چگونه تغییر را رهبری کنیم؟ مشکلات و چالش‌های مدیریت تغییر

 

 

 


چگونه تغییر را رهبری کنیم ؟

- مشکلات و چالش‌های مدیریت تغییر 

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد


 

 

هنگامی‌که داستان‌نویس معروف فرانسوی «ژان باتیسته آلفونس کار» نوشت: «هرچه بکاری همان را درو خواهی کرد»، گویی به طنز دربارۀ مدیریت تغییر می‌نوشت. بسیاری از دانشگاهیان، مدیران و مشاوران به مدت بیش از 30 سال است که دربارۀ این موضوع بحث می‌کنند و به‌دشواری اعمال تغییر و تحول در سازمان اعتراف کرده‌اند. علاوه بر این، آن‌ها بارها به تمجید از رهبران موفقی پرداخته‌اند که دیدگاه‌ها و رویکردهای نوآورانه‌ای داشته‌اند و موفق به اعمال و اجرای تغییرات در سطح شرکت‌ها و سازمان‌ها شده‌اند. آن‌ها اهمیت تغییر فرهنگ‌سازمانی و دیدگاه‌های کارمندان را مقدس و محترم می‌دانند. آن‌ها تعارضات میان تلاش‌های متحولانه بالا به پایین مشارکتی را حل‌وفصل کرده‌اند. همچنین این مؤسسات از شرکت‌های متبوع خویش درخواست کرده‌اند تا در جهت جذب و حفظ وفاداری کارمندان خویش بکوشند. نتایج مطالعات نشان می‌دهند که 70 درصد اقدامات و طرح‌های ابتکاری متحولانه با شکست روبه‌رو می‌شوند. در حقیقت، هرچقدر تلاش کنید تا چیزی را بیشتر از پیش تغییر دهید، آن چیز مقاومت بیشتری به حفظ حالت اولیه و بدون تغییر خود نشان می‌دهد.

 

مدیریت تغییر کار دشواری است، اما بخش مهم این دشواری ناشی از این حقیقت است که دربارۀ اینکه چه عواملی پیش از همه بر ابتکارات تحول تأثیر دارند، توافق اندکی وجود دارد. اگر از پنج مدیر اجرایی بخواهید یکی از عوامل مؤثر در موفقیت این برنامه‌ها را نام ببرند، احتمالاً پنج پاسخ متفاوت دریافت خواهید کرد. دلیل این امر آن است که هر مدیر به ابتکار تغییر از دیدگاه خویش نگاه می‌کند و بر اساس تجربۀ شخصی بر عوامل متفاوت موفقیت تأکید می‌کنند. نتایج تحقیقات اخیر آمازون دربارۀ کتاب‌هایی درزمینهٔ تغییر و مدیریت، نشان می‌دهد که بیش از 6153 عنوان کتاب در این خصوص نگاشته شده است و نکتۀ جالب‌توجه این است که نقطه‌نظر هریک از نویسندگان این کتاب‌ها نیز با دیگری تفاوت دارد. اگرچه آن‌ها حاوی نظرات فوق‌العاده‌ای بودند اما باعث می‌شوند تا شرکت‌ها هم‌زمان به اولویت‌های خود توجه کنند و این امر نیز به‌نوبۀ خود منجر به اتلاف منابع و تضییع مهارت‌ها خواهد شد. علاوه بر این مدیران تلاش می‌کنند تا رویکردهای متنوعی را در قبال بخش‌های گوناگون شرکت اتخاذ کنند و این امر نیز منجر به آشفته‌تر شدن اوضاع در شرکت‌ها می‌شود.

 

در سال‌های اخیر، بسیاری از مدرسان مدیریت تغییر بر مسائلی همچون فرهنگ، رهبری و انگیزه متمرکزشده‌اند. این مؤلفه‌ها عوامل مهم و حیاتی موفقیت قلمداد می‌شوند، اما مدیریت این مؤلفه‌ها نمی‌تواند به‌صورت مستقیم بر نتایج و دستاوردهای برنامه‌های متحولانه تأثیرگذار باشند؛ برای مثال، رهبری آرمانی یکی از ضروریات پروژه‌های متحولانه به شمار می‌آید اما شرط موفقیت پروژه نیست. همین امر نیز دربارۀ روابط با کارمندان صدق می‌کند و تغییر دیدگاه یا روابط کار دشواری است زیرا آن‌ها در تاروپود سازمان‌ها و کارمندان رسوخ کرده‌اند. اگرچه می‌توان تغییر و تحول در فرهنگ یا انگیزه کارمندان را غیرمستقیم به‌وسیله نظرسنجی یا مصاحبه سنجید، به دست آوردن داده‌های معتبر دربارۀ عوامل نرم بسیار دشوار است.

 

آنچه به باور ما در این میان غایب است، تمرکز بر جنبه‌های نه زیاد باب روز مدیریت تغییر است؛ عوامل سخت. این عوامل سه مشخصۀ متمایز دارند. نخست، شرکت‌ها قادرند آن‌ها را به شیوه‌های مستقیم یا غیرمستقیم اندازه بگیرند. دوم، شرکت‌ها می‌توانند به سهولت اهمیت آن‌ها را هم در داخل و هم خارج سازمان‌ها نشان دهند. سوم و از همه مهم‌تر که این کسب‌وکارها قادرند به‌سرعت بر آن عوامل تأثیر بگذارند. برخی از عوامل سخت که بر ابتکارات تحول تأثیر می‌گذارند عبارت‌اند از مدت‌زمان لازم برای انجام دادن ابتکارات، تعداد افراد لازم برای اجرای ابتکارات و نتایج مالی که انتظار می‌رود اقدامات موردنظر به آن‌ها دست یابند. تحقیقات ما نشان می‌دهد که پروژه‌های تغییر، درصورتی‌که عوامل سخت را نادیده بگیرند، نمی‌توانند با موفقیت آغاز شوند. منظور این نیست که مدیران ارشد می‌توانند به عناصر نرم بی‌توجه باشند؛ این اشتباه بزرگی است اما اگر شرکت‌ها نخست به مسائل سخت توجه کنند، برنامه‌های تحول پیش از آنکه عناصر نرم وارد عمل شوند با شکست روبه‌رو خواهند شد.

 

نویسندگان تلاش کردند تا این مطالعات را در سال 1994 تکمیل کنند. 11 سال بعد، گروه مشاور بوستون تصمیم گرفتند تا با بهره‌گیری از این چهار مؤلفه ارزشمند به پیش‌بینی نتایج و دستاوردهای اقدامات و طرح‌های ابتکاری متحولانه خویش بپردازند. همچنین آن‌ها توانستند هدایت و راهبری بیش از هزار اقدام و طرح‌های ابتکاری متحولانه را در سرتاسر جهان بر عهده بگیرند؛ بنابراین رابطه مذکور حفظ گردید و سایر مؤلفه‌ها نتوانستند به‌خوبی مؤلفه‌های سخت از عهده پیش‌بینی موفقیت یا عدم موفقیت طرح‌های ابتکاری متحولانه برآیند.

 

 

چهار عامل کلیدی 

 

شیوه‌های گوناگون ترکیب این چهار عامل منجر به پدیداری یک طیف می‌گردد. پروژه‌های روبه موفقیت در یک سمت این طیف قرار دارند و پروژه‌های روبه‌شکست نیز در سمت دیگر این طیف قرار دارند. همچنین پروژه‌های کوتاه‌مدتی که توسط گروه ماهری، باانگیزه و منسجم رهبری می‌گردند. مدیریت ارشد سازمان از آن‌ها حمایت می‌کنند، در بخشی اجرا می‌شوند که آماده پذیرش تغییر و تحولات باشند و نیازمند اضافه‌کاری مختصری در جهت نیل به موفقیت هستند، در یک سمت طیف جای می‌گیرند. از سوی دیگر، پروژه‌های طولانی‌مدتی که توسط گروهی غیرماهر بی‌انگیزه و غیرمنسجم رهبری می‌گردند، فاقد حمایت ارشد سازمان هستند، در بخشی اجرا می‌گردند که آماده پذیرش تغییر و تحولات نباشند و نیازمند اضافه‌کاری بسیار زیادی در جهت نیل به موفقیت هستند، در سمت دیگر این طیف قرار می‌گیرند. مبرهن است که پروژه‌های اول به موفقیت می‌رسند و پروژه‌های گروه دوم شکست می‌خورند. کسب‌وکارها به‌راحتی می‌توانند برنامه‌های متحولانه نهفته در هر دو سمت طیف را شناسایی نمایند، اما اکثر طرح‌ها و اقدامات ابتکاری متحولانه در میانه طیف جای می‌گیرند. امکان و احتمال تعیین موفقیت یا شکست در این منطقه بسیار دشوار است؛ بنابراین مدیران باید به‌دقت در خصوص این چهار عامل بیندیشند و نتیجه و دستاورد نهایی خود را رازیابی و ببینند آیا برنامه‌های مربوط به تغییر موفقیت‌آمیز خواهد بود یا محکوم به شکست.

 

 

مدت زمان 

 

شرکت‌ها دائماً نگران این موضوع هستند که زمان کافی برای اعمال و اجرای برنامه‌های متحولانه ندارند. مدیران این شرکت‌ها تصور می‌کنند که هرچقدر این برنامه‌ها طولانی‌تر باشد، امکان شکست آن نیز افزایش پیدا می‌کند، میزان انگیزه کارمندان کاهش می‌یابد، روزنه‌های امید بسته می‌شوند، اهداف سازمانی فراموش می‌شوند، حامیان اصلی دست از حمایت خود برمی‌دارند و مشکلات روزبه‌روز افزایش پیدا می‌کند. برخلاف تصور عمومی، نتایج مطالعات نشان که پروژه‌های متحولانه طولانی‌مدتی که دائماً مورد نظارت قرار می‌گیرند، مسلماً نسبت به پروژه کوتاه‌مدتی که گاه‌وبیگاه مورد نظارت قرار می‌گیرند، از شانس موفقیت بالاتری برخوردار هستند؛ بنابراین زمان میان بررسی‌ها از اهمیت بیشتری نسبت به طول عمر یک پروژه برخوردار است.

 

شرکت‌ها باید هر 15 روز یک‌بار نسبت به پایش پروژه‌های متحولانه در دست اجرا اقدام نمایند؛ زیرا طبق تحقیقات و تجربیات نویسندگان هنگامی‌که مدت‌زمان میان دوپایش به بیش از هشت هفته افزایش می‌یابد، احتمال شکست اقدامات یا طرح‌های ابتکاری متحولانه به میزان قابل‌توجهی افزایش پیدا می‌کند. از سوی دیگر، میزان این بررسی‌ها به نظر مدیران بستگی دارد، به‌طورکلی پروژه‌های پیچیده باید هر دو هفته‌ یک‌بار پایش شوند و اقدامات و طرح‌های ابتکاری ساده‌تر نیز هر 6 تا 8 هفته یک‌بار پایش می‌شوند.

 

ارزیابی پیشرفت‌های قابل‌توجه در اجرای پروژه‌ها و سنجش تأثیر آن‌ها می‌تواند اطلاعات مفیدی را در اختیار مدیران قرار دهد. بدین ترتیب، مدیران می‌توانند میزان اجرای پروژه‌ها را بسنجند، مشکلات موجود را شناسایی کنند و نقاط حساس را تعیین نمایند و مؤثرترین و مهم‌ترین گزارش‌های پیشرفت پروژه‌ای در قالب اقدامات یا دستاوردهای قابل‌توجه ظهور می‌نمایند. این گزارش‌های پیشرفت باید اطلاعات مفیدی را رد اختیار مدیران ارشد و حامیان پروژه‌ها قرار دهد و این اطمینان را بدهد که از زمان بررسی پیشین اقدامات قابل‌توجهی حاوی چندین وظیفه گوناگون است و اعضای گروه باید آن‌ها را با موفقیت اجرا کند. برای مثال، توصیف گزارش پیشرفت قابل‌توجه با عنوان «مشاوره و گفت‌وگو با سهام‌داران مشاوره شود» است؛ زیرا عنوان نخست نشان‌دهندۀ وجود و حصول دستاورد در جهت تحقق پروژه متحولانه است. علاوه بر این، چندین فعالیت گوناگون به مرحله اجرا رسیده‌اند و تکمیل گردیده‌اند. سهام‌داران شناسایی‌شده‌اند، نیازهای آن‌ها ارزیابی می‌شود و بحث آن‌ها دربارۀ پروژه پذیرفته می‌شود. اگر اعضای گروه اجرایی پروژه به این نتیجه برسند که پیشرفت قابل‌توجهی در پروژه حاصل نشده است. آن‌ها باید دلایل این امر را شناسایی کنند، اقدامات اصلاحی و جبرانی مقتضی را به اجرا دربیاورند و با توسل به تجربیات خود مانع از رخداد مجدد این مشکل شوند.

 

پایش چنین پیشرفت‌های قابل‌توجهی پیشرفت‌های مبتنی بر یادگیری به‌مثابه ارزیابی فی‌البداهه و سرسری نیست. این گزارش پیشرفت قابل‌توجهی باید به‌عنوان گزارش رسمی تلقی شود که حاوی ارزیابی مدیران ارشد و گروه اجرایی پروژه در خصوص عملکردشان در تمام جنبه‌های منجر به موفقیت یا شکست پروژه است. گروه اجرایی باید گزارش دقیقی دربارۀ پیشرفت‌های پروژه ارائه کند. اعضای گروه و حامیان پروژه باید اقدامات گروه را پایش کنند و از انجام تمامی وظایف اطمینان حاصل کنند. از سوی دیگر، آن‌ها باید به این اطمینان دست یابند که دستیابی به پیشرفت‌های قابل‌توجه، تأثیر مطلوبی بر شرکت خواهد داشت. آن‌ها دربارۀ مشکلات مطرح‌شده با گروه اجرایی پروژه به گفت‌وگو و تبادل‌نظر می‌پردازند و چگونگی تأثیر این دستاوردها را بر مرحله بعدی پروژه ارزیابی کند. اعضای گروه اجرایی پروژه باید توانایی بررسی نقاط ضعف را داشته باشند و در مواقع ضروری، اقدام به تغییر و تعدیل فرایندها، منابع و شیوه‌های کاری نمایند. در این جلسات، مدیران ارشد باید توجه خاصی به پویایی درون‌گروهی، تغییرات حاصله در تصورات شرکت نسبت به اقدام یا طرح ابتکاری متحولانه و ارتباطات ایجادشده از سوی مقامات ارشد شرکا مبذول دارند.

 

 

 

یکپارچگی

 

منظور از یکپارچگی عملکرد، میزان اتکای شرکت‌ها بر گروه مدیران، ناظران و کارکنان دربارۀ اجرای موفقیت‌آمیز پروژه‌های متحولانه است. در دنیای کمال، همه گروه‌ها بی‌عیب‌و‌نقص هستند اما هیچ کسب‌وکاری قادر به جذب و به‌کارگیری تعداد افراد کافی بدین منظور نیست و چنین کمالی را تضمین نمی‌کند. مدیران ارشد غالباً تمایلی به همکاری با افراد فوق‌العاده مؤثر ندارند؛ زیرا آن‌ها معتقدند که این افراد به کار و عملکرد سایر کارمندان آسیب می‌زنند. ازآنجایی‌که موفقیت برنامه‌های متحولانه وابستگی زیادی به کیفیت گروه‌های کاری دارد، شرکت‌ها باید فضای کافی در اختیار افراد فوق‌العاده مؤثر قرار دهند و هم‌زمان مانع از اخلال در عملکرد و فعالیت‌های روزانه و منظم سار کارمندان شرکت شوند. با در نظر گرفتن شرکت‌هایی که کارنامه موفقی در اجرای برنامه‌های ابتکاری متحولانه داشته‌اند، می‌توان گفت که کارمندان قادر و حاضرند وظایف پیش از توان خویش را بر عهده بگیرند تا کارهای روزمره و روزانه خویش را به انجام برسانند.

 

ازآنجایی‌که گروه‌های اجرایی پروژه‌ها به تعامل با طیف گسترده‌ای از اقدامات، منابع، فشارها، محرک‌های بیرونی و موانع نامشهود می‌پردازند، انسجام و راهبری متناسبی باید در این گروه‌ها حکم‌فرما باشد؛ بنابراین اگر مدیران ارشد بخواهند از کارمندی که در کنار دستگاه خنک‌کننده آب ایستاده است. دربارۀ پیشرفت کار سؤالاتی کنید. مدیران باید نقش‌ها، تعهدات و مسئولیت هریک از اعضای گروه را تعیین و تبیین نمایند. آن‌ها باید یک رهبر گروه انتخاب کنید و ترکیب مناسب گروه تعیین کنند.

 

نویسندگان به این نتیجه رسیده‌اند که حامیان باهوش مدیران، توانایی آن‌ها در گردآوری گروه‌ها را به‌خوبی تشخیص می‌دهند. آن‌ها تلاش می‌کنند تا همکاران شایسته خود، ازجمله مدیران منابع انسانی را به گروه دعوت کنند. همچنین آن‌ها از طریق توسل به معیارهای مدنظر خویش و جست‌وجوی افراد فوق‌العاده مؤثر به این امر نائل می‌شوند. اگرچه آن‌ها صرفاً نباید حامیان اقدامات و طرح‌های ابتکاری متحولانه آن‌ها باشند. مدیران ارشد شخصاً با افراد مدنظر خویش مصاحبه می‌کنند و بدین ترتیب ترکیب مناسبی از افراد بامهارت، فهیم و اجتماعی تشکیل می‌شود. آن‌ها این موضوع را تبیین می‌کنند که آیا اعضای احتمالی این گروه باید تمام‌وقت خود را وقف پروژه کنند و اگر خیر، آن‌ها باید از اعضای گروه درخواست کنند تا زمان معینی از روز خود را وقف این طرح کنند. مدیران ارشد نیز تلاش می‌کنند تا مؤلفه‌های اساسی و تعیین‌کننده عملکرد کارمندان را اعلان و سپس تناسب این ارزیابی را با فرایند معمول شرکت تعیین کنند. پس‌ازآنکه فرایند اجرای پروژه کلید خورد، حامیان باید بتوانند انسجام گروه را بسنجند و این سنجش از طریق چند نظرسنجی محرمانه صورت می‌گیرد.

 

مدیران همواره دچار اشتباه راهبردی می‌شوند؛ آن‌ها تصور می‌کنند که مدیران مهربان و محبوب قادرند رهبر گروهی محجوب و شایسته انتخاب کنند. این موضوع منطقی است اما مدیران کارآمد امروزی الزاماً توانایی متحول کردن شرکت‌ها را ندارند. معمولاً رهبران خوب دارای مهارت‌های حل مسئله هستند و انسان‌هایی نتیجه گرا، استدلال‌گرا و باهوش هستند. آن‌ها با ابهامات تعامل می‌کنند و مسئولیت تصمیم‌های خویش هستند، بسیار باانگیزه هستند و خودنمایی نمی‌کنند. مدیری که موفق به اجرای موفقیت‌آمیز دو پروژه در 10 سال گذشته بوده، تلاش کرده تا با توسل به این 6 معیار به شناسایی و تحلیل نامزدهای حضور در گروه اجرایی پروژه بپردازند. گروه مدیران ارشد نیز قبل از نهایی شدن این گروه‌ها، تصمیم به رد یکی از این نامزدها گرفت.

 

 

تعهد

 

شرکت‌ها اگر می‌خواهند پروژه‌های تغییر، ریشه بدوانند باید تعهد دو گروه متفاوت از افراد را تقویت کنند: آن‌ها باید حمایت مدیران بانفوذ را کسب کنند که لزوماً این افراد دارای مناصب بالای سازمانی نیستند. علاوه بر آن اشتیاق کارمندان موظف به تعامل با سیستم‌ها، فرایندها یا شیوه‌های کاری را مدنظر داشته باشند.

 

تعهد مدیریت ارشد نیز یکی از مؤلفه‌های اساسی در ایجاد تعهد در کارمندان سایر رده‌های سازمانی است. اگر کارمندان به این نتیجه برسند که مدیران ارشد سازمان تمایل و تعهدی نسبت به انجام و اجرای پروژه‌های شرکت ندارند. آن‌ها نیز تمایل چندانی به تغییر خویشتن ابراز نمی‌کنند. مدیران همواره باید حمایت خود را بروز دهند. در سال 1999، ما مشغول کار با مدیرعامل شرکت محصولات مصرف‌کننده بودیم. او گفت که برای حمایت خود از پروژه‌ای دشوار کاری بیش از لازم انجام داده است. هنگامی‌که با خط مدیران صحبت می‌کردیم آن‌ها ابراز داشتند که مدیرعامل تمایل چندانی به اجرا و اعمال پروژه مذکور نداشته است. مدیران خط احساس کردند که اگر مدیرعامل واقعاً خواهان اجرای موفقیت‌آمیز پروژه بود، وی باید حمایات ملموس‌تری بروز می‌داد. یک قاعدۀ کلی: هنگامی‌که احساس می‌کنید دربارۀ ابتکار تغییری دست‌کم سه برابر بیش ازآنچه نیاز است صحبت کرده‌اید، آن‌وقت است که مدیران شما احساس می‌کنند شما از این تحول حمایت می‌کنید.

 

گاهی مدیران ارشد اجرایی نسبت به حمایت از ابتکارات تغییر بی‌میل‌اند. این امر قابل‌فهم است؛ زیرا این ابتکارات اغلب تغییرات را به بار می‌آورند که ممکن است تأثیری منفی بر شغل و زندگی افراد بگذارد، اما اگر مدیران ارشد نیاز به تغییر را به کارمندان تفهیم نکنند، موفقیت پروژه‌های خود را به خطر می‌اندازند. دریکی از شرکت‌های خدمات مالی، مدیریت ارشد نسبت به برنامه‌ای که چرخه‌های زمانی را بهبود می‌بخشید، اشتباهات را کاهش می‌داد و از هزینه‌ها می‌کاست، تعهد کمی داشت؛ زیرا این پروژه مستلزم اخراج کارمندان بود. در سازمانی که به خود می‌بالید که مکانی است برای اشتغال دائمی افراد، سخن گفتن از اخراج کار بسیار سختی بود. مدیرعامل این شرکت دریافته بود که باید با این موضوعات آزاردهنده روبه‌رو شود تا بتواند پروژه را به‌موقع اجرایی نماید. بدین منظور او یکی از مدیران کهنه‌کار درخواست کرد تا سخنرانی‌ها و جلساتی را به‌منظور ارائه توضیحات دربارۀ اخراج‌ها، زمان‌بندی پروژه، دستاوردهای حاصل‌شده برای امنیت شغلی سایر کارمندان و دیگر مسائل این‌چنینی ترتیب دهد. همچنین مدیرعامل تصمیم گرفت تا مدیر عمومی بانفوذی را به سمت هدایت برنامه ابتکاری متحولانه منصوب نماید. این اقدامات باعث شد تا کارمندان به این موضوع ایمان بیاورند که شرکت به نحوی مقتضی و حرفه‌ای و انسانی با مسئله اخراج کارمندان برخورد خواهد کرد.

 

اکثر شرکت‌ها نقش مدیران و کارمندان را در تلاش‌های متحولانه دست‌کم می‌گیرند. مدیران ارشدی که بسیار دیر ارتباط می‌گیرند یا فاقد انسجام هستند، افرادی را که بیش از همه از تغییرات تأثیر می‌گیرند، به دشمن تبدیل می‌کنند. بارها اتفاق افتاده است که مدیران ارشد به اموری معتقد بوده‌اند، اما کارمندان کم‌ترین ارزشی برای آن امور قائل نبوده‌اند. در همین راستا، این احتمال وجود دارد که گاهی اوقات کارمندان درک درست و مثبتی از نسات و تفکرات مدیران ارشد نداشته باشند. هنگامی‌که مدیران ارشد تلاش می‌کنند تا پیام‌های حساس را به‌آرامی و با دقت و متفاوت بیان کنند، کارمندان در درک این پیام دچار اشتباه می‌شوند. برای مثال در یکی از شرکت‌های پیرو چارچوب مؤلفه‌های تغییر مشاهده گردید که تعهد کارمندان بسیار ناچیز بود. بعدها مشخص شد که این کارمندان نسبت به نیات و اقدامات مدیران دچار بی‌اعتمادی و تزلزل شده بودند؛ زیرا یکی از مدیران ارشد این‌چنین بیان نموده بود: «هیچ اخراجی در کار نخواهد بود»، اما مدیر ارشد دیگر این‌چنین گفته بود: «احتمالاً اخراجی در کار نخواهد بود».

 

سازمان‌ها نیز توانایی خود در جلب حمایت کارمندان را دست‌کم می‌گیرند. تلاش‌های ساده برای ارتباط با کارمندان ممکن است آن‌ها را به حامیان ایده‌های جدید تبدیل کند. برای مثال در دهۀ 1990، یکی از شرکت‌های عمده انرژی آمریکا نتوانست حمایت مدیران میانی، سرپرستان و کارگران را برای برنامۀ بهبود بهره‌وری جلب کند. پس از چند بار تلاش، مدیران اجرایی ارشد شرکت تصمیم گرفتند در آخرین تلاش برای جلب حمایت آن‌ها گفت‌وگویی رودررو با مدیران میانی داشته باشند. توجه این گفت‌وگوها متمرکز بود بر اهداف برنامه‌، تأثیر آن بر کارمندان و توضیح دلایل اینکه چرا سازمان بدون این تغییرات نمی‌تواند جان به در ببرد. این ابتکار تا حدی به دلیل گفت‌وگوهای صریح جان گرفت. درواقع این کار به یکی از تیم‌های پروژه امکان داد مجموعه‌ای از پیروزی‌های کوچک را به نمایش بگذارد و این ابتکار جان تازه‌ای گرفت.

 

 

 

تلاش

 

هنگامی‌که شرکت‌ها به فعالیت‌های تحول روی می‌آورند، اغلب درک نمی‌کنند یا نمی‌دانند چگونه با این واقعیت برخورد کنند؛ زیرا کارمندان سخت سرگرم انجام دادن مسئولیت روزمره‌شان هستند. طبق جداول تأمین و تجهیز نیروی انسانی، افراد در بسیاری کسب‌وکارها هفته‌ای 80 ساعت کار می‌کنند. اگر مدیران خط و دیگر کارکنان مجبور باشند اضافه بر مسئولیت‌هایشان به مسائل تغییر در کار یا تغییر در سیستم‌هایی که از آن‌ها استفاده می‌کنند بپردازند، با مخالفت روبه‌رو خواهند شد.

 

گروه‌های اجرایی پروژه‌ها باید میزان کار اضافی موردنیاز جهت تحقق تغییرات مدنظر را محاسبه نمایند. بار کاری هیچ کارمندی نباید از 10 درصد معمول تجاوز کند و اگر میزان بار کاری کارمندان از این حد خارج شود، قطعاً طرح ابتکاری متحولانه مدنظر از مسیر خود خارج می‌شود، منابع هدر می‌روند، برنامه متحولانه یا عملکردهای معمول نیز دچار صدمه می‌شوند، روحیه کارمندان تضعیف می‌شود و تعارضات و تناقضاتی مین کارمندان خط بروز می نماید؛ بنابراین به حداقل رساندن این خطرات نیازمند اقدام قاطع مدیران پروژه دربارۀ بهره‌گیری از ابزارهای ساده است. آن‌ها باید به بررسی این موضوع بپردازند که آیا تلاش‌ اضافی مورد درخواست منجر به تحمیل بار کاری فزون‌تری خواهد شد یا خیر. همچنین آن‌ها باید از این موضوع اطمینان کنند که افزایش بار کاری و محدودیت زمانی منجر به افزایش مقاومت کارمندان در برابر این تغییرات نخواهد شد.

 

شرکت‌ها باید تصمیم قاطع درزمینهٔ کاهش میزان کار روزمره کارمندان، به‌خصوص افرادی که نقش مهم و حیاتی در فرایند پذیرش و اعمال این پروژه‌های متحولانه ایفا می‌کنند، اتخاذ نمایند. مدیران شرکت‌ها می‌توانند مسئولیت‌های غیرضروری یا احتیاطی را لغو کنند. از سوی دیگر، شرکت‌ها باید تمامی پروژه‌های در دست اقدام را بررسی کند و پروژه‌های مهم را تشخیص و ترجیح بدهند. هیئت هدایت پروژه‌های شرکت تصمیم گرفته بود تا اجرای 120 از 250 پروژۀ در دست اقدام پروژه را به تأخیر بیندازد تا بدین ترتیب مدیران خط بتوانند تمرکز و توجه خود را مبذول ابر پروژه‌های اولویت‌دار شرکت نمایند. بهره‌گیری از کارگران موقتی، همانند مدیران بازنشسته، به‌منظور انجام کارهای متداول یا برون‌سپاری فرایندهای جاری تا زمان اتمام پروژه‌های متحولانه نیز می‌تواند به‌عنوان یکی دیگر از راه‌های کاستن از این فشارها مدنظر مدیران ارشد شرکت‌ها باشد. برون‌سپاری کارهای متداول یا تأخیر در اجرای پروژه‌های کم‌اهمیت‌تر می‌تواند منجر به صرفه‌جویی در زمان و هزینه شود؛ بنابراین شرکت‌ها باید از قبل به چنین مسائل و راه‌حل‌هایی فکر کنند تا بتوانند پروژه‌های متحولانه را به‌موقع و به شکلی مطلوب اجرا نمایند.

 

 

تدوین چهارچوب

 

هنگامی‌که از این چارچوب درک بهتری پیدا کردیم، چارچوبی ایجاد کردیم که به مدیران اجرایی در ارزیابی ابتکارات تحول خود کمک می‌کرد و مداخلاتی که شانس موفقیت آ‌ن‌ها را بالا می‌برد برجسته می‌کرد. ما بر اساس متغیرهایی که بر هریک از این عوامل تأثیر دارند، سیستم امتیازدهی درست کردیم. مدیران اجرایی می‌توانند به عوامل دایس امتیاز دهند و آن‌ها را با هم جمع کنند تا به رقم امتیاز پروژه برسند.

 

هرچند ارزیابی‌ها ذهنی هستند، این سیستم می‌تواند کمک شایانی به مدیران کند تا آن‌ها نیز به تدوین چارچوب عینی دربارۀ نحوه اتخاذ تصمیم‌های متحولانه اقدام کنند. سازوکار نمره‌گذاری این اطمینان را به مدیران می‌دهد که پروژه‌ها منصفانه‌تری ارزیابی شوند و پروژه‌ها نیز در اولویت و ارجحیت قرار بگیرند.

 

شرکت می‌تواند امتیاز دایس خود را در روزی که پروژه‌ای آغاز می‌کنند با امتیازهای پروژه‌های پیشین و نتایج آن‌ها مقایسه کند تا ببیند آیا این پروژه برای دستیابی به موفقیت آماده است یا نه. هنگامی‌که ما امتیاز‌های 225 پروژه تغییر را در بانک اطلاعاتی خود محاسبه و آن‌ها را با نتایج مقایسه کردیم، تحلیل بسیار جالب بود. پروژه‌ها آشکارا در سه دسته جای گرفته بودند: پیروزی (موفقیت پروژه)، نگرانی (دشواری پیش‌بینی نتایج) و پریشانی (شکست پروژه).

 

شرکت‌ها با محاسبه امتیازها در طول زمان پیشرفت پروژه را دنبال کنند. این چهار عامل مانند آزمایش تورنس عمل می‌کنند که مدیران اجرایی از آن‌ها برای ارزیابی احتمال موفقیت پروژه یا مجموعه‌ای از پروژه‌ها استفاده کنند. بیاید به یک بانک استرالیایی نگاهی بیندازیم. در سال 1994، مدیران بانک تصمیم گرفتند تا ساختارهای بخش پشتیبانی بانک را بازسازی و نوسازی کنند. مدیران ارشد نیز منطق این تغییرات را پذیرفتند، اما درباره احتمال دستیابی به موفقیت دچار تردید شده بودند؛ زیرا تحقق این تغییران نیازمند اعمال و اجرای تغییرات عمده در فرایندها و ساختارهای سازمانی بود. از سوی دیگر، امکان گردآوری و رفع تفاوت‌های گروه‌های کاری و مدیران ارشد میسر نشد؛ زیرا کارمندان و مدیران به‌شدت درگیر وظایف و مسئولیت‌های خویش بودند. در همین زمان، گروه اجرایی پروژه تصمیم گرفت تا با بهره‌گیری از چارچوب عوامل چهارگانه به تجزیه‌وتحلیل اقدامات و طرح‌های ابتکاری متحولانه بپردازند.

 

این کار مسئله‌ای را که می‌توانست بحث دو روزه توقف‌ناپذیری باشد، در یک بحث دو ساعته جدی خلاصه کرد. تأکید صرف بر چهار عنصر، تصویری روشن از نقاط قوت و ضعف پروژه ترسیم کرد. برای مثال مدیران دریافتند که اجرای تجدید ساختار هشت ماه طول کشید اما مقاطع مهم و بازنگری‌های پروژه بد تعریف‌شده‌اند. هرچند تیم پروژه تیم قابلی بود و مدیریت ارشد تعهد معقولی نسبت به این تلاش از خود نشان داده بود، جا برای بهبود در هر دو عرصه وجود داشت. نیروی کار اداری و پشتیبانی نسبت به تغییرات پیشنهادی با خصومت برخورد می‌کرد؛ زیرا بیش از 20 درصد این افراد کارشان را از دست می‌دادند. مدیران و کارمندان توافق کردند که کادر اداری و پشتیبانی در جریان اجرا 10 تا 20 درصد انرژی اضافی بر تعهدات معمولش صرف کند. این پروژه در مقیاس دایس در قلب منطقۀ پریشانی قرار داشت.

 

این ارزیابی همچنان مدیران را بر آن داشت برای بالا بردن احتمال موفقیت، پیش از آنکه پروژه را آغاز کنند، گام‌هایی بردارند. بانک تصمیم گرفت خط زمان پروژه را به دو قسمت تقسیم کند: یکی کوتاه‌مدت و دیگر بلندمدت. این کار به بانک اجازه می‌داد فاصله بازنگری‌ها را کمتر کند و توانایی یادگیری اعضای تیم از این تجربه را پیش از آنکه پیچیدگی پروژه تحول بیشتر شود، به حداکثر برساند. بانک برای افزایش تعهد کارمندان تصمیم گرفت برای توضیح دلایل لزوم تغییر و نحوۀ حمایت شرکت از کارمندان وقت بیشتری صرف کند. بانک همچنین دربارۀ افرادی که در پروژه مشارکت خواهند داشت، بررسی دقیق‌تری به عمل آورد و متوجه شد برخی از رهبران تیم فاقد مهارت‌های ضروری هستند و آن‌ها را تغییر داد. مدیران ارشد سرانجام با ترتیب دادن یک نمایش سیار برای توضیح این پروژه به افراد کلیه سطوح سازمان برای نشان دادن حمایت خود از این پروژه تلاشی هماهنگ به خرج دادند. اقدامات و طرح‌های بانک پروژه را به منطقه پیروزی برد. بانک چهارده ماه بعد، به‌موقع و با صرف بودجه کمتر این پروژه را تمام کرد.

 

 

به‌کارگیری و اعمال چارچوب عوامل کلیدی (دایس)

 

ساده‌ بودن چارچوب دایس اغلب به بزرگ‌ترین مشکل تبدیل شود. به نظر می‌رسد مدیران اجرایی پاسخ‌های پیچیده‌تر را دوست دارند اما آن‌ها اغلب با نادیده‌ گرفتن چیزهای بدیهی سرانجام کوتاه می‌آیند و به نتیجه نمی‌رسند. شرکت‌های زیرک مراقب‌اند با استفاده از چارچوب دایس به یکی از سه روش زیر در این دام نیفتند.

 

 

پیگیری پروژه‌ها

 

برخی شرکت‌ها نحوه اعمال عوامل کلیدی را به مدیران خویش آموزش می‌دهند، درحالی‌که برنامه‌های متحولانه هنوز رسماً آغاز نشده‌اند. مدیران از ابزار مبتنی بر صفحه‌های گسترده به‌منظور محاسبه نمرات عوامل کلیدی چهار گونه در خصوص مؤلفه‌های گوناگون برنامه‌های متحولانه و مقایسه آن نمرات گذشته بهره ببرند. شایان‌ذکر است که هرکدام از این نمرات باید در امتداد مسیر کلی و مجموع نمرات، متعادل و متوازن شوند.

 

مدیران ارشد باید از ارزیابی‌های عوامل کلیدی چهارگانه به‌منظور معیارهای هشداردهنده اولیه در جهت بررسی و پایش طرح‌های ابتکاری متحولانه بهره ببرند. در همین راستا، شرکت فناوری زیستی «آمگن» که شرکتی بزرگ با سرمایه 6/10 میلیارد دلار بود، از این چارچوب بهره برد. در سال 2001، مدیران شرکت تصمیم گرفتند تا عملیات خود را برگرد برخی فرایندهای اصلی‌اش بازسازی کند و محصولاتش را متنوع کرد، برخی محصولات محبوب را احیا کرد، با برخی از شرکت‌ها متحد شد و چند اقدام نوین را راه‌اندازی کرد. گروه مدیریت ارشد آمگن برای اجتناب از مشکلات اجرا، برای سنجش میزان اثربخشی تخصیص نیروی انسانی، منابع را تجزیه‌وتحلیل کند. بدین ترتیب به‌محض اعلان نمرات نگران‌کننده و منفی، مدیران منتخب سریعاً واکنش نشان می‌دادند. همچنین آن‌ها مکرراً پروژه‌ها را بررسی کرد. گروه‌های اجرایی را ترمیم و اصلاح می‌کردند و منابع بیشتری را در اختیار آن‌ها قرار می‌دادند. در یکی از مراحل اجرای پروژه ابتکاری متحولانه مشخص شد که شرکت آمگن از چارچوب عوامل کلیدی چهارگانه در جهت پیگیری بیش از 300 طرح ابتکاری و بازتعریف بیش از 200 طرح دیگر بهره برده است.

 

شرکت‌های کوچک و بزرگ باید استفاده مطلوب و بهینه‌ای از امکانات موجود نمایند. بیایید نگاهی به یک بیمارستان بیندازیم که موفق به اجرای شش پروژه متحولانه در اواخر دهه 1990 میلادی شد. هرکدام از طرح‌های ابتکاری متحولانه این بیمارستان متضمن سرمایه‌گذاری‌های هنگفت بود و پیامدهای بالینی قابل‌توجهی برای بیماران به بار می‌آورد. مدیر عمومی بیمارستان احساس کرد که اگرچه برخی پروژه‌ها به‌خوبی اجرا می‌شدند اما نگران سایر پروژه‌های در دست اقدام بیمارستان نیز بود. وی معتقد بود که احساس ناخوشایندش منشأ عقلانی نداشت و تنها یک احساس ساده و زودگذر بود. باوجوداین، هنگامی‌که مدیر عمومی بیمارستان تلاش کرد تا با بهره‌گیری از چارچوب عوامل کلیدی چهارگانه به این موضوع ورود پیدا کند، او متوجه شد که نگرانی‌هایش بی‌دلیل هم نبوده است؛ بنابراین او جلسه 45 دقیقه‌ای مهمی را با مدیر پروژه و سایر افراد دست‌اندرکاران پروژه برگزار کرد و به آن‌ها ثابت کرد که حداقل 3 پروژه در منطقه پیروزی، دو پروژه در منطقه پریشانی و یک پروژه در منطقه نگرانی قرار دارد.

 

مدیر عمومی دریافت که قدرتمندترین پروژه‌ها منجر به‌صرف بخش اعظم منابع تخصیصی شده‌اند. از سوی دیگر، کارمندان ارشد بیمارستان احساس می‌کردند که این پروژه‌ها موفقیت‌آمیز بوده‌اند. درنتیجه رمان بیشتری صرف بررسی آن‌ها شد، جلسات بیشتری در خصوص آن‌ها برگزار شد و منابع لازم به آن‌ها تخصیص داده شد. بااین‌حال، جلساتی که پیرامون پروژه‌های با پیشرفت فیزیکی اندک می‌شد، با استقبال کارمندان روبه‌رو نشد. بدین منظور، مدیر عمومی نیز در جلساتی که دربارۀ پروژه‌های در حال پیشرفت برگزار می‌شد، شرکت نکرد. در عوض توجه خود را به سه پروژه کم پیشرفت اختصاص داد. سپس وی مدیران پروژه‌های کم پیشرفت را به سمت مدیریت تلاش‌ها و فعالیت‌های پرخطر می‌گمارد. همچنین وی درخواست تهیه و تدوین گزارش‌های پیشرفت بیشتری را دربارۀ پروژه‌های کم پیشرفت مطرح کرد، زمان اتمام آن‌ها را تمدید کرد و بهبود ساختاری این پروژه‌ها را در دستور کار قرار داد. این اقدامات باعث شد تا همه شش پروژه مذکور به اهداف از پیش تعیین‌شده برسند.

 

 

 

مدیریت تمامی پروژه‌ها

 

هنگامی‌که شرکت‌ها برنامه‌های تحول بزرگی را به اجرا درمی‌آورند، پروژه‌های بسیاری را برای دستیابی به اهدافشان آغاز می‌کنند، اما اگر مدیران ارشد نتوانند به‌نحواحسن مدیریت کنند، آن پروژه‌ها سرانجام بر سر جلب‌توجه و منابع با یکدیگر به رقابت می‌پردازند، برای مثال مدیران ارشد ممکن است بهترین کارکنان را بر سر پروژه‌هایی بگمارند که سرپرستی آن‌ها را بر عهده‌دارند یا به‌جای آنکه به پروژه‌هایی توجه نشان بدهند که به توجه نیاز دارند، برای پروژه‌های موردعلاقه خود وقت بگذارند. شرکت‌ها می‌توانند پیش از آغاز پروژه‌های تحول، با به‌کارگرفتن چارچوب دایس پروژه‌های مشکل‌دار را شناسایی کنند، توان کارشناسی اجرایی و توجه مدیریت ارشد را بر حوزه‌هایی که بیش از همه به آن نیاز دارند متمرکز و مسائل سیاسی را خنثی کنند.

 

بیایید بار دیگر به شرکت تولیدی استرالیایی نگاهی بیندازیم. این شرکت قصد داشت تا بیش از 40 پروژه متحولانه را در جهت افزایش سودآوری شرکت به اجرا دربیاورد. ازآنجایی‌که برخی پروژه‌ها از اهمیت و جایگاه مالی مهم‌تر و برتری برخوردار بودند، مدیر شرکت تصمیم گرفت تا صاحبان پروژه و مدیران ارشد شرکت را به جلسه‌ای مهم فرابخواند. این گروه به بررسی موردی پروژه‌ها پرداختند، نمره عوامل کلیدی چهارگانه آن‌ها را محاسبه کردند و مشکلات و موانع پیش روی هریک را برشمردند. مدیر عمومی به سخنان همه افراد حاضر در جلسه گوش فرا داد و سپس به سمت تخت سفید گام برداشت و دور 5 پروژه مهم و موردتوجه شرکت‌ خط کشید و گفت: «من کاملاً آماده پذیرش این نظریه هستم که برخی از پروژه‌ها به‌ناچار در منطقه نگرانی کلید می‌خورند. بااین‌حال، من از شما انتظار دارم که ظرف چند هفته آینده، هیچ پروژه‌ای در بیرون از مرکز این منطقه سرگردان نباشد؛ بنابراین همگی باید نهایت تلاش خود را معطوف این پروژه‌ها کنیم و آن‌ها را به منطقه پیروزی برسانیم. حال سؤال اصلی این است که ما باید چه وظایف و فعالیت‌هایی را در جهت تحقق این وضعیت بر عهده بگیریم؟»

 

گروه به کاوش فکری پرداختند و فوراً دست‌به‌کار شدند. افراد در میان گروه‌ به فعالیت پرداختند، برخی پروژه‌ها را بازتعریف کردند و پروژه‌های مدنظر مدیران ارشد را شناسایی کردند. شایان‌ذکر است که تمام این تلاش‌ها منجر به افزایش نمره عوامل کلیدی چهارگانه شد و این در حالی بود که هیچ اقدام عملی در اجرا و اعمال تغییرات رخ نداده بود. هدف اصلی این بود که مهم‌ترین پروژه‌ها به موفقیت چشمگیری دست یابند و سایر پروژه‌ها نیز به منطقه پیروزی رهنمون شوند. این گروه هدایت برخی از پروژه‌های منطقه نگرانی را بر عهده بگیرد و از سوی دیگر موفقیت آن را پیگیری کنند. تجربیات ما نشان می‌دهد که آن‌ها مسیر درستی را انتخاب کرده بودند. هنگامی‌که شرکت‌ها تصمیم می‌گیرند تا تغییرات اساسی در بنیان‌های خود ایجاد نمایند، آن‌ها باید به این نکته توجه داشته باشند که الزاماً تمام پروژه‌ها نباید در منطقه پیروزی واقع شوند؛ زیرا در غیر این صورت آن‌ها فاقد بصیرت و جاه‌طلبی مثبت تلقی می‌گردند؛ بنابراین تغییر و تحولات باید متضمن تغییرات بنیادین در ساختار سازمان‌ها باشد.

 

 

گفت‌وگو را حاکم کنید

 

هنگامی‌که چندین مدیر، وظیفه محاسبه نمرات عوامل کلیدی چهارگانه یک پروژه واحد را بر عهده می‌گیرند، این احتمال وجود دارد که نتایج متفاوتی نیز پدید آید. تفاوت نمرات نیز منجر به تفاوت نوع گفت‌وگوهای بعدی می‌گردد و این امر نیز به‌نوبه خود منجر به طرح سؤالات ذیل می‌گردد: چرا دیدگاه‌های متفاوتی دربارۀ یک پروژه واحد وجود دارد؟ ما باید چه اقداماتی را در جهت تحقق و موفقیت تغییرات مدنظر انجام بدهیم؟

 

این سؤالات بسیار مهم و ضروری هستند؛ زیرا حتی کارمندان یک سازمان واحد نیز دارای یک چارچوب مدون به‌منظور مقایسه و تحلیل مشکلات و طرح‌های ابتکاری متحولانه نیستند. تعصب، تفاوت دیدگاه‌ها و نداشتن توانایی بیان مشکلات مانع از بحث‌ها و بررسی‌های مؤثر گردند. بدین ترتیب، استفاده مؤثر از چارچوب عوامل کلیدی چهارگانه می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا به یک زبان مشترک دست یابند و در جهت حل‌وفصل مشکلات گام بردارند.

 

گاهی اوقات، شرکت‌ها اقدام به برگزاری کارگاه‌هایی تحت عنوان پایش پروژه‌های عقب‌مانده می‌کنند. در خلال این جلسات 3 یا 4 ساعته، گروه‌های 8 تا 18 نفره از مدیران ارشد و میانی به همراه گروه اجرایی و حامیان پروژه صمیمانه به بحث و تبادل‌نظر می‌پردازند. این بحث‌ها غالباً از سطح نمرات پروژه فراتر می‌رود و به مسائل و دلایل بنیادین و راه‌حل‌های احتمالی ختم می‌شوند. این کارگاه‌ها نقطه‌نظرات گوناگونی را پدید می‌آوردند و بر اساس آن راه‌حل‌های خلاقانه نیز به وجود می‌آیند. برای مثال، کارگاه‌های عوامل کلیدی چهارگانه کمک شایانی را در عرصه طراحی اقدام ابتکاری متحولانه به یک شرکت تأمین‌کنندۀ ارتباطات مخابراتی نمود. این برنامه که شامل پنج طرح ابتکاری راهبردی و 50 پروژه متحولانه در مقیاس کوچک‌تر بود با مشکلات جدی دست‌وپنجه نرم می‌کرد. اهداف، جداول زمانی و اهداف مالی این برنامه بسیار ناپخته و مبهم بودند. برنامه‌های کسب‌وکاری با تأخیر تأیید می‌شدند. برنامه‌ریزی و شناسایی پیشرفت پروژه‌ها با مشکلات عدیده‌ای روبه‌رو بود و منابع موجود نیز به‌سرعت در حال تحلیل بود. رهبران شرکت نیز با مشکلات عدیده‌ای دست‌به‌گریبان بودند؛ برای مثال کمبودها و مشکلات مدیریتی منجر به تضعیف هماهنگی و همکاری در سطح شرکت شده بود و خطرات اجرای پروژه‌ها نیز به‌درستی برآورد نشده بودند.

 

این شرکت تصمیم گرفت تا از عوامل کلیدی چهارگانه به‌منظور حل‌وفصل مشکلات مدیریتی بهره ببرد و اقدامات متحولانه را در مسیر درست هدایت کند. دقتی مدیریت پروژه اقدام به برگزاری چندین کارگاه در خصوص تجزیه‌وتحلیل مشکلات نمود و تصمیماتی برای ادامه مسیر تغییر و تحول در شرکت اتخاذ گردید؛ برای مثال، یکی از کارگاه‌ها در خصوص تولید سه محصول جدید بود، دو عدد از این پروژه‌ها در منطقه پریشانی قرار داشتند و تنها یکی از پروژه‌ها در منطقه نگرانی واقع شده بود. شرکت‌کنندگان در این کارگاه به بررسی مشکلات و تنش‌های موجود میان مدیران و کارشناسان بخش فناوری، کسری بودجه، کمبود نیروی انسانی و ابهام در تعریف گسترده پروژه‌ها پرداختند. سرانجام، آن‌ها در خصوص سه اقدام علاج بخش ذیل به توافق رسیدند: برگزاری یک جلسه حل تعارض بین مدیران مسئول بخش فناوری و مدیران بخش اصلی کسب‌وکاری شرکت، حصول اطمینان از توجه جدی مدیران ارشد به مسائل بودجه‌ای و منابع موردنیاز پروژه‌ها و تدوین اهداف پروژه‌ها از طریق همکاری نزدیک و صمیمانه گروه‌های اجرایی پروژه‌ها و مدیران مسئول تولید محصولات اصلی شرکت. از سوی دیگر، حامیان پروژه نیز ملزم به رعایت تعهد خود مبنی بر تحقق برنامه‌های متحولانه شدند. بدین ترتیب، نمرات عوامل کلیدی چهارگانه پروژه‌های مذکور به شکل قابل‌توجهی افزایش یافت و شانس موفقیت پروژه‌ها نیز به میزان قابل‌توجهی بهبود یافت.

بحث و گفت‌وگو دربارۀ نمرات عوامل کلیدی چهارگانه می‌تواند نتایج و دستاوردهای بسیار مفیدی را برای اقدامات متحولانه کلان به بار بیاورد. این نتایج در تک‌تک واحدها، کارکردها و مناطق کسب‌وکاری نمود پیدا می‌کنند. مدیران همواره باید به این نکته توجه کنند که پایش متمرکز نیازمند درک و تلاش جدی کارمندان در جهت تحقق اهداف متحولانه است و استقلال طرح‌های ابتکاری متنوع باید در تعادل و توازن با یکدیگر قرار بگیرند. گروه‌ها باید از انعطاف‌پذیری و انگیزش لازم برای ارائه راه‌حل‌های مطلوب در بازارهای هدف، کارکردها و محیط‌های رقابتی برخوردار باشند. بااین‌حال، دستیابی به چنین تعادل و توازنی بدون در نظر گرفتن متغیرهای عوامل کلیدی چهارگانه بسیار دشوار به نظر می‌رسد.

 

 شرکت جهانی پیش‌رو در صنعت نوشابه را در نظر بگیرید که نیازمند افزایش کارایی عملیاتی و تمرکز بر آینده‌دارترین برندها و بازارها بود. این شرکت درصدد بود درزمینۀ فناوری اصلی توسعه تقاضای مشتری و ارضای خواست مشتری نوآوری‌هایی داشته باشد. اهداف مدیرعامل نیز بسیار جاه‌طلبانه بودند و دستیابی به اهداف نیازمند سرمایه‌گذاری هنگفت منابع بود. از سوی دیگر، مدیران ارشد با چالش‌های عدیده‌ای درباره ساختارمند کردن تلاش‌های متحولانه و توجه به پروژه‌های متناسب و مطلوب مواجه بودند. مدیران به‌خوبی می‌دانستند که این امر نیازمند تلاش چندین ساله بود. بدون وجود برنامه زمانی و پایش پروژه‌های انفرادی، این احتمال وجود داشت که زمان تکمیل و اجرای پروژه‌های مذکور بسیار طولانی شود و دستاوردهای ناچیزی به بار آید.

 

مدیران ارشد تصمیم گرفتند تا هریک از پروژه‌ها را در سطوح گوناگون سازمان اجرایی نمایند. آن‌ها از چارچوب عوامل کلیدی چهارگانه برای بررسی ماهانه هرکدام از تلاش‌های متحولانه بهره بردند و از روند رضایت‌بخش اجرای پروژه‌ها اطمینان حاصل کنند و سپس هنگامی‌که پیشرفت‌های قابل‌توجهی دربارۀ پروژه‌ها رخ می‌داد، بررسی و گزارش‌های پیشرفت پروژه متناسبی تدوین می‌شد؛ بنابراین همه بررسی‌ها و گزارش‌های پیشرفت در فاصله‌های کمتر از دو ماه منتشر می‌شدند و حتی در آخرین مراحل تکمیل پروژه‌ها نیز خللی در این برنامه‌ریزی ایجاد نشد. فاصله زمانی بین بررسی‌ها و گزارش‌های پیشرفت در سطح گروه اجرایی پروژه از دو ماه نیز کمتر بود؛ مدیران گروه‌ها توانستند هر دو هفته یک‌بار به بررسی و ارزیابی تغییرات مدنظر بپردازند. برخی از بهترین کارمندان نیز به‌صورت تمام‌وقت در این برنامه‌های متحولانه مشارکت می‌کردند. بخش منابع انسانی نیز تلاش کرد تا نقش فعالی در به‌کارگیری اعضای گروه‌ها ایفا کند و توانست یک حلقه از کارمندان امین و باوجدان کاری بالا را به مشارکت فعال در تحقق اهداف برنامه متحولانه دعوت کند. شرکت تصمیم گرفت تا در خلال این تغییر و تحولات، چندین نفر از اعضای گروه‌های اجرایی پروژه‌ها را به سمت‌های مدیر خط و عملیات منصوب نماید؛ زیرا آن‌ها عملکرد بسیار خوبی از خود نشان دادند.

 

 برنامه متحولانه شرکت مذکور منجر به ایجاد ارزش‌افزوده‌‌ای به مبلغ صدها میلیون دلار برای شرکت شد؛ بنابراین محصولات تجاری معروف اما افسرده و بی‌رمق شرکت دوباره جان دوباره‌ای گرفتند و توانست بازارهای هدف تازه‌ای مانند چین را برای محصولاتش بیابد. فعالیت‌های فروش و توسعه نیز در راستای شیوه‌های کاری تسهیل شده شرکت به رشد و شکوفایی رسیدند. اگرچه شرکت و کارمندان آن با بسیاری از موانع دلسردکننده در خلال این برنامه متحولانه روبه‌رو شدند، اعتقاد مدیران ارشد شرکت مبنی بر تمرکز چهار متغیر اصلی باعث شد تا آن‌ها بتوانند عملکرد شرکت را به میزان قابل‌توجهی بهبود ببخشند.

 

 


 

?How to lead change

Part : Problems and challenges of change management

Harvard Business Review

۵
از ۵
۶ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها