قبل از شروع مذاکره، آن را کنترل کنید

 

 

 

 


قبل از شروع مذاکره ، آن را کنترل کنید 

تاریخ انتشار : دسامبر  2015 

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

کتاب‌ها و مقاله‌های بی‌شماری توصیه‌هایی ارائه می‌کنند که می‌تواند به مذاکره‌کنندگان کمک کند تا از اشتباهات در میز مذاکره جلوگیری کنند. اما برخی از پرهزینه‌ترین اشتباهات قبل از اینکه مذاکره‌کنندگان حتی برای بحث در مورد اصل توافق بر سر میز بنشینند رخ می‌دهد. این به این دلیل است که مردم طعمه یک فرض به‌ظاهر معقول - اما درنهایت اشتباه - در مورد معامله می‌شوند. مذاکره‌کنندگان اغلب این را مسلم می‌دانند که اگر پیشنهادات بالایی ارائه کنند و اهرم کافی داشته باشند، می‌توانند دستاوردهای بزرگی به دست بیاورند. این فاکتورها قطعاً مهم هستند، اما بسیاری از عوامل دیگر بر مذاکره تأثیرگذار هستند.

 

در این مقاله من از تجربیات خود در مشاوره دهی به شرکت‌ها در مورد معاملاتی به ارزش میلیون‌ها یا میلیاردها دلار استفاده می‌کنم تا چهار عاملی را ارائه کنم که می‌توانند تأثیر فوق‌العاده‌ای بر نتایج مذاکره داشته باشند. در هر مورد، راهنمایی می‌کنم که مذاکره‌کنندگان قبل از شروع ارائه یا دریافت پیشنهاد، چه‌کاری باید انجام دهند.

 

 

1. روند معامله را قبل از اصل معامله به مذاکره بگذارید

 

چند سال پیش، دو نفر از بنیان‌گذاران یک سرمایه‌گذاری فناوری وارد جلسه‌ای با مدیرعامل یک شرکت Fortune 100 شدند که با سرمایه‌گذاری 10 میلیون دلاری با آن‌ها موافقت کرده بود. یک هفته قبل از آن، طرفین مبلغ سرمایه‌گذاری و ارزش‌گذاری را توافق کرده بودند، بنابراین قرار بود جلسه بیش از هر چیز جشنی برای توافق باشد. هنگامی‌که بنیان‌گذاران وارد اتاق شدند، با دیدن تیمی متشکل از وکلا و بانکداران شگفت‌زده شدند. مدیرعامل هم آنجا بود، اما خیلی زود مشخص شد که قرار نیست فعالانه شرکت کند.

 

به‌محض نشستن بنیان‌گذاران، بانکدارآن‌طرف مقابل شروع به مذاکره مجدد در مورد معامله کردند. پیشنهاد سرمایه‌گذاری 10 میلیون دلاری هنوز روی میز بود، اما اکنون آن‌ها خواستار ارزش‌گذاری بسیار کمتری بودند. به‌عبارت‌دیگر، بنیان‌گذاران باید به میزان قابل‌توجهی سهام بیشتری را واگذار می‌کردند. تلاش آن‌ها برای توضیح اینکه قبلاً توافقی حاصل‌شده بود بی‌فایده بود.

 

چه خبر بود؟ آیا بنیان‌گذاران در جلسه قبلی میزان تعهد را اشتباه درک کرده بودند؟ آیا آن‌ها مراحل مربوط به نهایی کردن معامله را نادیده گرفته بودند؟ آیا مدیرعامل در تمام مدت قصد تسلیم شدن داشت - یا تیمش او را متقاعد کرده بود که معامله می‌تواند شیرین شود؟

 

درحالی‌که مؤسسان ناراحت و گیج بودند، به‌سرعت گزینه‌های خود را ارزیابی کردند. پذیرش قرارداد جدید ازنظر مالی (و روانی) آسیب ایجاد می‌کرد، اما آن‌ها 10 میلیون دلار بودجه موردنیاز را دریافت خواهند کرد. از سوی دیگر، انجام این کار به میزان قابل‌توجهی ارزش چیزی را که آن‌ها به روی میز آورده بودند، کاهش می‌داد. آن‌ها تصمیم گرفتند بدون توافق خارج شوند. قبل از رفتن، آن‌ها بر تمایل شدید خود برای انجام یک معامله در شرایط اولیه تأکید کردند و توضیح دادند که این یک موضوع اصولی و همچنین اقتصادی است. در عرض چند ساعت، آن‌ها در هواپیما بودند و نمی‌دانستند چه اتفاقی خواهد افتاد. چند روز بعد، مدیرعامل تماس گرفت و قرارداد اصلی را پذیرفت.

 

این حرکت جسورانه برای بنیان‌گذاران کارساز بود، اما بهتر بود از ابتدا اجازه نمی‌دادند اوضاع اشتباه پیش برود. اشتباه آن‌ها یک اشتباه رایج بود: تمرکز بیش‌ازحد بر روی اصل معامله و عدم توجه کافی به روند معامله. اصل معامله شرایطی است که توافق نهایی را تشکیل می‌دهد. روند معامله این است که چگونه از جایی که امروز هستید به آن توافق خواهید رسید. توصیه من به مذاکره‌کنندگان: قبل از مذاکره در خصوص اصل معامله، به مذاکره در خصوص روند معامله بپردازید.

 

سناریوی دیگری را در نظر بگیرید. شما ماه‌هاست با کسی مذاکره می‌کنید. شما چند امتیاز نهایی دارید که آن‌ها را عقب نگه‌داشته‌اید - آن‌ها پرهزینه هستند اما در صورت بسته شدن معامله ارزش انجام دادن دارند. وقتی خط پایان در پیش است، امتیازات را می‌گیرید و طرف مقابل پاسخ می‌دهد: «این عالی است. من از انعطاف شما در این مسائل قدردانی می‌کنم. بگذارید این را با رئیسم در میان بگذارم تا ببینم نظر او چیست.» متأسفانه شما حتی نمی‌دانستید همتایتان رئیس دارد و فکر می‌کردید او تصمیم‌گیرنده نهایی است. واضح است که مذاکرات تمام نشده است و شما دیگر چیزی برای ارائه ندارید.

 

 

 

خلاصه ایده‌ها

 

مشکل

 

برخی از پرهزینه‌ترین اشتباهات در مذاکرات قبل از اینکه کسی پشت میز مذاکره بنشیند اتفاق می‌افتد. دلیل آن این است که مذاکره‌کنندگان تمایل دارند بیش‌ازحد بر روی اصل معامله- پیشنهادات، پیشنهادات متقابل، امتیازات - تمرکز کنند و به‌اندازه کافی روی روند معامله تمرکز ندارند.

 

راه‌حل

 

چهار استراتژی می‌تواند به مراحل یک مذاکره موفق کمک کند.

 

  • مذاکره‌کنندگان باید در همان ابتدا به مسائل مربوط به روند معامله رسیدگی کنند.
  • آن‌ها باید انتظارات واقع‌بینانه داشته باشند.
  • آن‌ها باید به‌وضوح همه افرادی که بر معامله تأثیر می‌گذارند یا تحت تأثیر معامله قرار می‌گیرند را شناسایی کنند.
  • و آن‌ها باید چارچوب روانی را تعیین کنند که از طریق آن معامله بررسی شود.

 

هرچه وضوح و تعهد بیشتری در مورد روند معامله داشته باشید، احتمال اشتباه در اصل معامله کمتر می‌شود. روند مذاکره مستلزم بحث و تأثیرگذاری بر مجموعه‌ای از عوامل است که بر نتیجه معامله تأثیر می‌گذارد. از طرف مقابل بپرسید: شرکت شما برای بستن معامله چقدر زمان نیاز دارد؟ چه کسی باید در معامله باشد؟ چه عواملی ممکن است روند مذاکره را کند یا تسریع کند؟ آیا نقاط عطف یا تاریخ‌های کلیدی وجود دارد که باید از آن‌ها آگاه باشیم؟ به یاد داشته باشید که چیزهای ساده‌ای مانند، چه کسی در جلسه فردا خواهد بود را بپرسید؟ دستور کار چه خواهد بود؟ ازآنجایی‌که قرار نیست در جلسه بعدی در مورد موضوعات مهم صحبت کنیم، چه زمانی به آن‌ها خواهیم پرداخت؟

 

البته، همیشه نمی‌توانید در ابتدا پاسخ‌های روشنی برای هر سؤال دریافت کنید - و گاهی اوقات پرسیدن سؤالات خاص زود است. اما باید به دنبال شفاف‌سازی و رسیدن به توافق بر روی بسیاری از عناصر فرآیند تا جایی که ممکن است - و در اسرع وقت – باشید تا از سردرگمی در خصوص اصل معامله جلوگیری شود.

 

 

2. روند معامله را نرمال کنید

 

یک تاجر که دارای چندین تأسیسات تولیدی در آسیا است، یک‌بار به من گفت که دیگر با شرکت‌هایی از غرب معامله نمی‌کند، مگر اینکه مدیران ارشد آن‌ها مایل باشند ابتدا به شهر او پرواز کنند تا با او ملاقات کنند. افکار اولیه من این بود: آیا موضوع عزت‌نفس است؟ یا موضوع ایجاد روابط است؟ آیا موضوع مربوط به‌نوعی هنجار فرهنگی است یا رسم و رسوم؟ درواقع، هیچ‌کدام از این‌ها ربطی به‌پیش شرط او برای امضای قرارداد نداشتند.

 

او موضوع را به این صورت برای من توضیح داد: «تا زمانی که به شهر من پرواز نکنند و سپس به کارخانه‌های تولیدی ما - که در 20 کیلومتری فرودگاه واقع‌شده‌اند اما برای رسیدن به آن‌ها تقریباً سه ساعت طول می‌کشد – نراندند، تا زمانی که آن را تجربه کنند، متوجه نمی‌شوند اینجا اوضاع از چه قرار است. و اگر متوجه شرایط نشوند، با مشکلات جدی مواجه می‌شویم. زیرا اولین بار که تأخیر یا اختلالی رخ دهد، یا اگر نیاز به مذاکره مجدد در مورد چیزی داشته باشیم، بلافاصله تصور می‌کنند که یا ما ناتوان هستیم یا از آن‌ها دزدی می‌کنیم. زمانی که آن‌ها ببینند کارها چگونه پیش می‌رود، می‌توانیم رابطه سازنده‌تری داشته باشیم.»

 

تا زمانی که شرکای تجاری درک نکنند که در یک زمینه یا فرهنگ معین چه چیزی "عادی" است، احتمالاً دچار سوءتفاهم یا واکنش بیش‌ازحد به رویدادهای نامطلوب می‌شوند. در انواع مذاکرات نیز همین امر صادق است: عادی‌سازی روند مذاکره امری مهم است. اگر تابه‌حال درگیر مشکلی شده باشید که با میانجیگری برطرف شده باشد، این موضوع را در عمل دیده‌اید. وقتی یک میانجی خوب با طرف‌هایی که باهم اختلاف دارند می‌نشیند، ممکن است چیزی شبیه این بگوید: «فکر می‌کنید امروز از یکدیگر متنفرید؟ من می‌توانم به شما اطمینان دهم که باگذشت حدود سه روز از این روند، حتی بیشتر از این از یکدیگر متنفر خواهید شد. و وقتی این اتفاق می‌افتد، می‌خواهم چیزی را به خاطر بسپارید: این امر طبیعی است.»

 

اگر میانجی این اخطار را ندهد، طرفین به‌احتمال‌زیاد وقتی احساسات اوج می‌گیرند و به نظر می‌رسد همه‌چیز در حال فروپاشی است، این روند را رها می‌کنند. اما اگر او در همان ابتدا توضیح دهد که طبیعی است که اوضاع قبل از بهتر شدن بدتر شود، طرفین به‌احتمال‌زیاد به آن ادامه خواهند داد. با عادی‌سازی فرآیند، او به‌طور مؤثر انتظارات آن‌ها را مدیریت می‌کند.

 

همین اصل در مورد هر مذاکره‌ای که در آن این خطر وجود دارد که کارها کاملاً هموار پیش نرود، صدق می‌کند. اگر پیش‌بینی می‌کنید که تأخیر یا اختلالی در طرف شما ایجاد شود، به همتایان خود بگویید. این به شما این امکان را می‌دهد تا نحوه تفسیر یک رویداد منفی را، در صورت وقوع، تغییر دهید و مطمئن شوید طرف شما بیش‌ازحد نسبت به آن واکنش نشان نمی‌دهد. پس‌ازاینکه مشکلی پیش بیاید که آن‌ها انتظارش را نداشتند، تلاش برای تأثیرگذاری بر ادراکات آن‌ها یا جلب اعتماد آن‌ها بسیار دشوارتر خواهد بود.

 

عادی‌سازی فرآیند مستلزم بحث از قبل در مورد عواملی است که ممکن است باعث شود طرف مقابل قصد یا توانایی شما را زیر سؤال ببرد یا در مورد احتمال موفقیت‌آمیز بودن نتیجه شک کند. ممکن است در خصوص موانع معمولی که باید بر آن‌ها غلبه کنید، لحظاتی که در طول فرآیند موجب اضطراب یا بدبینی طرفین می‌شود، رویدادهایی که ممکن است پیشرفت را به تعویق بیندازند و تفاوت بین اختلالاتی که عادی هستند و به‌راحتی قابل‌حل هستند و مواردی که جدی‌تر هستند توضیح دهید.

 

طرف مقابل را تشویق کنید که همین کار را برای شما انجام دهد. مردم اغلب در موردبحث درباره «مشکلاتی که ممکن است پیش بیاید» تردید دارند، زیرا آن‌ها بر ارائه خود و محاسن معامله در بهترین حالت ممکن تمرکز می‌کنند. این امر به‌ویژه در فرهنگ‌های خاص و درزمینهٔ هایی که رقابت شدید است صادق است. همتای شما ممکن است فکر کند، "چرا باید در مورد مشکلات صحبت کنم اگر رقبای من وانمود می‌کنند که اوضاع عالی است؟"

 

این امر قابل‌درک است. اگر طرف‌های دیگر فکر می‌کنند که ذکر یک اختلال بالقوه می‌تواند به هزینه کسب‌وکارشان تمام شود، یا اینکه از آن به‌عنوان اهرمی برای گرفتن امتیازات بیشتر استفاده می‌کنید، بعید است که صادق باشند. برای تشویق مردم به صداقت در خصوص مشکلات، به آن‌ها اطمینان خاطر بدهید. توضیح دهید که به‌اندازه کافی باتجربه هستید که بدانید هر معامله و رابطه‌ای احتمالاً با مشکلات و اختلالاتی روبرو می‌شود و می‌خواهید در مورد عوامل خطر خاصی که ممکن است در این مورد نقش داشته باشند اطلاعات بیشتری کسب کنید. و اگر بتوانید به آن‌ها بفهمانید (یا متعهد شوید) که قصد ندارید آن عوامل را برعلیه آن‌ها استفاده کنید، شانس بیشتری برای رسیدن به تفاهمی دارید که برای هر دو طرف مفید باشد.

 

 

 

3. نقشه فضای مذاکره را ترسیم کنید.

 

چند سال پیش، یکی از مشتریان من در حال آماده شدن برای فروش سهام خود در شرکتی بود که به‌طور مشترک متعلق به چهار شرکت بود. مالکان سال‌ها باهم دعوا داشتند. واضح بود که این دارایی باید زیر نظر یک حزب (یا شاید دو طرف که بتوانند باهم کنار بیایند) ادغام شود. همچنین مشخص بود که کسی نمی‌خواهد بفروشد. بااین‌حال، انتخاب چندانی در این زمینه وجود نداشت، زیرا یکی از مالکان شرکت X شرکتی بسیار بزرگ‌تر بود که قدرت بیرون راندن مردم را داشت. او اعلام کرد که سه شرکت دیگر را خریداری خواهد کرد.

 

مشتری من می‌خواست صبر کند تا شرکت X قبل از مذاکره برای فروش سهام خود، شرکت دو مالک دیگر را خریداری کند. او متوجه شد که درصورتی‌که در «آخرین قطعه پازل» باقی بماند، می‌تواند پول بیشتری به دست بیاورد.

 

هنگامی‌که برای بحث در مورد استراتژی او ملاقات کردیم، از او خواستم عقب‌نشینی کند و «فضای مذاکره را ترسیم کند». این فضا شامل طرفینی می‌شود که می‌توانند بر مذاکره تأثیر بگذارند و از آن تأثیر بگیرند. در تجربه من، زمانی که به‌صورت دوجانبه - یعنی در مورد رابطه بین هر دو طرف در مذاکره - فکر می‌کنید، استراتژی کاملاً منطقی به نظر می‌رسد اما زمانی که دیدگاهی چندجانبه داشته باشید، ناگهان استراتژی بی‌اثر یا حتی فاجعه‌بار می‌شود. من مشتری خود را تشویق کردم که منافع، محدودیت‌ها، گزینه‌ها و دیدگاه همه طرف‌های مربوطه را ارزیابی کند. یکی از مواردی که ما بررسی کردیم این بود که هر یک از طرفین چقدر سهام‌دارند و هرکدام چقدر از هیئت‌مدیره را کنترل می‌کنند:

 

سپس بر منافع هر شرکت تمرکز کردیم: منافع آن‌ها دقیقاً در این معامله چیست؟ اولویت‌های آن‌ها را چگونه رتبه‌بندی می‌کنید؟ چهار طرف مدت‌ها بود که یکدیگر را می‌شناختند، و موکل من در تشخیص اینکه چه چیزی برای هر یک مهم‌تر است مشکلی نداشت. برای مثال، شرکت X نگران سه چیز بود و اولویت‌های آن به شرح زیر بود: (1) شهرت: نمی‌خواست با هیچ سازمانی ارتباط برقرار کند که به اعتبار آن لطمه بزند. (2) کنترل: مالکیت را فقط در مشاغلی می‌خواست که اکثریت کرسی‌های هیئت‌مدیره را داشتند. (3) پول: می‌خواست تا حد امکان کمتر بپردازد، اما این به‌اندازه شهرت و کنترل آن نگرانی بزرگی نبود.

 

پس از بررسی دیدگاه‌های همه طرف‌ها، اطلاعات مهم دیگری را کشف کردیم: شرکت A کمترین علاقه را به فروش داشت و در حال انجام مبارزه‌ای بود که می‌توانست موضوع را بیش‌ازحد کش بدهد.

 

وقتی همه این جزئیات را کنار هم گذاشتیم، مشخص شد که استراتژی «آخرین قطعه از پازل» غیرعاقلانه خواهد بود. چرا؟

 

برای شرکت X، کنترل اولویت بالاتری نسبت به پول بود. برای به دست آوردن کنترل، باید مشتری من یا شرکت A را بخرد—به‌محض اینکه هر یک از این خریدها را انجام داد، بیش از 50 درصد از صندلی‌های هیئت‌مدیره و درنتیجه شرکت را (برای اکثر تصمیمات) کنترل می‌کرد. بنابراین، اگر مشتری من آخرین نفری بود که می‌فروخت، پس از کسب کنترل، شرکت X با او وارد مذاکره می‌شد. در آن زمان، مشتری من می‌توانست فقط 6/1 سهم خود از سهام شرکت را دریافت کند. اما اگر قرار بود ابتدا بفروشد، درزمانی که شرکت A از فروش امتناع می‌کرد و کار را برای شرکت X سخت می‌کرد، می‌توانست از دو دارایی درآمدزایی کند: سهام و صندلی هیئت‌مدیره‌اش. به‌عبارت‌دیگر، آخرین طرفی که وارد مذاکره می‌شود، کمترین اهرم و فرصت‌های محدود را برای کسب درآمد از دارایی‌های خود خواهد داشت.

 

در دنیای واقعی، شما هرگز به‌اندازه‌ای که دوست دارید تصویر کاملی نخواهید داشت، اما اگر خیلی محدود روی آن‌طرف میز تمرکز کنید، خود را در مضیقه بیشتری قرار می‌دهید. شما باید دیدگاه همه طرف‌هایی را که می‌توانند بر معامله تأثیر بگذارند یا تحت تأثیر قرار می‌گیرند، ارزیابی کنید: چه کسی توانایی تأثیرگذاری بر شخص طرف دیگر میز را دارد؟ چگونه ممکن است استراتژی یا اقدامات طرف‌های دیگر گزینه‌های شما را بهتر یا بدتر کند؟ این معامله چگونه بر منافع کسانی که سر میز مذاکره نیستند تأثیر می‌گذارد؟ این مذاکره چه تأثیری بر اهرم شما با شرکای مذاکره‌‌کننده خواهد داشت؟ اگر چند طرف در معامله درگیر باشند، آیا منطقی است که با آن‌ها به‌طور هم‌زمان یا متوالی، باهم یا جداگانه مذاکره کنیم؟

 

تحلیل شما ممکن است نشان‌دهنده تغییر استراتژی باشد - اینکه ابتدا باید با یک‌طرف دیگر مذاکره کنید، معامله را به تأخیر بیندازید یا سرعت آن را افزایش دهید، دیگران را وارد اتاق کنید، دامنه معامله را گسترش دهید یا محدود کنید و غیره.

 

 

 

4. کنترل چارچوب‌بندی

 

نتیجه یک مذاکره تا حد زیادی به اهرم هر یک از طرفین بستگی دارد - هرچه گزینه‌های بیرونی شما بهتر باشد و راه‌های بیشتری برای تشویق یا مجبور کردن طرف مقابل داشته باشید، احتمال بیشتری برای دستیابی به اهداف خود خواهید داشت. اما روانشناسی معامله می‌تواند به همان اندازه مهم باشد.

 

با توجه به تجارب من، چارچوب یا دریچه روان‌شناختی که طرفین از طریق آن به مذاکره می‌نگرند، تأثیر قابل‌توجهی بر نقطه پایانی دارد. آیا طرفین تعامل را به‌عنوان تمرینی برای حل مسئله می‌پندارند یا نبردی را که باید پیروز شوند؟ آیا آن‌ها به آن به‌عنوان یک ملاقات برابر نگاه می‌کنند یا تفاوتی در موقعیت درک می‌کنند؟ آیا آن‌ها روی بلندمدت متمرکز هستند یا کوتاه‌مدت؟ آیا امتیازات مورد انتظار است یا به‌عنوان نشانه‌هایی از ضعف تلقی می‌شوند؟

 

مذاکره‌کنندگان مؤثر در اوایل فرآیند، قبل از اینکه حتی اصل معامله موردبحث قرار گیرد، به دنبال کنترل یا تنظیم چارچوب به‌صورت ایده آل هستند. در اینجا سه عنصر چارچوب‌بندی وجود دارد که عاقلانه است مذاکره‌کنندگان در نظر بگیرند.

 

 

ارزش در مقابل قیمت

 

من با بسیاری از شرکت‌های فناوری کارکرده‌ام که محصولات نوآورانه‌شان ارزش فوق‌العاده‌ای برای مشتریان فراهم می‌کنند، اما قیمتشان به‌طور قابل‌توجهی بالاتر از آن چیزی است که رقبایشان می‌گیرند یا مشتریان برای سیستم‌های قدیمی‌شان می‌پردازند. درحالی‌که قیمت بالا با قیاس ارزش توجیه می‌شود، فروشندگان اغلب پس‌ازاینکه مشتری متوجه قیمت 5 یا 10 برابری می‌شود، با مقاومت فوری روبرو می‌شوند. اغلب اوقات، فروشنده چیزی مانند این را می‌شنود: «شما پنج برابر آنچه دیگران دریافت می‌کنند، دریافت می‌کنید. هیچ‌کس برای این چیزها این‌قدر پول نمی‌دهد!»

 

یکی از رایج‌ترین اشتباهاتی که فروشندگان در آن موقعیت‌ها مرتکب می‌شوند – بدون اینکه متوجه شوند – عذرخواهی به خاطر قیمت بالاست. آن‌ها این کار را زمانی انجام می‌دهند که می‌گویند "می‌فهمم گران است، اما ..." یا زمانی که آن‌ها باعجله تمایل به تعدیل قیمت را نشان می‌دهند. توصیه من: همیشه پیشنهاد خود را توجیه کنید، اما هرگز بابت آن عذرخواهی نکنید. وقتی عذرخواهی می‌کنید، نشان می‌دهید که حتی قیمت آن را مناسب نمی‌دانید و به‌طرف مقابل مجوز چانه‌زنی می‌دهید. در این حالت کل چارچوب مذاکره در مورد قیمت است، درحالی‌که شما واقعاً می‌خواهید در مورد ارزش بحث کنید.

 

پاسخ بهتر این خواهد بود: «به نظر می‌رسد آنچه شما می‌پرسید این است که چگونه است که باوجود قیمت بالاتر، ما هنوز یک لیست طولانی و رو به رشد از مشتریان داریم؟ هردوی ما می‌دانیم که هیچ‌کس برای چیزی بیشتر از ارزش آن پول نمی‌پردازد، بنابراین بیایید در مورد ارزشی که به ارمغان می‌آوریم صحبت کنیم تا بتوانید تصمیم بگیرید که چه چیزی برای شما بهترین است."

 

در هر نوع مذاکره‌ای، هر چه زودتر بتوانید بحث را از هزینه تغییر دهید و بر ارزش تمرکز کنید، احتمال اینکه بتوانید از آن ارزش درآمدزایی کنید بیشتر است.

 

 

جایگزین‌های شما در مقابل جایگزین‌های آن‌ها

 

تحقیقات و تجربیات نشان می‌دهد که افرادی که وارد مذاکره می‌شوند و با این سؤال مواجه می‌شوند "اگر توافقی صورت نگیرد چه اتفاقی برای من خواهد افتاد؟" نسبت به کسانی که بر روی اتفاقاتی که در صورت عدم توافق برای طرف مقابل رخ می‌دهد تمرکز می‌کنند، نتایج بدتری دریافت می‌کنند. وقتی بیش‌ازحد نگران گزینه‌های خود هستید، و به‌ویژه زمانی که گزینه‌های بیرونی شما ضعیف هستند، به این فکر می‌کنید که «حداقل چه چیزی لازم است تا آن‌ها را وادار به بله گفتن کنم؟». وقتی در طول مذاکره در خصوص این موضوع صحبت می‌کنید که در صورت عدم توافق چه اتفاقی برای آن‌ها می‌افتد، چارچوب را به ارزش منحصربه‌فردی که ارائه می‌دهید تغییر می‌دهید و توجیه اینکه چرا سزاوار یک معامله خوب هستید آسان‌تر می‌شود.

 

 

برابری در مقابل سلطه

 

چندی پیش من در مورد یک معامله استراتژیک مشورت می‌کردم که در آن‌طرف ما یک شرکت کوچک و در مراحل اولیه بود و طرف دیگر یک شرکت چندملیتی بزرگ بود. یکی از مهم‌ترین کارهایی که ما در طول فرآیند – و به‌خصوص در ابتدا – انجام دادیم این بود که اطمینان حاصل کنیم که تفاوت در اندازه شرکت چارچوبی برای مذاکره نیست. من به تیم خود گفتم: «این افراد با دو نوع شرکت مذاکره می‌کنند- شرکت‌هایی که آن‌ها را همتای خود می‌دانند و آن‌هایی که فکر می‌کنند باید احساس خوشبختی کنند که فقط با آن‌ها سر میز مذاکره باشند. و آن‌ها با این دو نوع، صرف‌نظر از اینکه چه چیزی را سر میز می‌آورند، بسیار متفاوت رفتار می‌کنند." در طول سال‌ها، سازمان‌های بزرگ بسیاری را دیده‌ام که خواسته‌هایی را بر افراد پایین‌تر خود تحمیل می‌کنند که هرگز از آن‌هایی که آن‌ها را برابر می‌دانستند نمی‌خواهند. در این مذاکره، من می‌خواستم مطمئن شوم که همتای ما با ما به‌صورت هم‌تراز (هم‌رده) رفتار می‌کند.

 

برای اینکه چارچوب سلطه را حفظ کنیم، از همان ابتدا شروع به شکل دادن به انتظارات و ادراکات کردیم، حتی قبل از اینکه اقتصاد معامله را در نظر بگیریم. برای مثال، هر زمان که همتای ما یک تقاضای رویه‌ای - هرچند کوچک - مطرح می‌کرد که احساس می‌کردیم برابری در آن وجود ندارد، با احترام از آن عقب‌نشینی می‌کردیم. هر زمان که ماده‌ای را در واژه‌نامه می‌گنجاندند که یک‌طرفه به نظر می‌رسید، حتی اگر امتیاز پرهزینه‌ای نبود، ما آن را به‌صورت متقارن تنظیم می‌کردیم. و در طول مذاکره، مطمئن شدیم که آن‌ها متوجه شده‌اند که اگرچه شرکت ما بسیار کوچک‌تر است، اما به دلیل ارزش فوق‌العاده‌ای که ارائه می‌دهیم، در این مذاکره برابر هستیم. درحالی‌که من طرفدار بی‌توجهی به مسائل جزئی نیستم، در این مورد ما این کار را عمداً انجام دادیم تا به تنظیم چارچوب مناسب کمک کنیم.

 

مذاکره‌کنندگان می‌توانند چارچوب را به روش‌های بی‌شمار دیگری و در بسیاری از ابعاد دیگر شکل دهند. حداقل، می‌خواهید مطمئن شوید که از دید روان‌شناختی به ارزشی که روی میز آورده‌اید احترام گذاشته می‌شود.

 

در هنر جنگ ، سان تزو نشان می‌دهد در هر جنگی حتی قبل از شروع، آن پیروزی یا شکست اتفاق می‌افتد. در بیشتر تعاملات استراتژیک این احساس حقیقت دارد. درحالی‌که برای مذاکره‌کنندگان عاقلانه نیست که اهمیت مدیریت دقیق ماهیت یک معامله را به حداقل برسانند، آن‌ها باید تمام تلاش خود را برای جلوگیری از اشتباهاتی که ممکن است قبل از اینکه کسی پیشنهادی را تنظیم کند، انجام دهند. با توجه به چهار عامل موردبحث در اینجا، شانس خود را برای ایجاد تعاملات سازنده‌تر و دستیابی به نتایج سودآور افزایش می‌دهید.

 

 


 

Control it before you start negotiating

December 2015

Harvard Business Review

 

 

 

 

۵
از ۵
۵ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها