پنج پیامی که رهبران باید مدیریت کنند. قسمت یکم

اگر می­‌خواهید بدانید چرا بسیاری از سازمان‌­ها پس از مدتی دچار هرج­‌ومرج می­‌شوند، باید روی سخنان رهبران آن­‌ها تمرکز کنید. رهبری در هر سطحی قطعاً کار آسانی نیست؛ ولی اظهارات مبهم، گنگ و پرفرازونشیب کار بسیاری از مدیران ارشد را قطعاً دشوارتر می‌­کند. معمولاً رهبران، شعارهای کلیشه­‌ای زیادی می‌­دهند: «بیابید سه ماه روی اولویت‌­های اصلی تمرکز کنیم»، «همیشه اولویت اول با مشتری است» یا «این ماه باید در بخش مهندسی با تمام قوا کارکنیم». همواره دم از ایده‌­های بزرگ و جامع - و البته پر از شبهه برای آینده شرکت - می‌­زنند. اغلب تصور می‌­کنند که در مورد مفاهیم گسترده­‌ای چون چشم­‌انداز، وفاداری، پاسخگویی، ارتباط با مشتریان، کار تیمی، تمرکز، اولویت، فرهنگ، صرفه‌­جویی، تصمیم‌­گیری، نتایج و ... دیدگاه مشابهی با سایر افراد دارند.

حتی وقتی مدیرعامل، عباراتی از این قبیل را بر زبان می‌­آورد، بیشتر مدیران ارشد به نشانه تأیید، بامتانت سر تکان می‌­دهند؛ ولی مدیران اجرایی درباره درک واقعی آن مفاهیم مطمئن نیستند. ازآنجایی‌که می‌­ترسند احمق فرض شوند به‌جای اینکه از مدیرعامل بخواهند تا پیامش را شفاف و واضح بیان کند، همین دستورات مبهم را به زیردستان خود منتقل می‌­کنند؛ نیروهایی که هرکدام تفسیر خاص خودشان را از این دستورات خواهند داشت. در غیاب ارتباط شفافی که نیاز افراد به درک منظور اصلی رئیسشان را برطرف سازد، باید انتظار هرگونه حرکت و نتیجه­‌ای را داشت. نتیجه کار معمولاً رفتارهای نامنظم و  هرج­‌ومرجی خواهد بود که ممکن است برای شرکت بسیار گران تمام شود. وقت گران­بها به هدر می­‌رود، شایعات پخش می­‌شوند، افراد بااستعداد تمرکز خود را از دست می‌­دهند و پروژه‌­های کلان با شکست مواجه می‌­شوند.

در مقابل، روال کاری تیم­‌های بسیار قابل‌اطمینان مانند کارکنان اورژانس یا نیروهای ویژه­ پلیس را در نظر بگیرید. درک هر شخص از جزئیات کارش دقیق و مشخص است. جراحان و پرستاران به یک‌زبان مشترک صحبت می­‌کنند. نیروهای ویژه پلیس می­‌دانند که چه اسلحه‌­ای را با خود حمل کرده و به چه صورت و تحت چه شرایطی از آن‌­ها استفاده کنند. در چنین مشاغلی، جایی برای ارتباطات مبهم وجود ندارد. اگر اعضای تیم به‌روشنی و با دقت صحبت نکنند، ممکن است به مرگ افراد منجر شود. مردم در شرکت‌ها نمی‌­میرند؛ ولی بدون مفاهیم و جهت­‌گیری‌­های واضح از سوی مدیران ارشد، کار افراد، بی­‌ثمر و برخلاف منظور و هدف خواهد بود.

طی پنج سال گذشته به‌عنوان مربی رهبری، یکی از اعضای هیئت­‌مدیره، سرمایه‌­گذار خطرپذیر و مشاور راهبردهای سازمانی با صدها مدیرعامل کارکرده‌ام. خودم نیز رئیس و مدیرعامل بوده‌­ام (شرکت من به نام ارتباطات ویسل در سال 1999 به آی‌­بی‌­ام فروخته شد). شرکت­‌هایی که با مدیرعامل آن­‌ها کارکرده‌ام، به‌خصوص شرکت­‌های فناوری، بین صد تا چند هزار نیرو داشتند. حین بررسی مدیرعامل­‌ها به این نتیجه رسیدم که کار اصلی رهبری روحیه بخشیدن به اعضای سازمان برای پذیرش مسئولیت جهت ساختن آینده­‌ای بهتر است. به نظرم ارتباط اثربخش مهم­‌ترین ابزار مدیریتی یک رهبر برای تحقق این مسئله است. اگر رهبران وقت بگذارند و منظور خود را هم با صراحت (با تعریف دقیق چشم­‌انداز، هدف و جهت‌­گیری­‌ها) و هم به‌صورت ضمنی (از طریق کردار خویش) توضیح دهند، تأثیر بسیار زیادی روی این مفاهیم مبهم ولی قدرتمند خواهند داشت و در غیر این صورت، مفاهیم از کنترل تخیل کارمندان خارج خواهند شد. رهبران با شفاف‌­سازی عبارات مبهم و کنترل و مدیریت دایره لغات شرکتی، می­‌توانند به‌طور مؤثری انرژی و تعهد کاری ارزشمند کارمندان سازمان خود را هم‌سو کنند.

به هنگام تحقیق روی این موضوع دریافتم که بسیاری از رهبران، هنگامی‌که از اصلاحات عام یا کلیشه‌­ها استفاده می‌­کنند، به‌طور مشخص برای توضیح منظور خود وقت نمی‌­گذارند؛ چون نمی‌­خواهند که با بیان جزئیات و موارد غیرضروری درک افراد را دست کم بگیرند. آن‌­ها نمی‌­دانند که نه‌تنها پیامشان مبهم بوده، بلکه کارکنان در جستجوی مفاهیمی هستند تا هر دفعه مجبور نباشند افکار رئیس را حدس بزنند و زمانی که از این موضوع مطلع شوند، حتی ممکن است شگفت‌­زده شوند؛ چون تصور می‌­کنند که مفهوم حرف‌­هایشان واضح و مشخص است.

اگر بپذیریم اساس کار یک رهبر، حمایت از تمام کارکنان و روحیه دادن به آن­‌ها جهت ساختن آینده‌­ای بهتر برای شرکت است، عوامل کلیدی اثربخش کدام‌اند؟ رهبران باید کدام ابزارها و مدل‌­های ذهنی را در اختیار داشته باشند؟ به نظر من می‌­توان رهبران خوب را با یک راننده لوکوموتیو بسیار ماهر مقایسه کرد. کل قطار با مجموعه­‌ای از کلیدها و اهرم‌­ها کنترل می‌­شود. یکی از اهرم‌­ها قطار را به حرکت درمی­‌آورد و دیگری قطار را متوقف می­‌کند. اگر سازمانی از هماهنگی خوبی برخوردار باشد، تمام اهرم­‌های مدیریتی به‌راحتی و به‌درستی جابه‌­جا می‌­شوند و راننده، مسافرین و قطار همه باهم در یک مجموعه واحد به سمت جلو حرکت می‌­کنند.

نمودار سازمانی، به دلیل نمایش قدرت یا نفوذ اشخاص مختلف، حتی در پایدارترین شرایط شرکت، چارچوبی با بار احساسی فراوان است. پس وقتی ساختار شرکت با تغییر مواجه می­‌شود، نمودار سازمانی می‌­تواند به مسئله دلهره‌­آوری تبدیل شود؛ به‌خصوص در شرکت‌­هایی که به دلیل فرهنگ سیاسی، کارمندان ممکن است نگران از دست دادن مقام و جایگاه خود باشند.

اگر مدیرعاملی نتواند فرایند سازماندهی مجدد را تحت کنترل خود درآورد، با در نظر گرفتن اینکه برخی شغل خود را از دست می‌­دهند، برخی مدیران عوض می­‌شوند و طرز کار کارکنان تغییر می­‌کند، ممکن است کل شرکت با مشکل مواجه شود. چه اتفاقی می‌­افتد اگر مدیرعاملی اجازه دهد که پیش­‌فرض­‌های موجود در اصطلاح «سازماندهی مجدد» بر شرکت حاکم شوند. به اتفاقی که مدیرعامل معروفی مسبب آن بود، توجه کنید. چند سال پیش، کارلی فیورینا، مدیر شرکت هولت-پاکارد (اچ­پی) تصمیم گرفت که نمودار سازمانی را از سطوح بالا تا پایین تغییر دهد. همیشه این نکته را در ذهن داشت که سازماندهی مجدد باید با دقت بسیار زیادی مدیریت شود و بااحتیاطی که در اشتراک­‌گذاری ایده‌­هایش با مدیران ارشد داشت، این باور خود را به‌طور ضمنی به آن­‌ها منتقل کرد. نگران بود که شاید برنامه‌­های تغییر ساختار مشکلاتی را به دنبال داشته باشند؛ به‌ویژه ممکن بود حساسیت‌­های سیاسی را در بین مدیران میانی برانگیزد. لذا همه فکر می‌­کردند «سازماندهی مجدد» عامل ایجاد ترس و نگرانی است.

دو ماه پیش از اعلام رسمی فیورینا، روند کارها کند یا متوقف شد. ازآن‌جایی‌که کارمندان نمی‌­دانستند دقیقاً چه چیزی در انتظارشان است یا در مورد چه چیزی نگران باشند، توجه خود را روی تغییرات پیش رو متمرکز کرده بودند. مدیران با جدال بر سر قدرت و پست و مقام، درگیر نبردهای سیاسی شدند و انگیزه افراد کاهش یافت. پیمانکاران شرکت، قراردادشان را فسخ کردند؛ زیرا هیچ­کس نمی­‌‌دانست که پس از سازماندهی مجدد، چه کسی مدیریت کدام واحد را بر عهده خواهد گرفت. حتی پس از اعلام نهایی ساختار سازمانی جدید، زمان زیادی تلف شد تا کارکنان به پست‌­های جدید خود عادت کنند. درمجموع، 12 هفته، یعنی 3 ماه کامل وقت تلف شد. اگر این مقدار زمان را در حقوق کارمندان ضرب کنید و وقفه­‌های اجتناب‌­ناپذیری را که در ارائه خدمات به مشتریان و نوآوری در محصولات ایجاد شد در نظر بگیرید، می­‌توانید خسارات وارده به این شرکت را محاسبه کنید

ممکن است عاقلانه نباشد که فیورینا را بابت انتقال ترس و نگرانی­اش به سایرین سرزنش کنیم یا منطقی نیست که او را بابت عدم توجه به عواقب صحبت زودهنگام در مورد سازماندهی مجدد، آن‌هم چند ماه پیش از شروع این کار، مقصر بدانیم. به‌هرحال، رهبران در اجرای وظایف خود بی‌­نقص نیستند؛ اما می‌­توانند برای انتقال چشم­‌انداز خود به سایرین از یک استاندارد تبعیت کنند. اگر فیورینا با شفافیت بیشتری برنامه اصلی خود را در مورد این سازماندهی مجدد برای کارکنان ترسیم می­‌کرد با سرعت بیشتری تصمیم می‌­گرفت و منظورش را با صراحت بیشتری انتقال می‌­داد، نیروهای شرکت اچ­پی، درک بهتری از اصل فرایند، علل طولانی شدن چارچوب زمانی و نیز جایگاه خود در شرکت پیدا می­‌کردند.

رهبری که به‌سرعت، مسئولیت اطلاع­‌رسانی در مورد سازمان­دهی مجدد را می‌­پذیرد، می‌­تواند از هر گفتمانی که موجب ترس می­‌شود، جلوگیری کند. بهترین کار این است که رهبر، ساختار سازمانی را به چشم نقشه انعطاف­‌پذیری از پاسخگویی برای عمل و کسب نتایج مطلوب نگاه کند؛ به دید راهنمایی برای تعیین اهداف و بهینه‌­سازی منابع، نه تعدیل نیرو یا تنزل رتبه کارمندان. اگر سازماندهی مجدد بدین‌صورت ارائه شود، آوازه‌­اش را به‌عنوان ابزاری برای تغییر قدرت اشخاص، چه واقعی و چه خیالی، از دست می­‌دهد.

مدیرعامل یک شرکت نرم‌­افزاری با 150 کارمند نشان می‌­دهد که چگونه می‌­توان با برقراری ارتباطات مختصر و دقیق از بروز ترس‌­های سیاسی جلوگیری کرد. این مدیرعامل به‌جای اینکه نمودار سازمانی را به‌عنوان منشأ اضطراب در نظر بگیرد و این دیدگاه را به سایر عوامل شرکت نیز انتقال دهد، تصمیم گرفت آن را به چشم ساختاری موقتی برای بهینه‌­سازی منابع ببیند. هرگاه راهبرد یا جهت­‌گیری جدیدی نیاز می‌­شد، افرادی را برای ایجاد آن تغییرات مأمور می‌­کرد تا فکرشان درگیر قربانی شدن نباشد. برای مثال، این مدیرعامل، پس از پیشی گرفتن رقیبش تصمیم گرفت که تغییراتی در منابع داخلی سازمان به وجود بیاورد. بنابراین، جلسه­‌ای همگانی در صبح روز دوشنبه تشکیل داد. گفت: «ما برای کسب سهام بازار می‌­جنگیم. من برای پیروزی در این رقابت‌­ها حقوق می‌­گیرم. این مسئله در مورد شما هم صدق می­‌کند. ولی چون احتمال پیروزی ما با وضعیت فعلی بسیار کم است، ساختار منابع شرکت را تغییر می‌­دهم تا بتوانیم فعالیت مؤثرتری داشته باشیم. اغلب شما به همان شغل قبلی خود ادامه خواهید داد، با این تفاوت که شاید سرپرست متفاوتی داشته باشید». پس از نشان دادن نمودار سازمانی جدید به ساعتش نگاه کرد و گفت: «الآن ساعت 10:45 است. تا ظهر باید هرگونه اعتراض خود را اعلام کنید. برای ناهار پیتزا سرو می­‌شود. سپس ساعت یک، همه سر پست جدید خود حاضر خواهیم بود».

بعدها این مدیرعامل کار خود را این­گونه توضیح داد: «رقیبی داشتیم که راه‌­های بهتری را برای پیروزی در کار به ما نشان می­‌داد. هر دو نفر ما به‌مثابه سرپرست تیم‌­های آتش­نشانی بودیم. هر یک هفت نفر نیرو و مجموعه کاملی از سطل و شلنگ در اختیار داشتیم. در تیم ما، پنج نفر با سطل و دو نفر با شلنگ و در تیم او، سه نفر با سطل و چهار نفر با شلنگ تجهیز شده بودند. فقط سازماندهی ما به صورتی بود که توان رقابت و پیروزی نداشتیم. هدفم این نبود که بر سر تغییر قدرت نبرد کنم؛ فقط می‌­خواستم از منابع سازمان به‌صورت بهینه استفاده کنم. تمایل نداشتم که دیگران این رفتار مرا حرکتی سیاسی تلقی کنند؛ بلکه می­‌خواستم آن را به‌عنوان یک ضرورت کاری برای تداوم رقابت ببینند.».

بدیهی است که سازماندهی اعضای یک شرکت با 150 نفر کارمند با انجام این کار در شرکت عظیمی مانند اچ­پی تفاوت فاحشی دارد؛ اما نظر من این است که هر چه سازمانی بزرگ­‌تر باشد، ارتباط شفاف، صادقانه و بدون ابهام ارزش بیشتری دارد. درواقع، اگر مدیرعامل یک شرکت بزرگ، آگاهانه تصمیم بگیرد که درگیر دعواهای سیاسی نشود و با افراد مرتبط با این موضوع قاطعانه برخورد کند، تغییر ساختار آن شرکت بسیار سریع‌­تر انجام می‌­گیرد. 

فیورینا که داده­‌های لازم را جمع‌­آوری کرده و تصمیمش را گرفته بود، مجبور نبود از قبل درباره تغییرات پیش رو، سخن به میان آورد. می‌­توانست تا 48 ساعت پس از اعلام این موضوع، جلسه‌­ای همگانی در شرکت برگزار کند و سپس با انتشار یک خبر، علل لزوم ایجاد این تغییرات را توضیح دهد. برای جلوگیری از جلب‌توجه افراد به مالکیت جایگاه‌­های مختلف سازمان می‌­توانست از تمام افراد دخیل در این تغییرات بخواهد اهداف مشخص خود را طی 60 روز آینده به ترتیب شناسایی و برای او ارسال کنند. سپس اعلام می­‌کرد که نمودار سازمان، هیچ ارتباطی با دعواهای سیاسی بر سر قدرت در سازمان ندارد و این کار برای اثربخشی سازمان انجام می‌­شود.

Five messages leaders must manage

Part 1

May 2006

Harvard Business Review