مذاکره در شرایط بحرانی
قسمت هفتم
تاریخ انتشار :
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
راهبرد پنجم: بر روند مذاکره تمرکز کنید
با واکنش نشان دادن به طرف مقابل، قواعد بازی را آگاهانه تغییر دهید. برای شکل‌دهی به روند مذاکره و همچنین نتیجه آن قدم بردارید. مدیران اجرایی و افسران نظامی در مذاکراتی که احساس خطر می‌کنند، به طور طبیعی دنبال دوری از آسیب به خود یا واحدهای خودند. این موضوع، به همراه نیاز قطعی به عملکرد سریع، آن‌ها را زیر فشار قرار می‌دهد تا در مورد مسائل حساس کوتاه بیایند که ایده خوبی نیست. توافق به دست آمده ممکن است خطری ایجاد کند که بسیار فراتر از تهدیدی فوری است.
ستوان یکم، متیو فرای و جوخه او ۸ روز پیاپی زیر حملات راکتی مداوم قرار داشتند، تقریباً از همان لحظه‌ای که در قرارگاه خط مقدم مستقر شدند. روز نهم و در حالی که جوخه مشغول گشت زدن بود، به ستوان فرای خبر دادند که شورشیان در تدارک حمله دیگری به پایگاه‌اند و گروه او باید، درباره مکانی که حملات اولیه از آنجا آغاز شده بود، تحقیق کند. فرای تحت‌فشار شدیدی قرار داشت تا موقعیت، مشخصات و میزان آمادگی دشمن را به سرعت تعیین کند. یکی از آخرین راکت‌های پرتاب شده در فاصله ۴۰۰ متری چادر او فرود آمده بود.
فرای بعد از رفتن به مکان پرتاب راکت‌ها، دنبال کسب اطلاعات از ریش‌سفیدان آنجا بود و از آن‌ها پرسید در قبال دادن اسامی شورشیان چه خواسته‌ای دارند. مطابق انتظار، چیزهای زیادی خواستند که عمدتاً غذا و آب و پوشاک بود. فرای قول داد این کمک بشردوستانه را فراهم آورد، اما وقتی در مقابل، خواهان دریافت اطلاعات شد، ریش‌سفیدها گفتند چیزی درباره شورشیان نمی‌دانند. فرای که می‌خواست از نفراتش محافظت کند، پیشنهادهای دیگری داد: منابع مالی برای کمک‌های اضطراری و به کارگیری سربازانش در یک پروژه چاه آب در منطقه. ریش‌سفیدان پیشنهادهای او را پذیرفتند؛ اما باز هم هنگام دادن اطلاعات سکوت کردند. فرای که متوجه شد دارد فریب می‌خورد، اعلام کرد تحقق وعده‌هایش وابسته به دریافت اطلاعات است. ریش‌سفیدان از پس گرفتن تعهدات فرای عصبانی بودند و گفتند او و نفراتش در زمان بازگشت به پایگاهشان بهتر است بیشتر از همیشه مراقب خود باشند.
فرای که احساس تهدید و اضطراب می‌کرد، امیدوار بود ریش‌سفیدان در بازدید بعدی همکاری بیشتری کنند. او نه به اطلاعاتی که می‌خواست رسید و نه به رابطه کاری خوب با ریش‌سفیدهای منطقه. اطلاعات بعدی نشان می‌داد دشمن در زمان بازدید آمریکایی‌ها از روستا آن‌ها را زیر نظر داشته است. در واقع فرای سربازانش را در معرض خطر حتی بزرگ‌تری قرار داده بود.
البته اولین اشتباه فرای این بود که تصور می‌کرد فقط دو گزینه دارد: خواسته‌های ریش‌سفیدان را رد کند که در این صورت خطر همچنان برای او و نفراتش وجود داشت یا اینکه به خواسته‌های آن‌ها تن دهد و امیدوار باشد بهترین اتفاق بیفتد. او می‌بایست خود را از مسائلی که در آن لحظه پیش رویش قرار گرفته بودند عقب می‌کشید تا فنون ریش‌سفیدها را مورد تحلیل قرار می‌داد و بررسی می‌کرد چگونه می‌تواند به گونه‌ای مذاکره را پیش ببرد که به نفعش باشد.
ستوان یکم بیلی گاردنر، در اولین گشت خود در قندوز داشت جوخه خود را در درون بازار هدایت می‌کرد که ۵ مرد به او نزدیک شدند. آن افراد که نماینده پرورش‌دهندگان سیب در تعاونی کشاورزی محلی بودند، عصبانی به نظر می‌رسیدند؛ واحد آمریکایی قبلی میلیون‌ها دلار به مقام مسئول ناحیه داده بود تا قطعه زمینی را برای گسترش پایگاه خط مقدم خود به دست آورد. فردی که از فرماندار منطقه پول گرفته بود، مالک قانونی زمین نبود و آن‌ها خواهان آن بودند که بلافاصله به آن‌ها و دیگر کشاورزان آنجا غرامت پرداخت شود. وقتی مردم جمع شدند، آن‌ها به تهدید روی آوردند و وقتی گاردنر واکنشی نشان نداد، مبلغ غرامت درخواستی خود را افزایش دادند. تلاش کردند اعضای جوخه گاردنر را در مذاکرات شرکت دهند و با عصبانیت برخی از خواسته‌های خود را به آن‌ها می‌گفتند.
گاردنر متوجه ترفند« تفرقه بینداز و حکومت کن» آن‌ها شد. او از پاسخ دادن و پرداخت غرامت خودداری کرد. اگر هر یک از این دو کار را انجام می‌داد، به نتایجی می‌رسید که نمی‌خواست.در عوض، گاردنر تلاش کرد ماهیت مذاکره را عوض کند. او روی زمین نشست، به زبان پشتو به آن مردان سلام کرد، کلاه خود را درآورد، تفنگ خود را روی زمین گذاشت و با دقت به حرف‌های آن‌ها گوش کرد. شمرده و آرام صحبت می‌کرد. در طول مذاکره، هیچ‌گاه زبان بدن کشاورزان تغییر نکرد یا از شدت فریاد آن‌ها کاسته نشد. اصلاً صدای گاردنر را به سختی می‌شنیدند. او پرسش‌هایی مطرح کرد، با لحنی که هم محترمانه بود و هم قاطعانه؛ و بر دیدگاه خود اصرار نمی‌کرد. او شخصیت یک قاضی را به خود گرفت که تلاش می‌کرد بی‌طرفانه اقدام درست را مشخص کند و از صلاحیت و اقتدار لازم برای چنین کاری برخوردار است.
گاردنر از آن‌ها درباره ماهیت توافقات کاری آن‌ها، محصولات، نمایندگانشان و اینکه فروش زمین چطور بر آن‌ها اثر گذاشته است، سؤال کرد. او پی برد که سیب پایه اقتصاد آن منطقه است. آن مردان مخالف فروش زمین نبودند، اما می‌خواستند به عنوان مالکان قانونی آن زمین‌ها شناخته شوند. گاردنر برخی از راهکارهای ممکن را پیشنهاد داد. از آن‌ها پرسید شکایت خود را با استاندار در میان گذاشتند یا آن را در شورای منطقه مطرح کرده‌اند. پاسخ آن‌ها منفی بود: آن‌ها به استاندار اعتمادی نداشتند و به نظرشان شورا بی‌تأثیر بود.
گاردنر به حرف آن‌ها گوش می‌داد و در زمان مطرح‌شدن خواسته‌های جدید که حالا در قالب درخواست کمک بود، پاسخ قطعی نمی‌داد. او متوجه شد رفتار همیارانه‌اش نوعی کنترل مدنی پایدار ایجاد کرده است: فرصتی برای تقویت شیوه‌ها و نهادهای دمکراتیک ایجاد شده بود. گاردنر به آن‌ها توضیح داد اگر مسائل به صورت رسمی مطرح شود، او بهتر می‌تواند به آن‌ها کمک کند. کشاورزان در نهایت موافقت کردند به پیشنهادهای او عمل کنند. به‌خصوص اگر می‌پذیرفت به ارائه مشورت و توصیه‌هایش ادامه دهد، و پذیرفت. آنچه در قالب موقعیت غیرمنتظره و پرتنش با رفتارهای تهاجمی آغاز شده بود، به ساعت‌ها گفت‌وگو، دعوت به ماندن برای ناهار و مذاکره تبدیل شد و در نهایت، به جایی رسید که کشاورزان آنچه درباره فعالیت‌های اخیر شورشیان در منطقه خود می‌دانستند به اطلاع آمریکایی‌ها رساندند.
اجرای راهکار پنجم: روی روند مذاکره متمرکز شوید
این کارها را انجام ندهید:
_ عمل کردن بیان که بسنجید اقدامتان چگونه برداشت می‌شود و چه پاسخی دریافت خواهید کرد.
_ نادیده گرفتن پیامدهای هر اقدامی در آینده و نیز مذاکرات کنونی
به جای آن به این موارد بپردازید:
_ فقط درباره مشکلات صحبت نکنید، بلکه درباره خود روند مذاکره نیز صحبت کنید:« به نظر می‌رسد به بن‌بست رسیده‌ایم؛ شاید بهتر باشد وقت بیشتری را برای بررسی اهداف و محدودیت‌های مرتبط بگذاریم.»
_ عجله نکنید:« من نمی‌توانم موافقت کنم، اما در عین حال نمی‌خواهم کنار بکشم. فکر می‌کنم باید بررسی‌های بیشتری انجام دهیم.»
_ بدون تهدید کردن هشدار دهید:« تا وقتی که نخواهید برای رسیدن به نتیجه قابل قبول، هر دویمان با هم کار کنیم، نمی‌توانم وقت بیشتری برای این مذاکره بگذارم.»
شاید مهم‌ترین درس مذاکره در بحران برای هر دو گروه مدیران اجرایی و افسران نظامی آن باشد که وقتی تحت‌فشار شدیدی قرار داریم تا اقدامی را سریع انجام دهیم و موضع محکمی بگیریم، بهترین کار این است که کاری نکنیم. کنترل اوضاع و اعمال قدرت وقتی خود را به بهترین شکل نشان می‌دهد که سرعت مذاکره کاهش یابد، طرفین وارد گفتگویی سازنده شوند و حقیقتاً پذیرای دیدگاه‌های یکدیگر باشند.این روش مؤثر است. و به معنای تسلیم شدن نیست، بلکه عملی راهبردی است نه واکنشی. به معنای این است که قبل از اقدام متوجه شوید طرف مقابل چه برداشتی از حرفتان دارد. در نهایت، این به معنای گرفتن تصمیمات راهبردی است که پاسخ‌های سازنده به همراه دارد و اهداف واقعی‌تان را به پیش می‌برد.
Negotiation in crisis situations
part 7
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
