چگونه تغییر را رهبری کنیم ؟
-رمزگشایی تغییرات
قسمت دوم
منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد
با تعارض بین اهداف ((الف)) و ((س)) برخورد کنید
نورمن در حین سخنرانی معارفه خویش خطاب به گروه مدیریت آسدا بیان داشت که وی تمایل به اجرای هم‌زمان راهبردهای نظریه‌های «الف» و «س» است. نورمن با هیچ‌یک از افراد حاضر در گروه مدیریت این شرکت آشنا و دوست نبود و هیچ‌یک از مخاطبان وی در آن زمان متوجه منظور نورمن نشدند اما به‌خوبی به تناقضات و تعارضات بین این دو نظریه تغییر آگاه بود. او در نخستین نطق شخصی خویش این چنین بیان داشت: «هدف اصلی ما تأمین و بهبود ارزش سهامداران و تضمین آینده تجاری شرکت است. من هیچ راه‌حل معجزه‌آسایی در ذهنم ندارم و تنها قصد دارم که در خلال چند هفته آتی به نظرات و باورهای دیگران گوش فرا دهم و در جهت تبیین و تعیین مسیر پیش‌روی گام بردارم. ما به فرهنگی نیاز داریم که حول نظرات و اهداف مشترک تدوین گردیده‌اند و این اهداف شامل گوش فرادادن، یادگیری و دریافت بازخورد از پایین‌ترین رده‌های سازمانی است. بااین‌حال، سازمان‌دهی مجدد مدیریت در دستور کار خواهد بود. هدف من نیز تمرکز بر فروشگاه‌ها، کوتاه کردن مسیر ارتباطات و تشکیل گروهی منظم است.» اگر تعارضی بین سازمان مشارکتی و بازسازی و بهبود ارزش سهام سهامداران وجود داشت. قطعاً نورمن به آن دست پیدا می‌کرد.
تعیین جهت از بالای سازمان و تأمین مشارکت افراد از پایین
نورمن از ابتدا راهبردهایی را به اجرا درآورد که نیازمند دخالت و مشارکت افراد شاغل در دهه‌های سازمانی نبودند. او گفت: «شرکت آسدا باید راهبردی تنزل قیمت اتخاذ کند» و بلافاصله دو فروشگاه آزمایشی در این حوزه راه‌اندازی کرد و آن‌ها نیز به مدت 6 ماه فعال بودند. او قصد داشت تا تمرکز قدرت را از ستادها به فروشگاه‌ها انتقال دهد و اعلام کرد: «می‌خواهم همه فروشگاه‌ها نزدیک من باشند. ما باید تا حد مرگ عاشق فروشگاه‌هایمان باشیم.» علی‌رغم این شروع خوب، رگه‌هایی از نظریه «س» در راهبرد مدیریتی مورمن به چشم می‌خورد. وی در اولین سخنرانی‌اش گفت: «من آدم صریحی هستم و دوست دارم با مسائل مختلف با همکارانم بحث کنم. من نیازمند نظرات موافق و مخالف شما هستم.» نورمن مشوق گفت‌وگو با کارمندان و مشتریان را بهبود دهد. او موفق به راه‌اندازی «با آر پیچی صحبت کنید» شد و از طریق آن به دریافت نظرات و دغدغه‌های کارمندان پرداخت.
نورمن به شیوه‌های رهبری متضاد روی آورد و توانست موفقیت خویش و شرکت آسدا را تضمین کند و بلافاصله پس از انتصاب نورمن به سمت مدیرعامل شرکت، او تصمیم گرفت «آلن لایتون» را دعوت به همکاری کند و آلن سرانجام به سمت معاون مدیرعامل ارتقای مقام یافت. نورمن و لایتون به ارزش‌های «الف» و «س» اعتقاد داشتند اما دارای شخصیت و شیوه عمل متفاوتی بودند.
نورمن انسانی محافظه‌کار و خونسرد بود و باقدرت تفکر و تعمق خود بر کارمندان تأثیر می‌گذاشت. لایتون، انسانی خوش‌مشرب و مردم‌گرا بود و با توجه به قدرت شخصیت و متانتش بر عواطف کارمندان تأثیر می‌گذاشت. یکی از کارمندان شرکت دربارۀ او می‌گفت: «همه کارمندان به آرچی احترام می‌گذاشتند اما عاشق آلن بودند.» نورمن از آلن درخواست کرد تا کارمندان را از لحاظ عاطفی متعهد به پیشبرد اهداف شرکت نماید. پذیرش و اعمال شیوه‌های مدیریتی متضاد از جانب یک فرد عملی و شدنی بود، اما پذیرش و همکاری با یک شریک که از لحاظ شخصیتی بسیار متفاوت از وی بود، می‌توانست اعمال این شیوه‌ها را تسهیل نماید. بدین ترتیب، لایتون کمک شایانی به نورمن کرد و باعث شد وی به اهداف سازمانی مدنظرش دست یابد. آن‌ها با کمک یکدیگر موفق شدند جلساتی را هر سه ماه یک‌بار با مدیران فروشگاه‌ها برگزار نمایند و نظرات و پیشنهادهای آن‌ها را بشنوند. در نهایت، گفت‌وگوهای فی‌البداهه و برنامه‌ریزی نشده پایان‌بخش این بخش از تغییرات بود.
توجه هم‌زمان بر جنبههای نرم‌افزاری و سخت‌افزاری سازمان
اقدامات نورمن در پی دستیابی به راهبردهای هر دو نظریه تغییر بودند؛ این بدان معنا بود که وی از یک سو تلاش می‌کرد تا ارزش اقتصادی شرکت را بهبود و افزایش دهد. از سوی دیگر می‌کوشید تا فرهنگ شرکت را دگرگون کند. دربارۀ تغییرات اعمال‌شده در رویکرد «الف» می‌توان بیان داشت که نورمن بر تغییر ساختاری تمرکز داشت. او تلاش می‌کرد تا لایه‌های اصلی و رده‌بالای سلسله‌مراتب سازمانی را برطرف کند. در همین راستا، نورمن دستور اخراج مسئول امور مالی شرکت صادر کرد؛ زیرا وی بر این عقیده بود که مسئول امور مالی یکی از مسببان اصلی اعمال سیاست‌های فاجعه‌بار شرکت آسدا است. نورمن حقوقی ثابت برای افراد شاغل در سازمان وضع کرد. هم‌زمان راهبرد «س» به‌عنوان بخش لاینفک برنامه عملی نورمن مطرح بود. او به بازارهای هدف شرکت اعلان کرد که این بازسازی مالی احتمالاً 3 سال طول خواهد کشید و بدین ترتیب زمان کافی برای اعمال تغییرات مدنظرش به دست آورد. بعدها نورمن اعلام کرد که 75 درصد از ماه‌های اولیه تصدی‌گری وی در سمت مدیرعاملی صرف مدیریت منابع انسانی شرکت گردیده است و وی خلال این مدت همواره در تلاش برای کاستن از سلسله‌مراتب، افزایش برابری و شفاف‌سازی کاری گام برداشته است. نورمن و لایتون کاملاً از این امر آگاه بودند که آن‌ها باید روح کارمندان را با خود همراه کنند. در همین راستا، نورمن سخن ذیل را خطاب به کارگران شرکت ایراد کرد: «ما قصد داریم شرکت آسدا را به محلی جذاب و امن برای فعالیت و تلاش تبدیل کنیم».
خودکار آماده به کار شوید
برنامه‌های آموزشی، برنامه‌های کیفیت جامع و برنامه‌های تغییر فرهنگی از بالا در تحول شرکت آسدا نقش کوچکی ایفا نمودند. هدف تلاش‌های اولیه‌ای که در جهت شرکا آسدا انجام می‌شدند نیز ترغیب آزمون و تکامل بود؛ برای مثال، آسدا برای پیشبرد یادگیری، فروشگاهی آزمایشی ایجاد کرد که به عهدها به سه فروشگاه گسترش یافت. این فروشگاه‌ها را مناطق بدون خطرپذیری اعلام کردند؛ یعنی ارتکاب اشتباه در آن‌ها هیچ‌گونه مجازاتی در پی نداشت. گروهی کارآمد توانست پیشنهادهای فروش زنجیره‌ای سازمان‌دهی و ساختار مدیریتی شرکت آسدا را باز طراحی یا نوسازی نماید. مدیران فروشگاه‌ها نیز آزادی عمل مناسبی داشتند و می‌توانستند چیدمان فروشگاه، نقش‌ها و وظایف کارمندان، طیف گسترده‌ای از نوآوری و خلاقیت‌ها در تمامی جنبههای عملکرد فروشگاه‌ها گردید. مدیران شرکت آسدا دریافتند که تغییر و نوسازی فروشگاه‌ها موقوف بر تغییر و بهبود رویکرد گروه مدیریتی بود. این امر منجر به شکل‌گیری «آزمون رانندگی» شد. این آزمون میزان مهارت مدیران فروشگاه‌ها در پیشبرد و راهبری فرایند تغییرات را اندازه‌گیری می‌کرد. این آزمون دقیقاً نحوه ترکیب و تعامل نظریه‌های تغییر «الف» و «س» را می‌سنجید. این آزمون همچنین تغییرات حوزه نظریه «س» را در پایین‌ترین سطح شرکت آغاز می‌کرد و مدیران را متعهد به رعایت قراردادهای حوزه نظریه «الف» می‌کرد. در نتیجه مدیرانی که از این آزمون با سربلندی بیرون می‌آمدند از کار برکنار می‌شدند.
بگذارید مشوق‌ها تغییر را تقویت کنند، نه اینکه محرک آن باشند
کسانی که به ترکیب نظریه‌های تغییر «الف» و «س» معتقد هستند باید به خاطر داشته باشند که تغییر و تحول یک شمشیر دو لبه است. اگرچه پول و مادیات می‌تواند مدیران را متمرکز و باانگیزه نماید، مادیات می‌توانند مانع از کار گروهی، تعهد و یادگیری شوند. در نتیجه راه غلبه بر این معما، اعمال و اجرای محرک‌های انگیزشی نظریه تغییر «الف» به شیوه نظریه تغییر «س» است. مشارکت فعال و گسترده کارمندان باید منجر به بهبود و افزایش تعهد آن‌ها نسبت به پذیرش و اعمال تغییرات شود. از سوی دیگر، پرداخت‌های متنوع و متفاوت می‌تواند این تعهدات را مستحکم و تقویت نماید. بدین ترتیب، پیشنهادهای سهامی قابل‌توجهی به مدیران ارشد شرکت آسدا ارائه می‌گردید و اکثر این پیشنهادها نیز بر ارزش اقتصادی شرکت متمرکز بودند. در نتیجه مدیران اجرایی برجسته‌ای به ست این شرکت متمایل شدند. با این حال و بر خلاف بسیاری از شرکت‌های پیرو نظریه «الف»، شرکت آسدا در حال تدوین برنامه مالکیت سهام برای همه کارمندان بود. کارمندان شاغل در فروشگاه‌ها می‌توانستند حقوق متغیری دریافت کنند و این حقوق نیز به عملکرد شرکتی و سوابق فروشگاهی آن‌ها بستگی داشت. نهایتاً پاداش‌های این شرکت تلفیقی از تسهیم منصفانه ارزش میان شرکت و تک‌تک کارمندان بود. نورمن معتقد بود که مشوق‌ها و محرک‌های مالی نقش اندکی در تحریک و اجرای تغییرات در سطح شرکت داشته‌اند.
از مشاوران به‌عنوان منابع متخصصی که می‌توانند کارمندان را توانمند کنند استفاده کنید
مشاوران می‌توانند در مراحل اولیۀ تغییر سازمانی، دانش و مهارت فنی مفیدی را در اختیار مدیران قرار بدهند. وظیفه مدیران نیز تعیین و تبیین چگونگی بهرمندی از این منابع است. با این حال آن‌ها باید مانع از تداخل وظایف مشاوران و اعمال مدیریت در حوزه اقدامات متحولانه شوند. شرکت آسدا توانست حد میانه نظریه‌های «الف» و «س» را اتخاذ کند. در واقع، این شرکت استفاده محدودی از چهار شرکت مشاوره‌ای در اوایل فرایند تغییر و تحولش کرد. این شرکت‌های مشاوره‌ای همواره در کنار مدیران فعالیت می‌کردند و رهبری تغییرات را مورد حمایت قرار می‌دادند. باوجوداین، مشارکت و درگیری از سمت نورمن قطع شد؛ زیرا وی معتقد بود که شرکت و مدیران آن به مشاوران وابسته می‌شوند؛ برای مثال، یکی از کارشناسان حاضر در فروشگاه‌های شرکت موافقت کرد تا به کارمندانی که مسئول بازسازی و احیا اولین فروشگاه‌های آزمایشی را بر عهده داشتند یاری رساند. از سوی دیگر، سایر فروشگاه‌ها بدون مشارکت این مشاوران تأسیس شدند.
نورمن و لایتون تناقض درونی اتخاذ راهبردهای «الف» و «س» را پذیرفتند. در نتیجه سهامداران و کارمندان به سود رسیدند. سپس نوبت به تغییرات شخصی رسید. واحدهای سازمانی به فروش رسیدند و سلسله‌مراتب سازمانی در هم فروریختند. این اقدامات تعدیلی مانع از تعهد مثبت کارمندان و فرهنگ‌سازمانی نوین شد؛ زیرا نورمن و لایتون توانسته بودند با گوش دادن به کارمندان، بحث و گفت‌وگو و تمایل نشان دادن به یادگیری، اعتماد کارمندان را به دست آوردند. آن‌ها که از ابتدا صادقانه مقاصد خود را مطرح کرده بودند، تعارض میان این دو تئوری تغییر را متعادل کردند.
تا سال 1999، مدیران شرکت توانسته بودند ارزش سهامداران را به 8 برابر افزایش دهند. قابلیت‌های سازمانی حاصل از کار نورمن و لایتون منجر به ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای شرکت شد و این در حالی بود که دانلوپ و سیگلر موفق به ایجاد مزیت رقابتی پایدار در شرکت‌های متبوع خویش نشده بودند. اگرچه نهایتاً مجبور شد تا این شرکت ناکارآمد و بی‌انگیزه را به کیمبرلی کلارک بفروشد و اگرچه شرکت بی‌رمق چمپیون نهایتاً به یو پی‌ام کیمین فروخته شد. نورمن و لایتون توانستند خواستگار خوش‌مشرب و فرهنگی مناسب در شرکت وال مارت بیابند. وال مارت مایل بود که هزینه فوق‌العاده‌ای برای قابلیت‌های سازمانی شرکت آسدا پرداخت کند.
در پایان، ترکیب نظریه‌های «الف» و «س» منجر به پدیداری تغییرات و نتایج متعددی برای شرکت برای شرکت آسدا گردید. این امکان وجود دارد که چنین نتایجی برای سایر سازمان‌ها نیز پدید آید. این سازمان‌ها مایل به توسعه و تدوین مزیتی پایدار در اقتصاد کنونی هستند، اما این مزیت صرفاً ناشی از تمایل دائم و توانایی توسعه سازمان‌هایی است که همواره به پایش ارزش سهامداران می‌پردازند. در واقع، نظریه‌های تغییر «الف» و «س» به پیشرفت اهداف سازمان یاری می‌رسانند.
?How to lead change
Part : Decoding the changes
Second part
Harvard Business Review
