سرپا شدن پس از شکست‌های شغلی
قسمت یکم
تاریخ انتشار : اکتبر 2014
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
برایان جزو ستاره‌های نوظهور شرکتش بود. مراحل ترقی را با گرفتن چند سِمت مدیریتِ ارشد طی کرد و طولی نکشید برای برعهده‌گرفته گرفتن مسئولیت یکی از واحدهای تجاری، انتخاب و زیردستِ مستقیمِ مدیرعامل شد. اما پس از دو سال فعالیت در این سِمت، رئیس او با وجود نتایج مالی درخشانی که به بار آورده بود، به ناگاه او را اخراج کرد. به برایان گفتند شرکت تلاش می‌کند به یک تشکیلات جهانی بازتر و فعال‌تر تبدیل شود و این که سبک رهبری تهاجمی او برآورده چنین ارزش‌هایی نیست. برایان نیز مانند بیشتر مدیران بلندپروازی که در کارشان شکست می‌خورند، وارد دوره‌ای از شوک، انکار و تردید نسبت به خود شد. در واقع، هیچ‌گاه در گذشته در سِمتی با مشکل و شکست مواجه نشده بود. او نمی‌توانست این واقعیت را بپذیرد که به‌اندازه‌ای که خودش فکر می‌کرد، خوب نبوده است. همچنین از اینکه رئیسش فرصت دیگری به او برای اثبات خودش نداده بود، ناراحت و عصبانی بود. با این حال، در نهایت، پذیرفت که نمی‌تواند این تصمیم را تغییر دهد و تصمیم گرفت بر آینده متمرکز شود. هیچ‌یک از کسانی که برایش کار می‌کردند به برکناری او اعتراضی نکردند؛ برای همین مایل بود بفهمد چگونه می‌تواند در آینده وفاداری کارکنانش را افزایش دهد.
پس از گذشت چند ماه، یکی از شرکت‌های بزرگ تولیدکننده قطعات صنعتی که تحت تاثیر توانایی انکارناپذیر برایان در برآوردن اهداف مالی قرارگرفته بود، او را برای هدایت یکی از بخش‌ها استخدام کرد. این شغل یک پله پایین‌تر از سِمت قبلی‌اش بود. اما او تصمیم گرفت آن را بپذیرد تا بتواند روش‌های مختلف کار کردن و رهبری را امتحان کند و یاد بگیرد احساساتش را به شکل بهتری تحت کنترل درآورد و اعضای تیمش را حول خودش متحد سازد. این کار نتیجه داد: کمتر از 3 سال بعد، شرکت دیگری که این بار جزو 500 شرکت برتر به انتخاب مجله فورچون بود، او را به عنوان مدیرعامل خود به استخدام درآورد. او طی 7 سال حضور در آن شغل، درآمد شرکت را دو برابر کرد و فرهنگی به وجود آورد که با تمرکز بر بهره‌وری و عملکرد، نوآوری را به تعادل رساند.
البته همه نمی‌توانند از بیکاری به هدایت شرکتی بزرگ برسند؛ ولی در بیش از 30 سال تحقیق و مشاوره به مدیران اجرایی، دریافتیم داستان برایان درسی دارد که در همه موارد صدق می‌کند: در صورت واکنش درست، حتی شکستِ کاریِ سنگین ممکن است سکوی پرش موفقیت شود. برای ایجاد تحولی مثل برایان، باید روی چند کار کلیدی تمرکز کنید: دلیل شکست خود را بیابید؛ مسیرهای جدید را شناسایی کنید و وقتی فرصتی مناسب به دست آمد از آن بهره بگیرید.
علت شکست خود را بیابید
ما با صدها مدیر اجرایی که اخراج یا برکنار شده‌اند یا از ارتقای مقام بازمانده‌اند مصاحبه کرده ایم. در بسیاری از نمونه‌ها دیدیم آن‌ها در همان مراحل مرسومِ شکست گام برداشته اند، مسیری که الیزابت کوبلر راس روان‌پزشک درباره‌اش چنین می‌گوید: آن‌ها ابتدا شوکه می‌شوند و وقایع را انکار می‌کنند، سپس از دست شرکت یا رئیس عصبانی می‌شوند و بر سر سرنوشتشان با خود چانه می‌زنند و در نهایت، مدتی طولانی حسرت گذشته را می‌خورند و از خودشان می‌پرسند آیا دوباره می‌توانند احترام همکاران و تیم خود را به دست آورند یا نه. بسیاری از آن‌ها هرگز به مرحله «پذیرش» نمی‌رسند.
طبق یافته‌های چند دهه تحقیقات روان شناسان، این موضوع تا حدودی به این علت است که افرادِ موفق، موفقیت‌هایشان را بیش از اندازه به خودشان نسبت می‌دهند و دیگران را بیش‌ازحد مسئول شکست‌هایشان می‌دانند؛ این نوعی نسبت دادن جهت‌دار است که عزت‌نفس شخص را حفظ می‌کند، اما مانع یادگیری و رشد او می‌شود. افراد به جای آنکه نقش خود را در بروز مشکل بررسی کنند، بر عوامل موقعیتی یا سیاست‌های شرکت تمرکز می‌کنند. برخی از آن‌ها اظهارنظر صریح دیگران را می‌خواهند، ولی بیشتر آن‌ها سراغ دوستان دلسوز، اعضای خانواده و همکارانی می‌روند که تصورشان (تصوری که فرد از خودش دارد) یعنی «آن شغل حق تو بود» را تقویت می‌کنند و احساس مظلوم واقع شدن آن‌ها را شدت می‌بخشند:« واقعا حق داری عصبی باشی.» این باعث می‌شود آن‌ها کوتاهیِ خودشان را به حساب نیاورند و در دام رفتار مخربی گرفتار شوند که از همان ابتدا از مسیر درست خارج شان می‌کند. این رویکرد همچنین می‌تواند تلاش آن‌ها در زمان حال و انتظارات شان را در آینده در محیط کار عقب نگه دارد.
افرادی که شکست‌های شغلی را تجربه می‌کنند، رویکرد متفاوت و قاطعی را در پیش می‌گیرند. آن‌ها به جای آنکه گرفتار حسرت یا سرزنش شوند، می‌کوشند پی ببرند تا چه حد در اشتباه رخ داده نقش داشته اند؛ ارزیابی می‌کنند آیا برداشت درستی از موقعیت داشته اند و واکنش مناسبی به آن نشان داده اند یا خیر، و تصور می‌کنند اگر فرصت دیگری در اختیارشان قرار بگیرد، چه برخورد متفاوتی خواهند داشت. آن‌ها همچنین از طیف وسیعی از افراد، از جمله افراد مافوق، هم رده ها و زیردستان بازخورد می‌گیرند و به صراحت بیان می‌کنند دنبال بازخورد صادقانه اند، نه هم دردی.
برای نمونه، برایان وقتی با رئیس خود، مافوق‌های مقابلش و چند همکار قابل اعتماد دیگر وارد گفت‌وگوهایی صریح و تا حدی ناخوشایند شد، پی برد که شهرت دست و پاگیری در محل کار به دست آورده است، سختگیر است و کنترل احساساتش را در دست ندارد.
همچنین استن را در نظر بگیرید که جزو شرکای ارشد یکی از شرکت‌های خدمات حرفه‌ای بوتیک بود. شرکت آن‌ها به دنبال گسترش فعالیت‌های خود در سطح جهان بود. او که از طرفداران سرسخت این طرح رشد بود، امید داشت هدایت دفتر جدید شرکت را در لندن بر عهده بگیرد. اما وقتی شریک دیگری به جای استن انتخاب شد، او بسیار عصبانی شد و بعد از چند هفته ناراحتی، تصمیم گرفت برخورد سازنده‌تری نشان دهد. او با هرکدام از اعضای هیئت اجرایی شرکت جداگانه دیدار کرد. استن در ابتدای هر جلسه، توضیح می‌داد دنبال عوض کردن تصمیم گرفته‌شده نیست، فقط می‌خواهد بداند چرا چنین تصمیمی را گرفته اند. مراقب بود نسبت به این تصمیم یا افراد دخیل در آن، تلخ کام یا بدزبان به نظر نرسد. او لحن مثبت و با اعتمادبه‌نفس خود را حفظ کرد و تمایلش را برای درس گرفتن از اشتباهاتش نشان داد.
در نتیجه آن، اعضای کمیته اجرایی به او نظرهای هماهنگ و موثری می‌دادند. آن‌ها رویکرد تهاجمی او را سرمایه‌ای در آمریکا می‌دانستند، اما نگران بودند چنین رویکردی برای کسب مشتریان جدید و اداره دفتر لندن، مشکل‌ساز باشد. واکنش ابتدایی او تدافعی بود. با خودش فکر کرد« تا وقتی برخورد تهاجمی من امضای قراردادهای مهم را در پی داشت، هیچ کس نگران این قضیه نبود.» ولی این احساسات را مهار کرد و به سرعت از این صراحت خوشش آمد. استن می‌گوید:« این طور نبود که آن‌ها خواهان تغییر رویکرد من بوده باشند. اما به صراحت به من گفتند رویکرد من مانعی برای این فرصت جدید ایجاد می‌کند».
Getting back on your feet after career failures
part 1
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
