توجه خود را بر روی پاسخ دادن به پرسش‌هایی متمرکز کند. این پرسش‌ها به چهار عاملی مربوط می‌شوند که برای موفقیت هر پروژه‌ای اهمیت دارد: نیروی انسانی ، فرصت، محیط و امکانات موجود برای ریسک و پاداش.

 

پرسش‌های مربوط به نیروی انسانی سه موضع اصلی را در برمی‌گیرند: آن‌ها چه می‌دانند؟ آن‌ها چه کسانی را می‌شناسند؟ و این افراد چقدر شناخته‌شده هستند؟

 

در حوزۀ فرصت باید بر این دو پرسش متمرکز بود: آیا بازار محصول یا نوع خدمت این پروژه بزرگ است یا در حال رشد است (یا ترجیحاً هردو)؟ آیا ساختاری جذاب دارد؟ سپس کارآفرینان باید علاوه بر نشان دادن درک خود از زمینه‌ای که در آن فعالیت می‌کنند، کاملاً مشخص کنند که آیا می‌توانند برای زمانی که محیط ناگزیر دستخوش تغییر شد، پاسخ مناسبی برای آن بیابند.

 

درنهایت باید به موانعی که این طرح ممکن است با آن مواجه شود بنگرند و ارزیابی واقع‌بینانه‌ای به حامیان این پروژه، در مورد ابعاد پاداش و مدت‌زمانی که باید برای آن انتظار کشید ارائه دهند.

سالمن تأکید می‌کند، به علت خوش‌بینی کارآفرینان، تدوین طرح‌های تجاری بزرگ ساده نیست. مطرح کردن پرسش‌های درست ابزاری قدرتمند هستند و کارآفرینانی که از این قبیل پرسش‌ها استفاده کنند، فرجام خوبی در انتظار آن‌هاست.

 

 

طرح‌های تجاری: تنها مختص کارآفرینان؟

 

حال به طرح‌های تجاری در یک محیط آشنا به‌عنوان ابزاری برای کارآفرینان می‌پردازیم. اغلب اوقات، شرکت‌های نوپا از دل شرکت‌های باسابقه بیرون می‌آیند. آیا پروژه‌های جدید به طرح‌های تجاری نیاز دارند؟ اگر چنین است، آیا این طرح‌ها باید از طرح‌های کارآفرینان متفاوت باشد؟

 

پاسخ سؤال اول مثبت و پاسخ سؤال دوم منفی است. تمام پروژه‌های جدید، چه آن‌هایی که از سوی سرمایه‌گذاران تأمین مالی شده باشد و چه آن‌هایی که توسط سهام‌داران و کارآفرینان حاصل‌شده باشد، باید از آزمون‌های جامع گذر کنند. صرف‌نظر از این‌ها، برای بازار مهم نیست که چه کسانی در پشت‌صحنه این پروژه برای ارائه محصولاتْ خدمتی انجام می‌دهند.

 

پروژه‌های جدید نیاز به تحلیل اطلاعاتی دارند که کارآفرینان موردبررسی قرار می‌دهند اما به‌ندرت به این تحلیل‌ها دسترسی پیدا می‌کنند. در شرکت‌های بزرگ، پروژه‌های جدید در قالب درخواست تأمین بودجه پیشنهاد می‌شوند. این اسناد، با هدف برآوردهای مالی طی فرایندی تهیه می‌شوند و پروژه را در مسیر زنجیره‌ای از دستورات پیش می‌برند که شیوۀ هدایت چنین پروژه‌ای را «بمب نوترونی» می‌نامند. در طول تاریخ، هیچ‌گاه این پیشنهادها بدون در نظر گرفتن حداقل نرخ‌های مطلوب سازمان، مورد تأیید واقع نشده‌اند. به‌عنوان‌مثال: اگر طرح‌های تجاری با در نظر گرفتن این موارد آغاز شود، بسیاری از مشکلات احتمالی آنان حل می‌شود.همچنین رزومۀ افراد و نگرش درگذشتۀ کاری تیم موردنظر، می‌تواند نشانگر آن باشد که آیا تیم می‌تواند در آینده موفقیتی کسب کند؟ علاوه بر این، محصول یا پروژه جدید، باید به‌طور کامل برحسب «فرصت» و «محیط» تحلیل شود. طی کردن این فرایند یک نوع نظمی ایجاد می‌کند که از همان ابتدا نقاط ضعف و قوت را مشخص و به مدیران کمک شایانی می‌کند.

 

 پس‌ازآن که سرمایه‌گذاران برای به اجرا در‌آمدن پروژه‌ای سرمایه‌گذاری کردند، به دنبال آن هستند که شرکت روال طبیعی خود را طی کند و اغلب پرسش‌هایی از این قبیل مطرح می‌کنند:

 

عملکرد پروژه نسبت به پیش‌بینی‌ها چگونه بوده است؟

 

تیم پروژه در پاسخ به اطلاعات جدید چه تصمیمی گرفته است؟

 

آیا تغییرات جدید نیازمند تأمین مالی مازاد است؟

 

تیم پروژه چگونه می‌توانست این تغییرات را پیش‌بینی کند؟

 

چنین پرسش‌هایی به پیشبرد سازمان در جهت اهداف و عبرت گرفتن از اشتباهاتش کمک می‌کند.

 

بسیاری از شرکت‌های موفق به یاری سرمایه‌گذاران جسور شکل‌گرفته‌اند.

 

فرضیات این چارچوب آن است که کسب‌و‌کارهای بزرگ، ویژگی‌هایی دارند که شناسایی آن‌ها ساده اما ترکیب کردن آن‌ها دشوار است. اعضای این تیم مهارت‌ها و تجاربی دارند که به‌طور مستقیم با فرصتی که دنبال می‌کنند مرتبط است. آن‌ها پیش‌ازاین هم با موفقیت کنار هم فعالیت کرده‌اند.

 

فرصت، باید یک مدل تجاری پایدار داشته باشد تا بتواند یک رقابتی را ایجاد و از آن محافظت کند. گزینه‌های بسیاری برای توسعه قلمرو کسب‌وکار وجود دارد و این گزینه‌ها برای هر سازمانی منحصربه‌فرد است. ارزش، از راه‌های متفاوتی حاصل می‌شود که می‌تواند شامل؛ برداشت محصول، فروش، تبدیل کردن سرمایه به پول نقد و یا کوچک کردن محیط تجاری باشد. به‌طور خلاصه یک کسب‌وکار عالی، هر چهار بخش را به‌طور کامل پوشش می‌دهد.

 

 

 

نیروی انسانی

 

هنگامی‌که یک طرح تجاری را دریافت می‌کنم، ابتدا بخش رزومه افراد را مشاهده می‌کنم. نه به این دلیل که مهم‌ترین بخش یک پروژه تجاری «افراد» هستند، بلکه درواقع بدون وجود یک تیم حرفه‌ای، سایر بخش‌ها فاقد اهمیت می‌شوند.

 

رزومه افراد را با در نظر داشتن سؤالاتی در ذهنم مطالعه می‌کنم: آن‌ها چه می‌دانند؟ چه کسانی را می‌شناسند؟ و چه میزان شناخته‌شده هستند؟

 

سؤال اول و دوم به میزان بینش و تجربه آن‌ها مربوط می‌شود

 

اعضای تیم چه میزان شناختی با صنعت و پویایی بازیگران دارند؟

 

اکثر سرمایه‌گذاران، برای مدیرانی که تجربه این کار را داشته باشند، ارزش بسیاری قائل هستند.

 

یک طرح تجاری باید به‌طور واضح میزان دانش هریک از اعضای تیم را درزمینۀ محصول، نحوه تولید آن، علم داشتن به بازار، از رقبا تا مشتریان را برملا کند. همچنین باید نشان دهد که آیا این افراد پیش‌ازاین با هم فعالیتی انجام داده‌اند یا خیر، ملاک جمع بودن در یک کلاس یا خوابگاه نیست، بله واقعاً کار کرده باشند.

 

اغلب سرمایه‌گذاران تمایل دارند بر روی تیم‌های شناخته‌شده سرمایه‌گذاری کنند.زیرا تعامل با شرکت‌های نوپا پیش‌بینی‌ناپذیر است. اما اگر افرادی شناخته‌شده شرکت را اداره کنند، این عقیده تغییر می‌کند؛ زیرا کاری که در پیش می‌گیرند جدید است درحالی‌که خودشان تازه‌کار نیستند.

 

درنهایت باید به افرادی که در یک طرح تجاری مشغول فعالیت هستند توجه ویژه‌ای شود زیرا این کاری است که اغلب سرمایهگذاران باهوش بر آن متمرکز می‌شوند.

 

یک شرکت باسابقه به‌طورمعمول سالانه دو هزار طرح تجاری دریافت می‌کند. این طرح‌ها پر از ایده‌های وسوسه‌انگیز محصولات و خدماتی هستند که همگی عقیده دارند دنیا را دگرگون خواهند کرد و ثروت‌های هنگفتی به دست خواهند آورد. تمام این‌ها فقط در حد ادعاست. سرمایه‌گذاران بر این باورند که؛ ایده‌ها بسیارند اما مهارت اجرایی مهم‌تر هستند.

 

آرتور راک که در تشکیل شرکت‌هایی نظیر «اپل»، «اینتل» و «تله‌داین» نقش بسزایی داشته، می‌گوید: «من روی افراد سرمایه‌گذاری می‌کنم نه ایده‌ها».

 

همچنین می‌گوید: «هنگامی‌که افراد مناسب استخدام می‌کنید، اگر درباره محصولی اشتباه کنند، می‌توانند به‌سادگی تغییر موضع دهند.»

 

تهیه‌کنندگان طرح تجاری که به تهیه پیشنهادات می‌پردازند، باید در مورد نیروی انسانی بسیار سخن بگویند. اگر سخن معتبری در مورد تجربه و توانایی افراد نداشته باشند، باید در مورد آن عمیقاٌ فکر کنند.

 

 

این افراد چه کسانی هستند؟

 

پرسش‌هایی که هر طرح تجاری باید به آن پاسخ دهد:

 

  • بنیان‌گذاران اهل کجا هستند؟
  • کجا تحصیل کرده‌اند؟
  • کجا و برای چه کسانی کار کرده‌اند؟
  • آیا تاکنون دستاورد حرفه‌ای یا شخصی داشته‌اند؟
  • در بین اهالی حوزه کسب‌وکار چه شهرتی دارند؟
  • کدام یک از تجربه‌هایشان به‌طور مستقیم با آنچه دنبال می‌کنند مطابقت دارد؟
  • چه مهارت، توانایی و دانشی دارند؟
  • تا چه میزان در خصوص شانس موفقیت پروژه‌ها و موانع آن شناخت دارند؟
  • تیم به چه افراد دیگری نیاز دارد؟
  • آیا آماده استخدام افراد باتجربه هستند؟
  • در مقابل سختی‌ها چه واکنشی دارند؟
  • آیا در این مسیر شهامت انتخاب گزینه‌های سخت را دارند؟
  • میزان تعهدشان به پروژه‌ها چقدر است؟
  • انگیزه آن‌ها چیست؟

 

هنگامی‌که به مقولۀ فرصت در طرح‌های تجاری می‌پردازیم، همواره دو پرسش به ذهن ما خطور می‌کند.

 

  1. آیا بازار محصول، به میزان کافی بزرگ است یا درحال رشد کردن است؟
  2. آیا ساختاری جذابیت، چه برای زمان حال و چه برای آینده دارد؟

 

کارآفرینان و سرمایه‌گذاران دائماً در پی بازارهایی هستند که یا بزرگ باشند و یا رشد سریع‌تری داشته باشند؛ زیرا کسب سهمی از بازار در حال رشد، ساده‌تر از نبرد با رقبای ریشه‌دار بازار بالغ و راکد است. سرمایه‌گذاران باهوش دائماً در تلاش هستند تا بازارهای با پتانسیل رشد بالا را شناسایی کنند؛ جایی که بیشترین سوددهی را خواهد داشت. درواقع هیچ‌کدام در شرکتی که نمی‌تواند به رشد قابل‌توجهی (۵۰ میلیون دلار در سال) دست پیدا کند، سرمایه‌گذاری نخواهند کرد.

 

سرمایه‌گذاران، آشکارا به دنبال بازاری می‌گردند که امکان کسب درآمد داشته باشد، اما این امر چندان کورکورانه نیست. در اواخر دهۀ ۱۹۷۰، کسب‌وکار دیسک درایوها بسیار جذاب به نظر می‌رسید، فناوری آن جدید و هیجان‌انگیز بود، ده‌ها شرکت با حمایت سرمایه‌گذاران حرفه‌ای وارد این هیاهو شدند. اما باگذشت بیست سال، هیجانات مدیران و سرما‌یه‌گذاران از بین رفت.

 

شرکت‌های دیسک درایو، باید برای برآوردن نیازهای تولیدکنندگان تجهیزات اصلی (اوای‌ام‌اس) و مصرف‌کنندگان، محصولی طراحی کنند. فروش محصول به او‌ای‌ام‌ اسکار پیچیده‌ای است. مشتریان بسیار وابسته به تأمین‌کنندگان هستند. رقبای زیادی در کسب‌وکار وجود دارند که همۀ آن‌ها محصولات مشابه باکیفیت عرضه می‌کنند. علاوه ‌بر آن چرخۀ عمر محصولات کوتاه و سرمایه‌گذاری آن بالاست. این صنعت دستخوش تغییرات بزرگی در فناوری و نیازهای مشتری است. رقابت‌های شدید منجر به کاهش قیمت‌ها و طبعاً سود کمتر می‌شود. صنعت دیسک درایو، صنعتی نیست که پول زیادی از آن به دست بیاید. این صنعت با یک فاجعه ساختاری روبه‌روست.

 

از طرفی دیگر، صنعت خدمات اطلاعات، بهشت است؛ شرکت‌هایی نظیر «بلومبرگ» و «فرست کال» که اطلاعات موردنیاز دنیای مالی را فراهم می‌کنند، عملاً تمام مزیت‌های رقابتی را در دست دارند. در وهله اول می‌توانند «محتوای اختصاصی» را تولید یا ترکیب کنند؛ محتوایی که همچون خون در بدن برای هزاران مدیر مالی و تحلیل‌گران سهام در جهان حیاتی است. در وهله دوم، باآنکه توسعۀ چنین خدماتی و تصاحب مشتریان اولیه پرهزینه است اما هنگامی‌که این شرکت‌ها راه‌اندازی شوند، می‌توانند محتوا را به قیمتی بسیار پایین در اختیار مشتریان قرار دهند.از طرفی مشتریان پیش از دریافت خدمات، هزینه را پرداخت می‌کنند و این امر موجب می‌شود که جریان نقدینگی دلپذیر شود. خلاصه اینکه ساختارِ صنعتِ خدماتِ اطلاعات، چیزی فراتر از جذابیت است. حاشیه سود شرکت‌های بلومبرگ و فرست کال، کسب‌وکار دیسک درایو را خجالت‌زده می‌کند.

 

پس نتیجه می‌گیریم، اولین گام برای کارآفرینان این است که؛ وارد صنعتی شوند که بزرگ و درحال رشد است و ساختار جذابی دارد. گام دوم اطمینان یافتن از آن است که طرح تجاری چنین وضعیتی را به‌دقت توصیف کند و اگر چنین نکند، باید نحوه مدیریت سود کافی برای شراکت سرمایه‌گذاران را مشخص کند.

 

هنگامی‌که پروژه‌ای جدید را بررسی می‌کنند باید به‌طور مشروح، نحوه ساخت و راه‌اندازی محصول را نیز معین کنند.برای همین منظور لازم است به یک سری سؤالات پاسخ دهند. اغلب اوقات، پاسخ این پرسش‌ها منجر به کشف اشتباهات مهلک در کسب‌و‌کار می‌شوند؛ به‌عنوان‌مثال، کارآفرینان زیادی دیده‌ام که محصولی عالی دارند اما یافتن مشتری برای آن‌ها بسیار پرهزینه خواهد بود. دسترسی باصرفه به مشتریان کلید کسب‌وکار است درحالی‌که بسیاری از کارآفرینان خیال‌پردازانه به این موضوع نگاه می‌کنند. اول بساز، مشتریان خودشان می‌آیند. این استراتژی در فیلم‌ها کارایی دارد، در دنیای واقعی چندان ملموس نیست.

 

پاسخ دادن به سؤالاتی در خصوص عکس‌العمل مشتریان به محصولات و خدمات هیچ‌گاه آسان نیست. بازار بسیار دمدمی‌مزاج و غیرقابل‌پیش‌بینی است.(چه کسی فکرش را می‌کرد که خوشبوکننده‌های برقی به بازار راه پیدا کنند؟) کارآفرینی را می‌شناسم که یک کلیپ خبری عرضه کرده بود اما طرحش را رد کردند و گفتند: « فکر نمی‌کنیم سگ‌ها از این غذا خوششان بیاید». بعدها هنگامی‌که شرکت کارآفرین مذکور در بورس عرضه عمومی شد، او به سرمایه‌گذارانی که طرحش را رد کرده بودند، به‌صورت ناشناس یک بسته حاوی یک قوطی خالی غذای سگ و یک نسخه از بروشور محصولش را فرستاد. اگر ما می‌توانستیم پیش‌بینی کنیم که مردم چه محصولی خریداری می‌کنند، دیگر هیچ فرصتی باقی نمی‌ماند.

 

به‌طور مشابه، حدس زدن در خصوص میزان پرداخت مشتری برای یک محصول هم سخت است. اما یک طرح تجاری باید به آن بپردازد. گاهی سگ‌ها غذای موردنظر سگ می‌خورند اما به قیمتی کمتر از هزینۀ تهیه‌اش. سرمایه‌گذاران همیشه به دنبال فرصت و بازارهایی هستند که در آن هزینه‌های تولید محصول پائین باشد اما مشتریان همچنان تمایل داشته باشند که برای استفاده از آن هزینه زیادی پرداخت کنند. هیچ‌کس خواهان سرمایه‌گذاری در شرکتی نیست که میزان سود در آن ناچیز باشد. اما همچنان می‌توان با سرمایه‌گذاری در محصولات، خدمات و حتی کالاهای اساسی ارزان کسب  درآمد کرد. یک طرح تجاری باید ملاحظات دقیقی در الگوی قیمت‌گذاری به خرج دهد.

 

فهرست پرسش‌های مربوط به پروژه‌های خطرپذیر، بیشتر توجه خود را بر درآمدهای مستقیم و هزینه‌های تولید و بازاریابی محصول متمرکز می‌کند. اما یک پیشنهاد معقول، باید به یک مدل کسب‌وکار از زاویه ‌سرمایه موردنظر نیز نگاه کند تا دو طرف ترازنامه (صورت‌حساب سود و زیان) با هم مماس باشند.

 

برای درک پیامدهای نقدینگی فرصت، سرمایه‌گذاران می‌بایست به پرسش‌های زیر بپردازند.

 

  • کسب‌وکار چه زمانی به منابعی نظیر ملزومات نیروی انسانی و مواد خام نیاز دارد؟
  • چه زمانی کسب‌وکار باید هزینۀ آن را پرداخت کند؟
  • جذب مشتری چه مدت‌زمانی به طول می‌انجامد؟
  • چه مدت‌زمانی طول می‌کشد تا مشتری چک را به کسب‌و‌کار ارسال کند؟
  • برای پشتیبانی از یک دلار فروش به چه میزان تجهیزات سرمایه‌ای نیاز است؟

 

سرمایه‌گذاران اغلب به دنبال کسب‌وکارهایی هستند که مدیران بتوانند هزینه اندکی صرف خرید کنند اما در ازای آن به قیمت بالا بفروشند، پول فروش را هرچه سریع‌تر به دست آورند و پول خرید را با تأخیر پرداخت کنند. طرح تجاری باید به‌روشنی نشان دهد که این پروژه جدید تا چه میزان به این وضعیت ایدئال نزدیک است. حتی اگر جواب این مسئله «نه خیلی زیاد» هم باشد _ و معمولاً هم‌چنین است _ می‌توان راجع به آن بحث کرد.

 

بخش فرصت یک طرح تجاری باید برخی مسائل دیگر را نیز آشکار کند. نخست باید نشان دهد که یک پروژۀ خطرپذیر چگونه می‌تواند قالب محصولات و خدمات پایگاه مشتری با حیطه جغرافی آن را گسترش دهد.

 

اغلب شرکت‌ها قادرند مسیرهای مجازی خلق کنند تا از ایجاد جریان‌های درآمدی باصرفه پشتیبانی کنند. به‌عنوان‌مثال در صنعت نشر، مجلۀ آی‌ان‌سی خط محصول خود را گسترش داد تا بتواند سمینارها، کتب و ویدئوهای کارآفرینی را نیز شامل شود. همچنین نرم‌افزار مدیریت مالی شخصی کوئیکا به فروش نرم‌افزارهای بانکداری الکترونیک، حسابداری کسب‌وکارهای کوچک و محاسبه آنلاین خدمات مالی پرداخته است. این‌ها معدود کارهای سودآور این بنگاه است.

 

طرح‌های تجاری بی‌شماری درزمینۀ رشد و گسترش پروژه‌های خطرپذیر مطرح می‌شوند اما باید تلاش کنند تا در دام‌ فرصتی که گریبان گیر اغلب افراد شده است نیفتند. یکی از این دام‌ها؛ گرفتار شدن در صنعتی است که از لحاظ ساختاری، جذابیتی ندارند یا مانند صنایعی دیگری که در جهان وجود دارند، همواره با خطر همراه بوده‌اند. طی ۱۵ سال اخیر، تلاش بسیاری از افراد را در ایجاد یک تله‌موش بهتر، ساخت بالش‌های بادی هواپیما و سیستم‌های پارک کردن خودکار خودرو مشاهده کرده‌ام. اما معدودی از این شرکت‌ها توانستند به موفقیت دست پیدا کنند. واقعاً چرا؟

 

گاهی مخترع از هزینه کردن برای توسعه بازار یا تقسیم مناسب منافع، امتناع می‌ورزد. گاهی هم مخترع به‌قدری درگیر محصول می‌شود که خواستۀ مشتری را از یاد می‌برد.

 

دام دیگری که طرح‌های تجاری باید به آن توجه کنند، واسطه‌گری کلاهبرداران است. برای مثال، شرکت‌ ام‌سی‌آی تأسیس شد تا خدمات راه دور ارزان‌تری نسبت به شرکت ای‌تی‌اند‌تی ارائه دهد. امروزه برخی از اتحادیه‌های صنعتی نیز نمایانگر نوع دیگری از این واسطه‌گری‌ هستند؛ یعنی خرید کسب‌وکارهای کوچک با قیمت عمده و چیدمان آن‌ها در بسته‌بندی‌های بزرگ و عرضه آن در قیمتی بالاتر، بدون نیاز به فرایند خلق ارزش.

 

استفاده از فرصت‌های واسطه‌گری، روشی سودآور برای ورود به یک کسب‌وکار است. اما در تحلیل نهایی تمام این فرصت‌ها بر باد می‌روند. حربه اصلی این روش آن است که از سود واسطه‌گری برای به وجود آوردن یک کسب‌وکار ماندگار استفاده شود و طر‌ح‌های تجاری باید نشان دهند که این رخداد چگونه و در چه زمانی به وجود خواهد آمد.

 

طرح‌های تجاری باید به‌طور جامع به عرصه رقابت بپردازند اما برخی چنین نمی‌کنند و این نوعی غفلت است. تازه‌کاران برای شروع کار نجاری، باید به پرسش‌های زیر که در خصوص رقابت است ،پاسخ دهند:

 

  • چه کسانی رقبای این پروژه جدید هستند؟
  • این رقبا چه منابعی را تحت کنترل خود دارند؟ نقاط ضعف و قوت آن‌ها چیست؟
  • واکنش آن‌ها برای ورود به پروژه جدید چگونه خواهد بود؟
  • پروژه جدید چگونه می‌تواند به واکنش رقبایش پاسخ دهد؟
  • چه افراد دیگری می‌توانند چنین فرصتی را کشف و بهره‌وری کنند؟
  • آیا با متحد کردن رقبای احتمالی و اصلی، روشی وجود دارد که بتوان آن‌ها را به شراکت دعوت کرد؟

 

کسب‌وکار همانند شطرنج است؛ برای موفقیت باید بتوانید از قبل چندین حرکت را پیش‌بینی کنید. نگارش طرح تجاری که دال بر برتری مطلق در بازار باشد، توسط افراد ساده‌لوح صورت می‌گیرد. این مبحث فقط در بخش رقابت دیده نمی‌شود بلکه در سراسر موضوعات فرصت قابل‌رؤیت است. همۀ فرصت‌ها، نویدها و ضعف‌هایی دارند. یک طرح تجاری خوب ضعف‌ها را نادیده نمی‌گیرد در عوض به مسائلی (خوب، بد، زشت) که پیش‌روی این طرح است می‌پردازد.

 

 

 

درک فرصت

 

۹ پرسشی که هر کسب‌و‌کار باید به آن پاسخ دهد.

 

  • مشتری این پروژه جدید چه کسانی هستند؟
  • مشتریان در خصوص خرید این محصول یا خدمت چگونه تصمیم می‌گیرند؟
  • خرید این محصول یا خدمت تا چه اندازه برای مشتری ملزوم است؟
  • محصول یا خدمت چگونه قیمت‌گذاری می‌شوند؟
  • این پروژه چگونه با قسمت‌های مشخص‌شدۀ مشتری ارتباط برقرار می‌کند؟
  • برای آن‌که محصول یا خدمت مشتری را به خود جلب کند، چه مقدار هزینه (از لحاظ وقت و منابع) باید صورت گیرد؟
  • تولید و ارائه محصول یا خدمت چه‌مقدار هزینه در بردارد؟
  • هزینه پشتیبانی از یک مشتری چه میزان است؟
  • حفظ یک مشتری تا چه میزان ساده است؟

 

 

محیط

 

فرصت‌ها در یک زمینه قرار دارند؛ در سطح اقتصاد کلان، شامل فعالیت‌های اقتصادی، تورم، نرخ ارز و بهره و در سطح قوانین و مقررات دولتی، بر فرصت و نحوه بهره‌برداری از منابع تأثیر می‌گذارند. سیاست‌های مالی تا قوانین مربوط به تأمین سرمایه شرکت‌های عمومی و خصوصی نمونه‌ای از این موارد است. یک سطح دیگر (فناوری) وجود دارد که می‌تواند محدودیت‌های پیش‌روی کسب‌وکار را تشریح دهد.

 

محیط غالباً بر جنبه‌های مختلف فرایند کارآفرینی، از شناسایی فرصت تا کسب نتیجه، تأثیر زیادی برجای می‌گذارد و گاهی در برخی از عوامل زمینه‌ای فرصت می‌آفرینند.

 

هنگام مقررات زدایی خطوط هوایی در دهه ۱۹۷۰ بیش از ۱۰۰ شرکت پدید آمدند. زمینه تأمین مالی به این بازار نیز مطلوب بود. به‌نحوی که تازه‌واردان نظیر پیپل اکسپرس پیش از شروع عملیات خود می‌توانستند وارد بازار سهام شوند.

 

متقابلاً مواردی وجود دارد که محیط سبب ایجاد سختی در تشکیل سازمان‌های جدید می‌شود. همانند رکود اقتصادی ۱۹۹۰ میلادی که منجر به جذب سرمایه کمتر از سرمایه‌گذاران جسور و عرضه‌های عمومی کمتر شد. (در چنین شرایطی ورود تازه‌واردان دشوار بود اما با بازده سرمایه‌گذاری بالا در دهه ۱۹۹۰ و گرم شدن بازارهای سرمایه همراه شد).

 

گاهی اوقات تغییر در محیط، کسب‌وکاری نامطلوب را به کسب‌وکاری مطلوب تبدیل می‌کند و بالعکس. به‌عنوان‌مثال، یک شرکت بسته‌بندی را در نظر بگیرید که عملکرد ضعیفی داشته و در آستانه تعطیلی قرار گرفته است. سپس حادثه اتانول رخ می‌دهد و در اثر آن چندین نفر جان باختند. حال شرکت مذکور یک مکانیزم کارآمدی برای نصب بدنه‌های ضد تبخیر فراهم کرد و طی چند هفته به عملکرد مالی فوق‌العاده‌ای رسید. متعاقباً تحولات مالیاتی آمریکا که در سال ۱۹۸۶ تصویب شد، سبب بروز ویرانی در صنعت مسکن شد و تمام مشوق‌های سرمایه‌گذاری آن از بین رفت. بسیاری از شرکت‌های موفق، پس از اجرای این قوانین از این کسب‌وکار خارج شدند.

 

هر طرح کسب‌وکاری باید حاوی برخی شواهد مرتبط با محیط باشد. ابتدا کارآفرینان باید آگاهی نسبت به محیط پروژه جدید و نقش کمک‌کننده یا بازدارنده آن ارائه دهند. ثانیاً کارآفرینان باید نشان دهند که محیط پروژه خطرپذیر تغییر خواهد کرد و تأثیر این تغییرات بر روی کسب‌وکار را نیز شرح دهند. درنهایت طرح تجاری باید به تشریح آنچه مدیریت می‌تواند در مواقع رفتار نامطلوب بازار از خود نشان دهد، بپردازد. به‌عنوان‌مثال، مدیریت ممکن است بتواند با اعمال‌نفوذ بر مقررات یا استاندارهای صنعت، تأثیر بگذارد.

 

 

ریسک و پاداش

 

اینکه محیط بسیار سیال است، به چهارمین محور از چارچوبی که من پیشنهاد می‌کنم منتهی می‌شود. در خصوص جسارت داشتن در انجام پروژه و نحوه مدیریت آن، به این باور رسیده‌ام که طرح تجاری، تصویری لحظه‌ای، از رخدادی در آینده است. کار بزرگی است که راه خود را با ترسیم تصویری از ناشناخته‌ها آغاز کنیم اما طرح تجاری عالی از این فراتر می‌روند؛ آن‌ها شبیه فیلم‌هایی از آینده هستند، آن‌ها افراد، فرصت و محیط را از زوایای مختلف نشان می‌دهند. آن‌ها تصویری معقول و منسجم ازآنچه در پیشِ روی ماست به نمایش می‌گذارند.آن‌ها از احتمالات و عکس‌العمل‌ها پرده‌برداری می‌کنند.

 

به‌بیان‌دیگر طرح‌های تجاری خوب، در مورد نیروی انسانی، فرصت و محیط، مانند یک فیلم بحث می‌کنند و هر سه عامل با تغییر یک شرکت نوپا به سازمانی پایدار دستخوش تغییراتی خواهند شد. پس طرح تجاری که بر جنبه‌های پویایی کارآفرینی متمرکز باشد، ارزش توجه کردن را دارد.

 

مسلماً پیش‌بینی آینده دشوار است اما این امکان وجود دارد که درکی از نوع و شدت پاداش و خطری که سرمایه‌‌گذاران تقبل می‌کنند، برای آن‌ها ایجاد کنیم. تمام کاری که برای این منظور لازم است؛ یک مداد و دو نمودار ساده است. حتی با در دست داشتن این دو نمودار، ریسک کردن همچنان پرخطر است. درواقع هیچ‌گونه توزیع تغییرناپذیری از خروجی‌ها نمی‌توان ارائه داد. مدیریتْ مسئول تغییر توزیع است. همچنین باید پیامدهای موفقیت را افزایش و تبعات مشکلات را کاهش دهد.

 

از بزرگ‌ترین افسانه‌هایی که به کارآفرینان نسبت می‌دهند؛ این است که آنان را جویندگان خطر می‌نامند. حتی بی‌خِردان هم از خطر کردن خودداری می‌کنند. هاروارد  استیونسون، پروفسور و سرمایه‌گذار دانشکدۀ بازرگانی می‌گوید: «کارآفرینان تمایل دارند که تمام پاداش را از آن خود کنند اما سختی کار را بر دوش دیگران بگذارند».

 

بهترین کسب‌وکار «اداره پست» است که افراد چک‌های نقدی خود را به آن ارسال می‌کنند و خطرپذیری در آن اجتناب‌ناپذیر است.

 

خطرپذیری در طرح تجاری به این معناست که بی‌پروا به خطر کردن در زمینه فرصت، محیط و نیروی انسانی بپردازد.

 

اگر یکی از رهبران پروژه خطرپذیر کار را رها کند چه می‌شود؟ اگر یکی از رقبا بی‌رحمانه‌تر از انتظارات، واکنش نشان دهد چه می‌شود؟ اگر در کشوری مانند نامیبیا که منبع مواد خام است، انقلابی صورت گیرد چه می‌شود؟ مدیریت در این بحران‌ها چه واکنشی خواهد داشت؟

 

مواجهه با این پرسش‌ها برای کارآفرینان سخت است. به‌خصوص هنگامی‌که در حال جذب سرمایه هستند. اما آن‌هایی که با این پرسش‌ها مواجه می‌شوند و پاسخ‌ مطمئنی به آن‌ها می‌دهند، مسیر بهتری خواهند داشت. به‌عنوان‌مثال، یک پروژه جدید ممکن است اهرمی باشد و نسبت به نرخ‌های بهره حساسیت خاصی به خرج دهد. طرح تجاری مذکور، می‌تواند از این موضوع که مدیریت برای پوشش ریسک از بازارهای مالی آتی و از طریق خرید قراردادی که در زمان افزایش نرخ بهره عملکرد خوبی داشته، استفاده کند. این کار معادل ارزش بیمه به سرمایه‌گذاران است. ( این امر برای خود کسب‌و‌کار هم منطقی است)

 

درنهایت، یکی از حوزه‌های مهم مدیریت ریسک/پاداش، به برداشت مربوط می‌شود. سرمایه‌گذاران جسور اغلب این پرسش را مطرح می‌کنند: «آیا این شرکت قابل‌عرضه در بورس است؟» منظور آن‌ها از ارائه این پرسش این است که آیا می‌توان شرکت را در لحظه‌ای وارد سهام کرد؟ برخی از کسب‌وکارها به‌سختی عمومی می‌شوند؛ زیرا چنین کاری موجب می‌شود تا اطلاعاتی را افشا کنند و این کار به جایگاه رقابتی آن‌ها لطمه وارد می‌کند. (به‌عنوان‌مثال، افشای سودآوری ممکن است موجب تشویق ورود به بازار یا خشمگین کردن مشتریان و تأمین‌کنندگان شود).

 

برخی از پروژه‌ها به شرکت تبدیل نشده و در سطح محصول باقی‌مانده‌اند. به همین علت به‌اندازه کسب‌و‌کارهای مستقل پایدار نیستند. بنابراین یک طرح تجاری باید در خصوص نتیجه فرایند پاسخگو باشد؛ اینکه چگونه سرمایه‌گذاران می‌توانند در صورت موفقیت یا سود بالا، نقدینگی خود را خارج کنند؟ سرمایه‌گذاران حرفه‌ای علاقه‌مند به سرمایه‌گذاری در شرکت‌هایی هستند که گزینه‌های خروج متنوعی در اختیارشان قرار دهند. آن‌ها شرکت‌هایی را دوست دارند که برای حفظ و ارتقای این گزینه‌ها سخت تلاش می‌کنند. آن‌هایی که چنین ملاک‌هایی نداشته باشند از گزینه‌های ایدئال این سرمایه‌‌گذاران خارج می‌شوند. درصورتی‌که فرجام پروژه پیش‌تر موردبحث قرار گرفته باشد، سرمایه‌گذاران احساس بهتری خواهند داشت.

 

یک ضرب‌المثل قدیمی می‌گوید: «اگر ندانید که به کجا می‌روید، هر مسیری ممکن است شما را به آنجا برساند». در تدوین استراتژی‌های کارآفرینی معقول، درست خلاف این مطلب صادق است: باید بدانید که عاقبت سر از کجا درمی‌آورید سپس نقشه‌ای برای رسیدن به آن طراحی کنید. یک طرح تجاری باید از پیش‌نقشۀ موردبحث را ترسیم کرده باشد تا هم‌سفران در طول مسیر خطرهای کمتری را متحمل شوند، زیرا با جهت‌ها آشنایی دارند.

 

 

 

ترسیم ریسک و پاداش

 

هنگامی‌که بحث به موضوع ریسک و پاداش در پروژه‌های کسب‌و‌کار می‌رسد، این طرح می‌تواند از ترکیب دو نمودار نفع زیادی ببرد، شاید به کار بردن واژۀ نمودار صحیح نباشد؛ آن‌ها درواقع تصاویر کلی از روابط احتمالی میان فرصت و پیامدهای اقتصادی آن را به نمایش می‌گذارند.

 

اکنون دو تصویر به اشتراک می‌گذاریم که صدها صفحه نمودار و مطالب موردنیاز سرمایه‌گذاران را شرح می‌دهند.

 

نمودار اول، سرمایه اولیه موردنیاز جهت راه‌اندازی پروژه جدید، زمان لازم برای دستیابی به جریان نقدینگی مثبت و مدت‌زمان بازپرداخت را نشان می‌دهد.

 

این نمودار به سرمایه‌گذار کمک می‌کند تا  عمق هزینه‌ها، مدت‌زمان‌ جریان نقدینگی منفی و رابطه میان سرمایه و بازده را درک کند. در حالت ایدئال جریان نقدینگی مداوم و سریع است اما اغلب سرمایه‌گذاران فریب زمان طولانی و بلندمدت خروج نقدینگی را می‌خورند درحالی‌که ورودی نقدینگی بسیار بیشتر است.

 

البته ازآنجایی‌که پروژه‌های جدید پر از خوش‌بینی‌های استرس‌آور است، معمولاً این‌گونه است که این نمودارها، عمق سرمایه‌گذاری را کمتر و شیب پاداش را بیشتر ازآنچه باید نشان می‌دهند. اما اگر بخواهیم صادق باشیم، این تصاویر هم متعلق به طرح تجاری هستند؛ زیرا به سرمایه‌گذاران هشداری می‌دهد، مبنی بر اینکه تیم پروژه کاملاً از واقعیت دور شدند و باید از آنان اجتناب کرد.

 

نمودار دوم، کامل‌کننده نمودار اول است. این نمودار به سرمایه‌گذاران بازده زمانی دستیابی به سود را نشان می‌دهد. نمودار زیر به سرمایه‌گذاران نشان می‌دهد که اگر سرمایه خود را برای این منظور استفاده کنند، ۱۵٪ شانس موفقیت دارند. بخش مسطح، نشانگر آن است که احتمال از دست دادن سرمایه حتی ناچیز هم نزدیک به صفر است. شرکت‌ها یا شکست بزرگی می‌خوردند یا ارزش کافی برای دستیابی به یک بازده مثبت ایجاد می‌کنند. برآمدگی میانی تصویر، نشان می‌دهد که برای کسب سود میان بازده ۱۵٪ تا ۴۵٪ شانس زیادی وجود دارد اما کسب سود در بازده ۲۰۰٪ احتمال کمی دارد. که این امکان فقط در یک دوره مناسب در مایکروسافت رخ داد.

 

این نمودار به سرمایه‌گذاران در تعیین ردۀ سرمایه‌گذاری کسب‌وکار کمک می‌کند. آیا پروژه جدید در پی حفر چاه نفت در قطب شمال است که ریسک بالا با سودهای بالقوه بسیاری دارد؟ یا به دنبال حفر چاه نفت در تگزاس است که ریسک کمتر و ایضاً

 

سودآوری کمتری دارد؟ این نمودار به پاسخ چنین سؤالاتی می‌پردازد. آنگاه به عهده سرمایه‌گذاران است که _ با توجه به نمودار_ بخواهند تا چه اندازه ریسک کنند.

 

گاهی به لحاظ ظاهری تغییراتی در نمودار ایجاد می‌کنند که کاری بیهوده است، زیرا سرمایه‌گذار باتجربه و فهم خود مغز تصویر را استخراج می‌کند

 

 

لغت‌نامه طرح‌های تجاری

آنچه می‌گویند

منظور واقعی‌شان

پیش‌بینی محافظه‌کارانه ما این است که...

ما کتابی مطالعه کردیم که در آن ذکرشده بود؛ طی ۵ سال باید یک شرکت ۵۰ میلیون دلاری شویم و ما این اعداد را مجدداً محاسبه کردیم.

بهترین حدس خود را به دست آوردیم و آن را تقسیم‌بر ۲ کردیم

ما به‌طور تصادفی در ۲ ضرب کردیم

ما۱۰٪ را به‌عنوان حاشیۀ سود پیش‌بینی کردیم

ما فرضیات فایلی را که از اینترنت  دانلود کردیم، تغییر ندادیم

پروژه ۹۸٪ تکمیل‌شده است

برای تکمیل ۲٪ باقیمانده به همان اندازه ۹۸٪ زمان نیاز داریم و البته به میزان دو برابر بیشتر

 

اعتبار مدل کسب‌وکار ما ثابت‌شده است

ما شاهدی از بهترین نمایندگی از بین ۵۰ نمایندگی خود داریم و آن را به سایرین تعمیم دادیم

ما تا ۶ ماه آینده مشتری داریم

ما تابه‌حال مشتری که ۶ ماه منتظر ما بماند نداشته‌ایم

ما تنها به ۱۰٪ از سهم بازار نیاز داریم

و همین‌طور ۵۰ تازه‌وارد دیگر که در بازار تأمین بودجه شده‌اند

 

مشتریان بی‌صبرانه منتظر محصول ما هستند

ما هنوز از مشتریان تقاضای پرداخت نکرده‌ایم و همه مشتریان ما از بستگان هستند

ما کم‌هزینه‌ترین تولید‌کننده هستیم

ما هنوز محصولی تولید نکردیم اما اطمینان داریم که قادر به تولید هستیم

ما هیچ رقیبی نداریم

فقط شرکت‌های آی‌بی‌ام"، مایکروسافت"  و نت اسکیپ" قصد ورود به این کسب‌وکار را دارند

تیم مدیریتی ما تجربۀ زیادی دارد

در حال تمرکز روی خدمت یا محصولی هستیم

گروهی از سرمایه‌گذاران، در حال بررسی طرح ما هستند

ما نسخه‌ای از این طرح را برای هرکسی که می‌شناختیم پست کرده‌ایم

ما به دنبال سرمایه‌گذاری هستیم که مشتاق ارزش‌افزوده باشد

ما به دنبال سرمایه‌گذاری منفعل و مطیع هستیم

اگر در کار ما سرمایه‌گذاری کنید ۶۸ ٪ بازگشت سرمایه داخلی خواهید داشت

اگر همه‌چیز درست پیش برود ممکن است اصل سرمایه‌تان برگردد

 

 

 

توافقنامه و پس‌ازآن

 

هدف از نوشتن یک طرح تجاری، رسیدن به توافقنامه‌ای ایدئال و انجام یک معامله است. که این خود به نگارش مقاله‌ای پربار نیاز دارد. اکنون مختصری به آن خواهیم پرداخت.

 

هنگامی‌که با کارآفرینان جوان (و سالخورده) در خصوص تأمین سرمایه پروژه‌های خود گفت‌وگو می‌کنم، تمام فکر و ذکر آن‌ها ارزش‌گذاری و شرایط سخت قراردادها است.

 

به عبارتی هدف آن‌ها کمترین سختی کشیدن در جذب سرمایه و همچنین یافتن سرمایه‌گذاری منفعل است که برای شکل دادن به کسب‌وکار بی‌خیال باشد.

 

در زنجیرۀ عظیم سرمایه‌گذاران، پزشکان و دندان‌پزشکان بهترین و سرمایه‌گذاران جسور، به علت تمایل داشتن به کنترل و در اختیار داشتن سهم، بدترین پیوندها را تشکیل ‌می‌دهند.

 

البته خیلی هم واقعی نمی‌تواند باشد؛ ایده‌ای که پیش‌بینی‌های مالی بیش‌ازحد دقیق را مفید بداند. اغلب جذب سرمایه از شرایط مهم‌تر است. همان‌طور که توضیح دادیم؛ اصولاً پروژه‌های جدید سرشار از ریسک خواهند بود و هر آنچه باید، روی خواهد داد.

 

در چنین شرایطی سرمایه‌گذاران کم‌تجربه وحشت‌زده و عصبی می‌شوند و از‌ ادامه تأمین مالی شرکت صرف‌نظر خواهند کرد. اما برعکس آن، سرمایه‌گذاران باتجربه آستین‌هایشان را بالا زده و به شرکت در حل مسئله کمک خواهند کرد. آن‌ها تجربیات زیادی در نجات دادن کشتی‌های غرق‌شده دارند. آن‌ها یک استراتژی معقول و یک طرح تاکتیکی قوی تدوین کرده، کارآفرین استخدام می‌کنند، به آن‌ها انگیزه و انرژی می‌بخشند و درنهایت دستمزد آن‌ها را در زمان مناسب پرداخت می‌کنند. آن‌ها با فرایند عام شدن سهامی شرکت‌ها به‌خوبی آشنایی دارند. درحالی‌که چنین چیزی برای هر کارآفرین تنها یک‌بار رخ می‌دهد.

 

اصطلاح قدیمی: «فلانی خیلی به خودش مطمئن است» به‌طور مستقیم در خصوص تأمین مالی کارآفرینان است. افراد طرف قرارداد، شیوه‌های بازپرداخت و گزینه‌های متعددی را تدوین می‌کنند که این کار معمولاً نتیجه عکس می‌دهد.

 

تجربه بارها به من ثابت کرده که هر معامله ۶ ویژگی دارد:

 

  • ساده است.
  • منصفانه است.
  • بر اعتماد، بیش از پیوندهای قانونی تأکید دارد.
  • ذر صورتی که وضعیت نهایی با طرح تفاوت داشته باشد، از هم نمی‌پاشند.
  • انگیزه‌‌ها را به‌نحوی ایجاد نمی‌کنند که یک یا هر دو طرف معامله به رفتاری مخرب روی‌آورند.
  • به‌جای چند صد صفحه قرارداد، آن را در چند برگه مهیا می‌کنند.

 

اما این ۶ قانون ساده هم یک نکته مهم را از قلم می‌اندازد: این قرارداد یک معامله ایستا نیست و سندی نیست که تنها یک‌بار برای در اختیار گرفتن یک مبلغ کلی تنظیم‌شده باشد بلکه رشد دهنده کارآفرینان پیش از جذب سرمایه است تا در خصوص جذب سرمایه به‌عنوان یک فرایند پویا تفکر کنند. این کار چگونه انجام می‌شود؟ شگردی که در تیم کارآفرینان باید به کار گرفته شود؛ آزمایشات خود را بر روی پروژه‌های جدید انجام دهند. پیش از اجرای کامل نمایش بخش کوچکی از آن را باید ارائه داد. گروهی خاص را برای آزمون کردن ایجاد کرده و یک نمونه اصلی ساخته شود و عملکرد آن را تماشا کرد و خدماتی را در محله یا منطقه ارائه داد. این تمرین وضعیت واقعی کسب‌وکار را نمایان می‌سازد و در نشان دادن اینکه این پروژه در کدام مرحله به چه میزان سرمایه نیاز دارد کمک شایانی خواهد کرد. هم کارآفرینان باید سرمایه کافی در اختیار داشته باشند و هم سرمایه‌گذاران باید سرمایه کافی عرضه کنند تا بتوانند آزمایشات لازم در هر مرحله را اجرایی کنند. البته آزمایش‌ها می‌توانند گران و پرخطر باشند اما چنین آزمایش‌هایی از فجایع جلوگیری و به ایجاد موفقیت کمک خواهد کرد. من چنین روشی را پیش‌نیاز یک معامله موفق می‌دانم.

 

 


 

  ?How to recruit entrepreneurial leadership

 Harvard Business Review

 

 

۵
از ۵
۶ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها