آیا واقعی است؟ می‌توانیم موفق شویم؟ ارزشش را دارد؟ قسمت دوم

 

 

 


آیا واقعی است ؟ می‌توانیم موفق شویم ؟ ارزشش را دارد ؟

قسمت دوم

تاریخ انتشار : دسامبر  2007

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

غربالگری با R-W-W

 

آزمون غربالگری R-W-W ابزار ساده اما قدرتمندی است که بر پایه‌ی تعدادی سؤال درباره‌ی مفهوم یا محصول نوآورانه،بازار بالقوه‌ی آن،قابلیت‌ها و رقبای شرکت بناشده . آزمون،الگوریتمی برای تصمیم گرفتن یا نگرفتن فراهم نمی‌کند بلکه فرآیند منظمی است که می‌تواند در مراحل مختلف توسعه‌ی محصول به کار رود تا پیش‌فرض‌های اشتباه،شکاف‌های دانشی و منابع بالقوه ریسک را آشکار سازد.بنابراین تضمین می‌کند که همه‌ی راه‌های بهبود بررسی‌شده‌اند.آزمون R-W-W می‌تواند برای شناسایی و رفع مشکلاتی که پروژه را فرامی‌گیرند،برای پرهیز از ریسک و آشکار ساختن مشکلاتی که حل نمی‌شوند و به متوقف شدن پروژه منجر می‌گردند،نیز به کار برود.

 

نوآوری ذاتاً امری بی‌نظم،غیرخطی و تکرارشونده است.برای سهولت کار،این مقاله توجه خود را بر استفاده از غربالگری R-W-Wدر مراحل اولیه متمرکز می‌کند تا عملی بودن مفاهیم ضمنی(امکان‌سنجی)محصول را بسنجد.اما در واقعیت،محصول مفروض به‌طور مکرر در جریان توسعه غربال می‌شود(در مرحله مفهوم‌سازی،در جریان ساخت نمونه اصلی و در مراحل اولیه برنامه‌ریزی عرضه به بازار).ارزیابی مکرر به غربالگران امکان می‌دهد که محصول را با تحلیل بسیار دقیقی از جزئیات محصول،بازار و وضعیت مالی ارزیابی کنند و پاسخ‌های دقیق‌تری برای پرسش‌های غربالگری به دست آورند.

 

 R-W-Wتیم توسعه را در راه یافتن پاسخ به شش پرسش بنیادی راهنمایی می‌کند:آیا بازار واقعی است؟ آیا محصول واقعی است؟ آیا این محصول می‌تواند رقابتی باشد؟ آیا شرکت ما می‌تواند رقابتی باشد؟ آیا با ریسک قابل‌قبول،محصول موردنظر می‌تواند سودآور است؟ آیا به بازار آوردن محصول ازنظر استراتژیک معقول است؟

 

گروه توسعه با بررسی مجموعه‌ی عمیق‌تری از سؤالات به این پرسش‌ها پاسخ می‌دهد.گروه،پاسخ هر سؤال را در طیفی از قطعاً بله تا قطعاً خیر دسته‌بندی می‌کند.شکی نیست که پاسخ قطعاً خیر به هرکدام از پنج پرسش اصلی به متوقف شدن پروژه منجر خواهد شد.برای مثال اگر پاسخ جمعی به آیا محصول توان رقابتی دارد؟ قطعاً خیر باشد و گروه هیچ راهی برای تغییر آن به بله (یا حتی شاید)نتواند بیابد،ادامه‌ی توسعه غیرمنطقی است.هنگامی‌که پروژه همه‌ی آزمون‌های دیگر را پشت سر گذاشته باشد(اگرچه چنین چیزی به لحاظ تجاری ممکن نیست)برخی شرکت‌ها پاسخ خیر به پرسش ششم،آیا عرضه‌ی این محصول به لحاظ راهبردی معقول است؟،را به‌راحتی نادیده  می‌گیرند.

 

این مقاله فرآیند غربالگری و عمق کاوش مطلوب،برای یافتن پاسخ‌های صحیح را نشان می‌دهد. البته مطالبی که در ادامه می‌آید،راهنمایی جامع برای کلیه‌ی مسائلی نیست که ممکن است با هر پرسش مطرح شود.گروه‌های توسعه می‌توانند در هر تصمیم، بسته به نیاز، با عمق بیشتر یا کمتری کاوش کنند

 

 

 

غربالگری برای موفقیت

 

هر مفهومی از محصول در مجموعه نوآوری شرکت شما باید توسط تیم توسعه‌اش با استفاده از غربالگریR-W-Wکه در زیر ملاحظه می‌کنید،ارزیابی شود.پاسخ قاطع بله یا نه به پرسش‌های ستون اول آیا واقعی است؟ می‌توانیم موفق شویم؟ و ارزشش را دارد؟ نیازمند کندوکاو عمیق برای یافتن پاسخ‌های بسیار دقیق به پرسش‌های فرعی ستون‌های دوم و سوم است.اغلب اوقات پاسخ تیم،شاید است،در چنین شرایطی هدف باید بررسی کلیه مسیرهای ممکن برای تبدیل پاسخ نه یا شاید به بله باشد.

 

پاسخ قاطع نه به هر یک از پرسش‌های ستون دوم به لغو پروژه منجر می‌شود زیرا شکست پروژه تقریباً قطعی است.پاسخ قاطع نه به هر یک از پرسش‌های ستون سوم دلیل نیرومندی علیه ادامه کار توسعه (پرسش‌های ستون دوم و سوم غربالگری از ارزیابی بیش از ۵۰ نمونه شکست محصول در دو شرکتی که به کمک تیم‌های ممیزی با آن‌ها کارکرده‌ام به‌دست‌آمده‌اند.ممیزها می‌پرسیدند:کدام پرسش‌ها اگر به نحو صحیح پاسخ داده می‌شدند،ممکن بود مانع از شکست محصول شوند?)

 

پاسخ به این پرسش‌ها که آیا بازار و محصول واقعی‌اند یا نه به‌ویژه برای نوآوری‌های بزرگ در همان اوایل فرایند توسعه باید بر گفت‌وگوی غربالگری ارجحیت داده شوند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

آیا واقعی است؟

 

 

 

     آیا بازار واقعی است؟

  • آیا نیاز یا تمایلی به محصول وجود دارد؟
  • آیا مشتری می‌تواند آن را بخرد؟
  • آیا اندازه‌ی بازار هدف کافی است؟
  • آیا مشتری،محصول را  می‌خرد؟

 

آیا محصول واقعی است؟

  • آیا مفهوم روشنی وجود دارد؟
  • آیا محصول می‌تواند تولید شود؟
  • آیا محصول نهایی بازار را راضی خواهد کرد؟

 

 

 

    می‌توانیم موفق شویم؟

آیا محصول توان رقابتی دارد؟

  • آیا مزیت رقابتی دارد؟
  • آیا مزیت پایدار است؟
  • رقبا چطور واکنش نشان می‌دهند؟

 

آیا شرکت ما توان رقابتی دارد؟

  • آیا منابع برتر در اختیارداریم؟
  • آیا مدیریت مناسبی داریم؟
  • آیا می‌توانیم بازار را درک کنیم و به آن پاسخ دهیم؟

 

 

 

 

 

 آیا ارزش انجام دادن را دارد؟

آیا با ریسک قابل‌قبول،محصول سودآور خواهد بود؟

  • آیا بازده سرمایه‌ی تخمینی از هزینه‌ها بیشتر است؟
  • آیا ریسک‌ها، قابل‌پذیرش هستند؟

 

آیا عرضه‌ی این محصول توجیه استراتژیک دارد؟

  • آیا محصول با راهبرد کلی رشد ما سازگاری دارد؟
  • آیا مدیریت ارشد آن را حمایت خواهد کرد؟

 

 

آیا واقعی است؟

 

 اولین گام در غربالگری مفهوم محصول،فهمیدن این نکته است که آیا بازار موجود است و آیا محصولی که آن بازار را راضی کند،می‌تواند ساخته شود.این گام‌ها،با در نظر گرفتن بازار بالقوه، اندازه‌ی فرصت برای هر شرکت را روشن می‌سازند.بنابراین شرکت می‌تواند از همان ابتدا میزان رقابتی بودن محیط را ارزیابی کند.

 

ممکن است کسی بگوید که بررسی این پرسش که آیا محصولی که مدنظر قرارگرفته است احتمال موفقیت دارد یا نه، باید پیش از بررسی بازار بالقوه مطرح شود.اما مشخص کردن این‌که بازار واقعی است یا نه به دو دلیل اولویت دارد.نخست، میزآن‌قدرت یک بازار تقریباً همیشه نسبت به توانایی تکنولوژیک برای ساختن یک محصول،قطعیت کمتری دارد.این‌یکی از پیام‌های ماتریس ریسک است که نشان می‌دهد احتمال شکست یک محصول هنگامی‌که بازار برای شرکت ناآشنا باشد، بیشتر از زمانی است که محصول یا تکنولوژی ناآشنا باشد.توانایی شرکت برای شکل دادن به مفهوم بازار(قسمت هدف و این‌که محصول چگونه بهتر می‌تواند نیازهای آن را برآورده کند)بسیار مهم‌تر از چگونگی ورود محصول یا تکنولوژی اساساً جدیدی به بازار است.درواقع، تحقیقاتی که پروکتر اند گمبل انجام داده است،نشان می‌دهد که در اغلب موارد ۷۰ درصد شکست محصولات،به علت درک اشتباه از بازار اتفاق می افتد.نوشیدنی جدید کوک،یکی از نمونه‌های کلاسیک شکست مفهوم بازار است.نتفلیکس مفهوم بازار را درست درک کرد.نتیجه در هر دو مورد،حاصل درک شرکت از بازار است نه توان آن در به‌کارگیری فناوری‌ها.

 

دوم، تشخیص ماهیت بازار می‌تواند فشار برای دستیابی به تکنولوژی پرهزینه را کاهش دهد.این سندروم شرکت‌هایی را مبتلا می‌کند که به‌جای تشخیص مشکل یا خواسته‌ی مشتریان بر نحوه‌ی حل مشکل تمرکز دارند.شرکت سگوی با وسیله‌ی نقلیه‌ی خصوصی و شرکت موتورولا با تلفن ماهواره‌ای خود به نام ایریدیوم،هر دو در مقابل فشار تکنولوژی تسلیم شدند.PT سگوی، اختراع هوشمندانه‌ی کوچکی در وسایل نقلیه‌ای بود که دوچرخ داشت اما مشکلات حمل‌ونقل هیچ بازار هدفی را حل نمی‌کرد.درباره‌ی دلایل شکست ایریدیوم هم بحث‌های زیادی صورت گرفته اما یکی از احتمالات این است که خدمات ماهواره‌ای موبایل،توان کمتری نسبت به سرویس‌های رومینگ در برآورده کردن نیازهای مسافران به‌صورت مقرون‌به‌صرفه داشت.

 

اینکه آیا بازار و محصول واقعی هستند یا خیر باید با ابزار غربالگری در ابتدای فرآیند توسعه مشخص شوند به‌خصوص برای نوآوری‌های بزرگ چراکه نوآوری‌های کوچک نمونه‌های مشابه در بازار دارند.بنابراین واقعی بودنشان از قبل اثبات‌شده است.

 

 

تیم غربالگری

 

تیم‌های غربالگری پروژه برحسب شرکت،نوع پروژه و مرحله توسعه متفاوت‌اند.تیم‌ها در طول غربالگری  R-W-Wمعمولاً اعضایی از حوزه‌های وظیفه گوناگون شامل تحقیق و توسعه،بازاریابی و تولید را شامل می‌شوند.آن‌ها همچنین باید با مدیران ارشدی همکاری کنند که با غربالگری آشنا هستند و تخصص و بینش لازم جست‌وجوی بی‌طرفانه برای یافتن پاسخ‌های دقیق به‌ویژه در هریکی از نقاط تصمیم در جریان توسعه را دارند.اما این مدیران باید علاقه‌مند و دلسوز هم باشند و منابع موردنیاز را به‌منظور پر کردن شکاف‌های اطلاعاتی برای گروه فراهم سازند.

 

یک کار بسیار مهم در مدیریت فرایند R-W-Wجلوگیری از این است که تیم‌ها،غربالگری را مانعی بدانند که یا باید بر آن غلبه کرد یا آن را دور زد.همچنین مهم است که این تیم به غربالگری به‌طور ساده همچون یک ابزار بله / نه که توسط مدیریت تحمیل‌شده است،یعنی یک تهدید بالقوه برای یک پروژه محبوب،نگاه نکنند.این‌گونه سوءبرداشت‌ها استفاده‌ی صحیح از غربالگری را برای آشکار ساختن پیش‌فرض‌های مشکوک و شناسایی مسائل و راه‌حل آن‌ها،با مشکل مواجه می‌کند.

 

به این دلیل که اعضای گروه هم ارزیابی‌کننده و هم حامی پروژه هستند،آزمون غربالگری در معرض سوءاستفاده و دست‌کاری قرار می‌گیرد.عقیده‌ی اعضای گروه درباره‌ی شایستگی‌های پروژه به‌خصوص اگر احساس کنند که ارزیابی عمیق،ازجمله بیان صریح تردیدها،ممکن است پروژه را به خطر بیندازد،ممکن است آن‌ها را به سمت ارزیابی‌های سطحی منحرف کند.یکی از راه‌های پیشگیری از این ضعف کمک گرفتن از فرد بی طرف بیرونی است.فردی از جای دیگر شرکت که نسبت به محصول جدید بی طرف بوده و نفعی درنتیجه ی پروژه ندارد.کار این شخص باید بیرون کشیدن کلیه موارد عدم اطمینان،شکاف‌های اطلاعاتی و اختلاف نظرات و کمک به حل آن‌ها باشد.

 

 

 

 

آیا بازار واقعی است؟

 

فرصت بازار فقط در صورت برقرار بودن چهار شرط واقعی است.محصول پیشنهادشده بتواند بهتر از گزینه‌های موجود نیازی را برآورده سازد یا مشکلی را حل کند،مشتریان توان خرید آن را داشته باشند،بازار بالقوه به‌اندازه‌ی کافی بزرگ بوده و ارزش پیگیری داشته باشد و مشتریان حاضر به خرید محصول باشند.

 

آیا نیاز یا تمایلی به محصول وجود دارد؟

نیازهای برآورده نشده،با تحقیقات بازاریابی با روش‌های مشاهده‌ای،قوم‌نگاری و ابزارهای دیگر که به بررسی رفتارها،خواسته‌ها،انگیزه‌ها و محرومیت‌های مشتریان می‌پردازد،آشکار می‌شوند.ضعف سگوی شکست در تحقیقات بازاریابی است چراکه شرکت در ابتدای کار اطمینان حاصل نکرد که مصرف‌کنندگان به‌وسیله‌ی نقلیه‌ای شبیه به دوچرخه نیاز دارند.

 

سؤال پس از شناسایی نیاز این است که آیا مشتری توان خرید آن را دارد؟

حتی اگر محصول پیشنهادشده بتواند نیازی را برآورده سازد و ارزش برتری را ارائه دهد،اگر موانعی در خریدنش باشد بازهم بازار واقعی نیست.آیا محدودیت‌های بودجه‌ای از خرید مشتریان جلوگیری می‌کند؟(برای نمونه:معلمان و هیئت‌مدیره‌ی مدارس همیشه مایل به سرمایه‌گذاری در فناوری‌های آموزشی هستند اما منابع مالی کافی را در اختیار ندارند.)آیا الزامات قانونی وجود دارد که محصول نمی‌تواند برآورده سازد؟ آیا مشتریان به دلیل قراردادهایی از خرید محصول جدید منع می‌شوند؟ آیا مشکلات تولید یا توزیع آنان را از خرید محصول بازمی‌دارد؟

 

تیم سپس باید این پرسش را مطرح کند آیا بزرگی بازار بالقوه کافی است؟

سرمایه‌گذاری برای تولید روغن مخصوص پاک کردن شیپور خطرناک است زیرا این محصول باآنکه باارزش است و نیازی را برآورده می‌کند اما متقاضی زیادی ندارد و درنتیجه فرصت بازار واقعی نیست مگر این‌که تعداد خریداران بالقوه برای تضمین توسعه‌ی محصول کافی باشد.

 

درنهایت پس‌ازآنکه گروه نیاز و قدرت خرید مشتریان را مثبت ارزیابی کرد باید بپرسد آیا مشتری محصول را می‌خرد؟ آیا موانع ذهنی برای خرید وجود دارد؟

اگر جانشین‌هایی برای محصول وجود داشته باشد،مشتریان آن‌ها را بر اساس قابلیت،توانایی یا هزینه با محصول جدید مقایسه می‌کنند.البته ارزش بیشتر لزوماً به معنی قابلیت‌های بیشتر نیست.بسیاری از نوآوری‌های بزرگ مثل بازی وی از شرکت نینتندو،دستگاه‌های شوک قلب خانگی و نرم‌افزار مدیریت ارتباط با مشتریانsalesforce.com،که جزء خدمات قلمداد می‌شود،با برتری عملکرد در قابلیت‌های ضروری و عملکرد مناسب در قابلیت‌های فرعی بر رقبا چیره شده‌اند.به همین شکل برخی از نوآوری‌های بزرگ نیز شکست‌خورده‌اند زیرا هرچند قابلیت‌های جدیدی را دارا بودند اما مشتریان آن‌ها را برتر از محصولات موجود ندیدند.

 

حتی هنگامی‌که مشتریان نیاز یا خواست واضحی دارند،عادات قدیمی‌مانند ایده‌ی مشکل‌ساز بودن تغییر(استفاده از محصول جدید)یا این باور که خرید پر ریسک است،می‌تواند مانع خرید آن‌ها شود. شرکتی که می‌خواست چسب تازه و آینده داری را برای تعمیر قطعات دستگاه برای نگهداری دوره‌ای آن به بازار وارد کند،درست با چنین مشکلی مواجه شد.محصول می‌توانست از وقفه‌ها و خرابی‌های پرهزینه جلوگیری کند درنتیجه ارزش منحصربه‌فردی عرضه می‌کرد اما مخاطب آن‌که مهندسان کارخانه و مدیران تولید بودند،محصول را رد کردند.هر دو گروه می‌خواستند از ریسک پرهیز کنند.درواقع مهندسان دلایل بیشتری مبنی بر اثربخشی محصول می‌خواستند و مدیران تولید می‌ترسیدند که به دستگاه‌ها آسیب برسد.تحقیقات بعدی نشان داد که تعمیرکارها برخلاف مهندسان کارخانه و مدیران تولید،به تجربه کردن راه‌حل‌های جدید علاقه‌مند بودند.علاوه بر این آن‌ها می‌توانستند محصول را با بودجه‌ی مستقلشان خریداری کنند و درنتیجه،سطوح بالاتر را دور بزنند.محصول دوباره عرضه شد،اما این بار تعمیرکارها مخاطب قرار گرفتند و درنهایت موفق شد.اگرچه این تأخیر،پرهزینه بود و با پایشی بهتر می‌شد از هزینه‌ی آن کاست.

 

مشتریان همچنین ممکن است از این تفکر بترسند که محصول نمی‌تواند وعده‌های خود را عملی کند یا اینکه جانشین بهتری ممکن است به‌زودی عرضه شود.مقابله با این بی‌رغبتی مشتریان، نیازمند چشم‌اندازی از امکانات بهبود در میان رقباست.دورنمای تلفن‌های همراه نسل سوم(3G)را بهبود گوشی‌های 2.5G،مانند آنتن با حساسیت بالا که باعث عملکرد بهتر می‌شد،از بین برد.

 

 

آیا محصول واقعی است؟

 

هنگامی‌که شرکتی واقعیت بازار را درک کرد باید مفهوم محصول را با دقت بررسی کند و بازار را توسعه دهد.

 

آیا مفهوم روشنی وجود دارد؟

پیش از شروع توسعه،نیازمندی‌های فناورانه و عملکردی مفهوم،معمولاً به‌طور ضعیف تعریف‌شده‌اند و اعضای گروه ایده‌های متفاوتی از ویژگی‌های مشخص محصول در ذهن دارند.اکنون زمان آشکار کردن ایـــن ایده‌ها و تشخیص اینکه دقیقاً چه چیزی باید توسعه ‌یابد،است.با پیشرفت پروژه و غرق شدن گروه در واقعیت‌های بازار،این نیازمندی‌ها باید روشن شوند.یعنی این کار علاوه بر اینکه مستلزم نهایی کردن مشخصات فنی می‌باشد،بلکه ارزیابی قابلیت پذیرش حقوقی، اجتماعی و محیطی این مفهوم را هم طلب می‌کند.

 

آیا می‌توان چنین محصولی ساخت؟

اگر مفهوم قابل‌اطمینان باشد،بعدازآن گروه باید بررسی کند که آیا ساخت محصولی بادوام امکان- پذیر است یا خیر. آیا با فناوری یا مواد موجود، می‌توان آن را ساخت؟ اگر بتوان محصول را ساخت، آیا می‌توان آن را به‌صورت مقرون‌به‌صرفه تولید کرد و تحویل داد یا اینکه آن‌قدر گران خواهد بود که مشتریان بالقوه از آن می‌گریزند؟امکان‌سنجی،همچنین نیازمند وجود زنجیره‌ی ارزش برای محصول پیشنهادشده یا بررسی امکان ساخت آسان و کم‌هزینه‌ی آن است بعلاوه باید بتوان استانداردهای فناوری بالفعل(مانند استانداردهای تضمین سازگاری میان محصولات)را برآورده کرد.

 

غربالگری R-W-W چند سال پیش برای ارزیابی پیشنهاد بنیادی ساخت ایستگاه‌های تولید انرژی هسته‌ای با سکوهای شناور در مکان دور از ساحل به کار رفت.شرکت‌های تولید انرژی به این ایده تمایل نشان دادند زیرا مشکلات خنک‌سازی و دور از جمعیت بودن را حل می‌کرد اما گروهی که مسئولیت بررسی سؤال آیا محصول واقعی است؟ را بر عهده داشت،متوجه شد که خمیدگی اجتناب‌ناپذیر سکوهای عظیم،به فرسودگی فلزات و ساییدگی اتصالات و توربین‌ها منجر می‌شود.به دلیل اینکه این مشکل برطرف شدنی نبود،گروه نتیجه گرفت که بدون خلق فناوری جدیدی، پاسخ خیر به سؤال امکان‌سنجی هیچ‌وقت به شاید تبدیل نمی‌شود،به همین دلیل توسعه‌ی آن متوقف شد.

 

آیا محصول نهایی بازار را راضی می‌کند؟

در جریان توسعه،تغییراتی در ویژگی‌های عملکردی صورت می‌گیرد.مشکلات فنی،تولیدی یا سیستمی رخ می‌دهد و قابلیت‌ها و ویژگی‌ها تغییر می‌کنند.در هر یک از پیچ‌های جاده‌ی توسعه، محصولی که برای برآوردن انتظارات مشتریان طراحی‌شده است،ممکن است برخی از جذابیت‌های بالقوه خود را از دست بدهد.شکست در پایش ممکن است منجر به عرضه محصولی شود که روی میز طراحی،بزرگ و جذاب به نظر می‌رسد اما در بازار به‌طور کامل با شکست روبه‌رو می‌شود.

 

به ناکامی‌های مدام کتاب‌های الکترونیکی توجه کنید.هرچند جدیدترین تازه‌وارد،یعنی سونی ریدر،به خاطر حافظه‌ی عظیم و فناوری جدید صفحه‌نمایش به خود می‌بالد اما استفاده از آن حتی باتجربه خواندن کتاب‌های متعارف قابل‌مقایسه نیست.جلوۀ سیاه‌وسفید وعده داده‌شده به خاکستری تیره تا خاکستری روشن نزدیک‌تر است(فناوری جدید برای کاهش خستگی چشم تأثیر چندانی نداشته).در ضمن،ویژگی‌های منحصربه‌فرد دستگاه نظیر توانایی ذخیره کردن کتاب‌های بسیار و جست‌وجوی متن،ازنظر بسیاری از مصرف‌کنندگان آن‌قدر جذاب نیست که قیمت نزدیک به ۳۰۰ دلار این محصول را توجیه کند.شاید از همه مهم‌تر این باشد که مصرف‌کنندگان با کتاب‌های چاپی کاملاً راحت هستند.در ژوئیه ۲۰۰۷، فروش سالانه كل دسته‌بندی‌های کتاب‌های الکترونیکی فقط به ۳۰ میلیون دلار رسید.

 

 

آیا می‌توانیم برنده شویم؟

 

پس از مشخص کردن اینکه بازار و محصول هر دو واقعی هستند،گروه پروژه باید توانایی شرکت در کسب و نگهداری سهم کافی از بازار را ارزیابی کند.یافتن فرصتی واقعی به‌تنهایی موفقیت را تضمین نمی‌کند چراکه هر چه فرصت واقعی‌تر باشد،احتمال اینکه رقبای دیگر نیز چشم به آن بدوزند بیشتر است و اگر وضعیت بازار مثبت باشد،رقبای موجود موقعیت خود را با تقلید کردن یا حتی بهبود هر نوآوری حفظ خواهند کرد.

 

دو دلیل از سه دلیل اصلی شکست محصولات جدید را تحلیل پرسش می‌توانیم برنده شویم؟ آشکار خواهد کرد:یا محصول جدید سهم بازار مطلوب خود را به دست نیاورده است(به هدف خود از سهم بازار نمی‌رسد)یا قیمت‌ها بسیار سریع‌تر ازآنچه انتظار می‌رفت،کاهش یافتند(دلیل سوم این است که بازار بسیار کوچک‌تر یا رشد آن کندتر از انتظار بوده است).

 

پرسش‌ها در این مرحله از غربالگری R-W-Wمیان توانایی محصول برای موفقیت در بازار و ظرفیت شرکت از طریق استفاده از منابع و استعداد مدیریتی‌اش برای کمک به موفقیت محصول،تفاوت قائل می‌شوند.

 

 

 

آیا محصول توان رقابتی دارد؟

 

مشتریان هنگامی محصولی را نسبت به گزینه‌های دیگر ارجح می‌شمارند که به نظر آن‌ها این محصول ارزش برتر و منافع دیگری مانند قابلیت‌های بهتر،هزینه‌ی چرخه‌ی عمر پایین‌تر و ریسک کمتر را در خود دارد.تیم باید همه‌ی منابع ارزش تصور شده و پیش‌فرض برای محصول خاص را ارزیابی کند و پرسش آیا دارای مزیت رقابتی است؟ را در نظر بگیرد(در اینجا باید از تحقیقات مشتری،که ارزیابی گروه از واقعی بودن بازار و محصول برگرفته از آن است،در صورت نیاز استفاده و توسعه داده شود).آیا فرد دیگری می‌تواند محصولی با همان نتایج یا مزایا به مشتری ارائه دهد؟ برای مثال فناوری امیدبخش لمینت شرکت،متخصصان فناوری را شیفته خود کرده بود اما اقدام آن‌ها با شکست مواجه شد زیرا تولیدکنندگان برای دستیابی به همان پیشرفت‌ها،راه‌های ارزان‌تری یافتند. گروه همچنین باید در نظر بگیرد که آیا محصول مزایای ملموس مانند صرفه‌جویی در هزینه‌ها، امنیت بیشتر،کیفیت بالاتر و نیاز کمتر به پشتیبانی یا تعمیرات یا مزایای ناملموس مانند پذیرش اجتماعی بیشتر(خودروهای هیبریدی و پالتوی پوست مصنوعی)و وعده‌ی کاهش ریسک،که در نام و نشان تجاری معتمد احساس می‌شود،را دارد یا نه.

 

آیا مزیت پایدار است؟

خوبی مزیت رقابتی توانمند کردن شرکت در دور نگه‌داشتن مقلدان است.اولین راه دفاع، استفاده از حق ثبت اختراع است.گروه پروژه باید ارتباط میان امتیازنامه‌های فعلی را با محصول درحال‌توسعه ارزیابی کند و تصمیم بگیرد که چه امتیازات دیگری باید خریداری کند تا از مالکیت معنوی محصول محافظت شود.تیم باید به این پرسش پاسخ دهد که آیا رقیبی می‌تواند با مهندسی معکوس محصول،حق ثبت محصول را دور بزند و موفقیت محصول را به خطر بیندازد؟ اگر حفظ مزیت رقابتی، به دانش سازمانی ضمنی نیاز دارد آیا می‌توان از دانش محافظت کرد؟برای مثال شرکت چطور می‌تواند تضمین کند که افراد با دانش مذکور در شرکت باقی می‌مانند؟ چه موانع دیگری برای تقلید وجود دارند؟آیا شرکت می‌تواند منابع کمیاب را پنهان کند یا از قراردادهای تأمین انحصاری استفاده کند؟

 

محافظ‌های حریم خصوصی در صفحه‌ی نمایش رایانه‌ی 3M را به‌عنوان نمونه در نظر بگیرید. فناوری مايكرولوور وعده‌ی مزایای امنیتی منحصربه‌فردی را می‌داد اما قیمت بالای آن شرکت را تهدید به فروش محدود در بازاری کوچک می‌کرد و وضعیت پروژه را نامطمئن می‌ساخت.غربالگری W- R-Wآشکار ساخت که این فناوری با امتیازنامه‌های زیادی محافظت‌شده و بنابراین هیچ رقیبی نمی‌تواند از عملکرد آن تقلید کند.همچنین، فرصتی هم برای محافظ‌های ضد انعکاس برای کامپیوترها در بازارهای مجاور فراهم می‌ساخت.3M که به این بینش‌ها رسیده بود،تصمیم به استفاده از این فناوری برای راه‌اندازی خط محصولی کامل از صفحه‌نمایش‌های حافظ حریم خصوصی و ضد انعکاس گرفت و درعین‌حال نفوذ ارزش نام تجاری(حق برند)و فروش خود را در بازار محصولات اداری افزایش داد.پنج سال بعد این خط محصول مبنای یکی از کسب‌وکارهای پر رشد 3M شد.

 

رقبا چطور پاسخ می‌دهند؟

با فرض مصونیت از رقبا با داشتن حق ثبت اختراع،گروه پروژه باید تهدیدهای رقابتی را که امتیاز- نامه‌ها نمی‌توانند شکست دهند نیز بررسی کنند.نقطه‌ی شروع خوب،تمرین گروه قرمز(گروه مخالف خوان)است.اگر بخواهیم به محصول خود حمله کنیم،چه نقطه‌ضعف‌هایی پیدا خواهیم کرد؟ چطور می‌توانیم آن‌ها را برطرف کنیم؟ اشتباه رایجی که شرکت‌ها مرتکب می‌شوند این فرض است که رقبا منتظر می‌مانند تا شرکت تازه‌وارد محصولش را به بهترین شکل وارد بازار کند.بنابراین گروه باید در نظر بگیرد که محصولات رقیب به چه شکلی خواهند بود،رقبا چه واکنشی به عرضه‌ی محصول جدید نشان خواهند داد و شرکت چطور باید به آن‌ها پاسخ بدهد؟درنهایت شرکت باید تأثیرات احتمالی این بازی رقابتی را بر قیمت‌ها بررسی کند.آیا محصول می‌تواند در جنگ قیمت پیروز شود؟

 

 

آیا شرکت ما توان رقابتی دارد؟

 

پس از اطمینان از امکان برنده شدن محصول،گروه باید مشخص کند که آیا منابع،مدیریت و بینش بازار شرکت بهتر از رقباست یا خیر.اگر این‌طور نیست حفظ تداوم مزیت صرف‌نظر از میزان خوب بودن محصول، ممکن است شدنی نباشد.

 

آیا منابع برتر در اختیارداریم؟

هنگامی‌که شرکت منابعی در اختیار دارد یا ممکن است به دست بیاورد که برداشت مشتریان از ارزش محصول جدید را تقویت کند و از ارزش رقبا پیشی بگیرد،احتمال موفقیت به‌طور محسوسی افزایش می‌یابد.مهندسی،ارائه‌ی خدمات،لجستیک یا ارزش برتر نام تجاری ممکن است با بهتر برآورده کردن انتظارات مشتریان،حاشیه امنیتی برای محصول جدید فراهم کنند.برای نمونه خطوط هواپیمایی اروپایی ایزی جت با بهره‌گیری از توانایی‌اش در ترکیب سهولت، هزینه‌ی پایین و برندسازی مناسب بازار،برای جذب مسافران کسب‌وکارهای کوچک و دیگر مسافران حساس به قیمت،کسب‌وکارش را به کشتی‌های تفریحی و خودروهای کرایه‌ای با موفقیت توسعه داده است.

 

اگر شرکت منابع برتر نداشته باشد،پرداختن به کمبودها اغلب سرراست‌ترین کار است.برای مثال، هنگامی‌که پیشتاز بازار ایالات‌متحده در محصولات روشنایی پربازده می‌خواست بازار دولت محلی را نیز به دست آورد،دو مانع را شناسایی کرد،شرکت برای خریداران ناشناخته بود و هیچ‌گونه آشنایی با فرایند مناقصه‌ی رقابتی که آن‌ها استفاده می‌کردند،نداشت.او با استخدام افرادی که در تحلیل رقبا مهارت داشتند، پیش‌بینی پیشنهادهای مناقصه احتمالی آن‌ها و تدوین پیشنهاد،بر این مشکلات غلبه کرد.لازم به ذکر است برخی از این افراد از شرکت‌های رقیب می آمدند.بنابراین آن‌ها توانستند رقبای شرکت را در موضع ضعیف قرار دهند.

 

اما گاه غلبه بر کمبودهایی نظیر ارزش برند یا نام تجاری دشوار است.تیم پروژه به‌عنوان بخشی از تحقیق در منابع باید این پرسش را مطرح کند که آیا برند شرکت مجوز لازم برای ورود به این بازار را می‌تواند فراهم آورد یا نه؟ نام 3M حمایت عظیمی برای محافظ‌های حریم خصوصی کامپیوتر بود،زیرا پیوند نیرومندی با کیفیت بالا و تجهیزات اداری نوآورانه داشت درحالی‌که نام مک‌دونالد نمی‌توانست حمایت از محصول پیتزا را شامل شود.اگر مدیریت مک‌دونالد این پرسش را مطرح کرده بود که آیا ارزش برند وی به محصول جدید هم ارتباط پیدا می‌کند و از رقبا(مانند پاپاگینو) برتر است؟ پاسخ در بهترین حالت مبهم بود.

 

آیا مدیریت مناسبی داریم؟

در اینجا گروه باید ارزیابی کند که آیا سازمان،تجربه‌ی مستقیم یا مرتبطی با بازار دارد؟آیا مهارت‌های توسعه‌ی فرآینـد محصول بــا انــدازه و پیچیدگی پروژه متناسب‌اند؟و آیا پروژه با فرهنگ سازمان سازگار است؟و رهبر مناسبی برای آن وجود دارد؟

 

موفقیت نیازمند رهبری پرشور و پرحرارت است که به گروه انرژی منتقل کرده،دیدگاه آن را به مدیران ارشد انتقال بدهد و بر مشکلات و تردیدها غلبه کند اما چون‌که اشتیاق می‌تواند چشم رهبران را به روی عیوب فلج‌کننده،ببندد و به جست‌وجوی متعصبانه آن‌ها برای مدارک دوام پروژه منجر شود،طرفداری آن‌ها در طول فرآیند غربالگری باید به‌طور سازنده به چالش کشیده شود.

 

آیا می‌توانیم بازار را درک کنیم و به آن پاسخ دهیم؟

توسعه‌ی موفقیت‌آمیز محصول نیازمند تسلط بر ابزارهای تحقیق در بازار،برخورد با چشم‌باز با دیدگاه مشتریان و توانایی به اشتراک گذاشتن آن‌ها با اعضای گروه توسعه است.پیگیری مداوم بازخورد مشتریان بالقوه به‌منظور اصلاح مفاهیم،پیش نمونه‌ها و قیمت‌گذاری تضمین می‌کند که برای رفع اشکالات نیازی به تکرار فرآیند توسعه نیست.

 

اغلب شرکت‌ها تا اتمام توسعه،منتظر مانده و آنگاه درباره چگونگی قیمت‌گذاری آن تصمیم می‌گیرند و آن موقع متوجه می‌شوند که مشتریان چنین پولی نخواهند پرداخت.پروکتر اند گمبل با گنجاندن تحقیقات قیمت در همان ابتدای فرایند توسعه از این مشکل اجتناب می‌کند.این شرکت همچنین از مشتریان می‌خواهد که عملاً محصولات درحال‌توسعه را خریداری کنند زیرا پاسخ‌های آن‌ها به این‌که آیا محصول جدید را می‌خرند یا نه، همیشه عامل پیش‌بینی قابل‌اعتمادی در خصوص خرید آتی آن‌ها نیست.

 

 

آیا ارزش انجام دادن دارد؟

 

فقط به این دلیل که پروژه‌ای تا اینجا از کلیه آزمون‌ها سربلند بیرون آمده به معنای آن نیست که ارزش دنبال کردن دارد.مرحلۀ آخر غربالگری تحلیل قوی‌تری از ارزش مالی و راهبردی فراهم می‌کند.

 

 

آیا با ریسکی قابل‌قبول، محصول سودآور خواهد بود؟

 

محصولات کمی،قبل از این‌که مدیریت ارشد قانع شده باشد که به پرسش آیا بازده سرمایه‌گذاری پیش‌بینی‌شده بیشتر از هزینه‌هاست؟ قاطعانه پاسخ مثبت بدهد،روانه بازار می‌شوند.کسب این پاسخ،نیازمند پیش‌بینی زمان عرضه محصول و مقدار سرمایه‌ی مطلوب،مخارج بازاریابی، هزینه‌ها و حاشیه‌ی سود،ارزش خالص فعلی و دیگر ملاک‌های استاندارد عملکرد مالی و ارزیابی سودآوری و جریان نقدینگی برنامه‌های تهاجمی و محتاط،است.طرح‌ریزی‌های مالی،باید هزینه‌ی ضمائم و ارتقای موردنیاز محصول برای پیشرو بودن در رقابت را نیز در نظر بگیرند.

 

پیش‌بینی بازده مالی محصولات جدید به‌شدت غیرقابل‌اعتماد است.مدیران پروژه می‌دانند که با پروژه‌های ارزشمند دیگر بر سر منابع کمیاب رقابت دارند و نمی‌خواهند پروژه پیشنهادی آن‌ها دچار کمبود شود.بنابراین عجیب نیست که گزارش‌های مالی تیم‌های پروژه معمولاً برآورد کننده‌ی نیازمندی‌های عملکرد مالی مدیریت ارشد هستند.با توجه به این‌که پیش‌بینی‌های مالی،مستعد دست‌کاری،اطمینان بیش‌ازحد و تبعیض‌آمیز بودن،هستند،مدیران اجرایی باید به پاسخ‌های دقیق به پرسش‌های پیشین در غربالگری برای نتیجه‌گیری‌های خود درباره سودآوری تکیه کنند.

 

آیا ریسک‌ها قابل‌قبول هستند؟

ریسکی بودن یک پیش‌بینی را می‌توان در آغاز با یک آزمون استاندارد حساسیت ارزیابی کرد: تغییرات کوچک در قیمت،سهم بازار و زمان عرضه‌ی محصول چه تأثیری بر جریان نقدینگی و نقاط سربه‌سر می‌گذارد؟ یک تغییر بزرگ در نتایج مالی ناشی از یک تغییر کوچک در فرضیات ورودی، نشان‌دهنده درجه بالایی از ریسک است.تحلیل مالی باید هزینه‌های فرصت را  نیز در نظر بگیرد. اختصاص منابع بـه پروژه ممکن است مانع توسعه‌ی سایر پروژه‌ها شود.

 

برای درک عمیق‌تر ریسک، تمامی دلایل بالقوه شکست محصول را که غربالگری R-W-W آشکار کرده است،در نظر بگیرید و راه‌های کاهش آن‌ها مثل همکاری با شرکتی که بازار یا تخصصی دارد که شرکت شما فاقد آن است،را به کار بگیرید.

 

 

 

آیا به بازار آوردن این محصول توجیه استراتژیک دارد؟

 

حتی هنگامی‌که بازار و مفهوم واقعی بوده،محصول و شرکت بتوانند موفق شوند و پروژه سودآور باشد،ممکن است به بازار فرستادن محصول توجیه استراتژیک نداشته باشد.تیم پروژه باید برای ارزیابی توجیه استراتژیک توسعه دو پرسش دیگر را پاسخ دهد.

 

آیا محصول با استراتژی کلی رشد ما همخوانی دارد؟ به‌عبارت‌دیگر، آیا این محصول قابلیت‌های شرکت را ارتقا می‌دهد؟محرک گسترش تولید،تدارکات یا سایر عملیات است؟ آیا روی ارزش برند تأثیر مثبت یا منفی باقی می‌گذارد؟ آیا فروش محصولات کنونی شرکت را کاهش می‌دهد یا افزایش؟(اگر کاهش دهد آیا بهتر است که فروش محصولات خود را کاهش دهیم تا این‌که فروش را به رقبا ببازیم؟) آیا روابط با ذینفعان( نمایندگی‌ها،توزیع‌کنندگان،ارگان‌های تنظیم‌کننده و غیره)را تقویت می‌کند یا به آن‌ها صدمه میزند؟ آیا این پروژه فرصت‌هایی برای تداوم کسب‌وکار یا بازارهای جدید که پیدایش آن‌ها در غیر این صورت ممکن نبوده است را به وجود می‌آورد؟(نظیر فرصتی که به 3M کمک کرد دربارۀ به بازار آوردن صفحه‌نمایش ایمن خود تصمیم بگیرد.این محصول خود بازار کوچکی داشت اما به بازار آمدن آن بازار بسیار بزرگ‌تری را به روی محافظ‌های ضد انعکاس گشود.) این پرسش‌ها، نقطه‌ی شروع ارزیابی کاملی از سازگاری راهبردی محصول هستند.پاسخ منفی تنها به یکی از آن‌ها نباید پروژه را بی‌درنگ متوقف کند،اما اگر نتایج کلی بیانگر آن باشد که پروژه‌ای توجیه استراتژیک ضعیف دارد به بازار آوردن آن احتمالاً گزینه‌ی مناسبی نیست.

 

آیا مدیریت ارشد از آن حمایت خواهد کرد؟

قطعاً برای تیم توسعه دلگرم‌کننده است که مدیریت نسبت به مفهوم اولیه متعهد باشد اما اگر مدیریت به این دلیل که فرضیات پروژه از چالش‌های بسیار سخت غربالگری R-W-W سربلند بیرون آمدند،در توسعه‌ی محصول درگیر شود،موفقیت نهایی پروژه بهتر تضمین می‌شود.

 

 


 

?Is it real ? Can we succeed? Is it worth it

Part 2

December 2007

Harvard Business Review

 

۵
از ۵
۶ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها