مذاکره در شرایط بحرانی
قسمت دوم
تاریخ انتشار :
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
خلاصه کلام
امروزه رهبران حیطه کسبوکار از این احساس خود می‌گویند که مجبورند برای رسیدن به توافقات پیچیده با افراد صاحب قدرت در یک صنعت یا حرفه، دائماً در حال مذاکره باشند. احساس خطر دائمی آن‌ها را وا می‌دارد سریع عمل کند، کنترل خود را بر اوضاع نشان دهند(حتی وقتی چنین نیست)، به تهدید و اجبار روی بیاورند و تنش را به هر قیمتی برطرف کنند.
نتیجه نهایی شاید دربرگیرنده این موضوعات باشد: سازشی که در حل مشکل یا درک فرصت واقعی به نتیجه نمی‌رسد، افزایش مقاومت از جانب طرف دیگر که توافق را نشدنی می‌سازد، احساس رنجشی که دورنمای مذاکرات آینده را خراب می‌کند، ناتوانی در برقراری ارتباط بر اساس احترام و اعتماد متقابل یا توافقی که قرارگیری در معرض خطر در آینده را به شدت افزایش می‌دهد.
مدیران اجرایی برای دوری از این خطرها می‌توانند همان راهبردهایی را اعمال کنند که افسران نظامی آموزش دیده در مناطق خطرناکی همچون افغانستان و عراق به کار می‌گیرند. مذاکره‌کنندگان در وضعیت بحرانی جویای دیدگاه دیگران می‌شوند، راهکارهای مختلفی را پیشنهاد می‌دهند و از همتایانشان می‌خواهند از آن‌ها انتقاد کنند، از حقایق و اصول بی‌طرفی برای قانع کردن طرف مقابل استفاده می‌کنند، در گذر زمان دائماً اعتماد و تعهد ایجاد می‌کنند و گام‌هایی برای تغییر روند مذاکره و همچنین نتیجه آن برمی‌دارند.
آموزش مذاکره به افسران
چرا افسران نظامی به مذاکره نیاز دارند؟
برای سربازان مستقر در عراق و افغانستان، ماهیت مذاکره عوض‌شده است. در سال ۲۰۰۵ فرمانده یکی از لشکرها، در جلسه‌ای توجیهی در وست پوینت، روز کاری خود را در بغداد برای افسران تحت امرش چنین شرح داد: گشت زنی ساعت ۷ صبح، کمک به بازگشایی بازار محلی ساعت ۹ صبح، اقدام برای وصل کردن برق در یکی از مناطق شهر ساعت ۱۲ ظهر، حضور در جلسه شورای شهر ساعت ۶ بعدازظهر و اجرای عملیات حمله به محل اقامت یکی از شورشیان مظنون در ساعت ۱ بامداد. هر کدام از این مأموریت‌ها به‌نوعی نیازمند مذاکره بودند.
چرا درخواست و تهدید اثر چندانی ندارد؟
گاهی اوقات آن‌ها اثرگذارند و گاهی ضروری‌اند. اما این افسران با موقعیت‌هایی پیچیده که افراد و موضوعات و فرهنگ‌های مختلف را در برمی‌گیرد. در چنین موقعیت‌هایی ممکن است پای زندگی و مرگ، امنیت جسمی، منابع حیاتی کمیاب یا سرمایه سیاسی در میان باشد. در ژوئیه ۲۰۱۰، ژنرال دیوید پترائوس به نیروهای مستقر در افغانستان یادآوری کرد بر عنصر تعیین‌کننده انسانی تمرکز کنند. چنین کاری رهبران نظامی را در تمامی سطوح نه صرفاً در حیطه سلاح و پروتکل‌های رزمی فعال و انعطاف‌پذیر نگه می‌دارد.
چگونه باید مذاکرات اضطراری را تمرین کرد؟
در وست پوینت، ما روی رویکردهای عملی متمرکز می‌شویم. به‌عنوان نمونه، در دوره مذاکره برای رهبران، درباره نمونه‌های پژوهشی بحث می‌کنیم. در هر یک از کلاس‌ها یک راهبرد مذاکره معرفی می‌شود که در حالت مد نظر کاربردی است. همچنین رویکرد دانشجویان نظامی را برای هر مورد مطالعاتی، زیر ذره‌بین قرار می‌دهیم؛ در واقع به شکلی جدی بررسی می‌کنیم چرا و چگونه چنین پیشنهادهای ارائه شده است. همچنین به تک‌تک دانشجویان افسری کمک می‌کنیم فنون خود را با استفاده از پرسش‌های حقیقت‌یاب بررسی کنند: وقتی طرف مقابل تهدیدتان کرد، چه واکنشی نشان دادید؟ چرا این‌گونه واکنش نشان دادید؛ هدفتان چه بود؟ انتظار چه پاسخی داشتید؟ با توجه به نتیجه آن، آیا رویکردتان را در آینده تغییر می‌دهید؟ اگر بله، چطور و چرا؟
تعامل با مقامات ارشد زمینه یادگیری هرچه بیشتر را فراهم می‌آورد. اگر فرمانده از افسر مذاکره‌کننده بپرسد آیا طرف دیگر را وادار به عقب‌نشینی کرده است یا او را راضی نگه داشته است، شاید و فرایند فکری راهبردی ضروری مذاکره در وضعیت اضطراری را در خود پرورش ندهد؛ اما اگر فرمانده از افسر بپرسد تا چه حد نگرانی‌ها و انگیزه‌های طرف مقابل را فهمیده و به آن‌ها پرداخته یا آیا نتیجه کارش تبدیل به روالی خوب و قابل توضیح برای دیگران در آینده شده است یا نه، آن افسر به احتمال زیاد تفکر راهبردی درباره مذاکرات را آغاز خواهد کرد. مدیران اجرایی در حیطه کسبوکار نیز می‌توانند از این روش‌ها استفاده کنند تا مهارت‌های مذاکره را به رهبران سازمان خود آموزش دهند.
Negotiation in crisis situations
part 2
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
