وقتی تیم‌ها نمی‌توانند تصمیم بگیرند _ قسمت یکم

 

 

 


وقتی تیم‌ها نمی‌توانند تصمیم بگیرند

قسمت یکم

تاریخ انتشار : نوامبر  2008

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

تیم اجرایی، درباره یک انتخاب استراتژیک بحرانی مشورت می‌کند، اما اعضای تیم، هر چه مقدار زمان و انرژی می‌گذارند، نمی‌توانند به یک تصمیم قابل قبول برسند. سپس آن لحظه ناخوشایندی که تمام نگاه‌ها به مدیرعامل می‌چرخد، می‌رسد. تیم منتظر تصمیم نهایی رئیس می‌ماند، اما وقتی تصمیم گرفته می‌شود، عده‌ی کمی از آن استقبال می‌کنند. سرزنش‌ها هرچند به زبان آورده نشده‌اند، ولی بسیارند. مدیرعامل افراد اجرایی را به عدم تصمیم‌گیری قاطع متهم می‌کند؛ افراد نیز به خاطر عمل کردن مدیرعامل به سبک یک دیکتاتور، از او ناراحت هستند. اگر این وضعیت برایتان آشنا به نظر می‌رسد، شما چیزی را تجربه کرده‌اید که به من آن را سندروم دیکتاتور به‌صورت پیش‌فرض می‌نامم.

 

برای چند دهه، این پویایی را مسئله رهبری یا کارتیمی یا هر دو می‌دانستند. کمپانی‌ها برای مبارزه با آن، از تمرینات تیم سازی و ارتباطات استفاده می‌کردند، که به مدیران ارشد یاد می‌داد با اعتمادبه‌نفس بحث کنند، بازخورد بدهند و بگیرند و اعتماد متقابل به وجود آورند. آن‌ها در این کار، مشکل واقعی را فراموش می‌کنند، که نه در افراد، بلکه در فرآیند نهفته است. این‌گونه بن‌بست‌ها، جزء مسائل ذاتی کار به شمار می‌آیند. زمانی که رهبر تیم پی می‌برد کار با نظرخواهی درست نمی‌شود، می‌تواند زمان خود را دیگر برای فعالیت‌های روان‌شناسی نامربوط هدر ندهد و در عوض اقدامات مناسبی برای رهایی از بن‌بست اتخاذ کند. این تدابیر که درصدها جلسه استراتژی برای شرکت‌هایی با هر اندازه‌ای، مؤثر بوده‌اند، به تیم‌ها اجازه می‌دهند که از چرخه سرزنش فراتر رفته و به سبک تصمیم‌گیری بدون مقصر دست یابند.

 

 

درخواست غیرممکن

 

به دست آوردن تصمیمات گروهی بر اساس اولویت‌های فردی، یک علم ناقص است. هنگامی‌که گروهی سه‌نفره یا بیشتر، می‌کوشند میان سه موضوع یا بیشتر، اولویت‌گذاری کنند، عقاید اکثریت ممکن است باهم در تضاد باشند. این «معمای رأی‌دهی» که اولین بار در قرن هجدهم توسط مارکی دکندورسه، ریاضیدان و نظریه گر اجتماعی فرانسوی مشهور، مورد توجه قرار گرفت، به این دلیل به وجود می‌آید که زیرمجموعه‌های مختلف گروه می‌توانند برای تمامی گزینه‌های ممکن اکثریت‌های در تضادی ایجاد کنند (به مطلب «معمای رأی‌دهی» مراجعه کنید). یک قرن و نیم بعد، اقتصاددان معروف کن آرو، قضیه ناممکنی را که بر اساس کار دکندورسه بنا شده بود را توسعه داد.

 

فرض کنید تیم رهبری شامل نه نفر که می‌خواهد هزینه‌ها را کاهش دهد، سه گزینه را در نظر می‌گیرد: (الف) بستن کارخانه‌ها، (ب) تغییر فروش مستقیم و واگذار کردن آن  به توزیع‌کننده‌ها و (ج) کاهش مزایا و پرداخت. با آنکه هر یک از مدیران اجرایی، ممکن است بتوانند اولویت‌های خود را مشخص کنند، اما این احتمال وجود دارد که به‌طور همزمان در هر یک از گزینه‌ها اکثریت وجود داشته باشد. پنج عضو ممکن است «بستن کارخانه‌ها» را به «منتقل کردن فروش به توزیع‌کنندگان» ترجیح بدهند (ب<الف) و یک گروه پنج‌تایی متفاوت ممکن است «منتقل کردن فروش» را به «کاهش مزایا و حقوق» ترجیح بدهند (پ<ب).

 

 

معمای رأی‌دهی: رئیس همیشه اشتباه می‌کند

 

یک تیم مدیریت می‌کوشد ناوگان وسایل نقلیه مدیران ارشد شرکت خود را انتخاب کند. وقتی از اعضای تیم خواسته می‌شود که سه گزینه - بی ام و، لکسوس و مرسدس - را رتبه‌بندی کنند، تک‌تک اعضای تیم، به بن‌بست می‌رسند.

 

برای شکستن این بن‌بست، مدیرعامل دخالت کرده و بی ام و را انتخاب می‌کند. اما همان‌طور که جدول نشان می‌دهد، دو سوم اعضای تیم ترجیح می‌دهند لکسوس انتخاب شود. با این حال، اگر او لکسوس را انتخاب کند، دو سوم اعضای تیم مرسدس را ترجیح می‌دهند. و اگر او مرسدس را انتخاب کند، دو سوم اعضای تیم بی ام و را ترجیح می‌دهند.

 

هر تصمیمی که رئیس بگیرد، اکثریت تیم از گزینه دیگری حمایت می‌کنند. در نتیجه به‌طور ناعادلانه، اما نه غافلگیرکننده، همگی او را دیکتاتور می‌دانند.

 

 

 انتخاب اول انتخاب دومانتخاب سوم
لوبی ام و  مرسدس لکسوس 
سو مرسدس لکسوسبی ام و 
استولکسوسبی ام و مرسدس 

 

 

با توجه به ویژگی ترایایی در ریاضی، باید «تعطیل کردن کارخانه‌ها» به «کاهش مزایا و حقوق» ترجیح داشته باشد (پ<الف). اما معما این است که پنج عضو ممکن است «کاهش مزایا و حقوق» را به «تعطیل کردن کارخانه‌ها» ترجیح بدهند (الف<پ). در واقع اولویت‌ها به جای اینکه متعدی باشند، چرخشی‌اند.

 

وقتی بالاخره، مدیرعامل مجبور شود یک گزینه را انتخاب کند، تنها اقلیتی از اعضای تیم موافقتی را با تصمیم خواهند داشت. مهم نیست که کدام گزینه انتخاب شود، احتمالاً اکثریت‌های مختلفی، نتایج متفاوت را ترجیح می‌دهند. علاوه بر این، همان‌طور که آرو ثابت کرده است، هیچ‌کدام از روش‌های نظرخواهی، نه تخصیص امتیاز به گزینه‌ها و نه رتبه‌بندی انتخاب‌ها، مشکل را حل نمی‌کنند. می‌توان راهی برای دور زدن مشکل پیدا کرد، اما مشکل به‌طور کامل از بین نمی‌رود.

 

اگرچه این مفهوم در علم سیاسی و علوم اقتصادی و بین برخی از نظریه‌پردازان سازمانی به خوبی درک شده است، اما هنوز به مدیریت عملی منتقل نشده است. درک این معما می‌تواند به‌طور قابل‌توجهی روش تصمیم‌گیری تیم‌های اجرایی را تغییر دهد.

 

 

ایده در عمل

 

فریش در رابطه با بهبود فرایند تصمیم‌گیری تیم خود پیشنهادهایی می‌دهد.

 

مشخص کردن نتیجه مطلوب

 

بدون داشتن نتایج مطلوب واضح، اعضای تیم گزینه‌ها را بر اساس فرضیات متفاوت انتخاب می‌کنند. همین مسئله، شرایط را برای بروز سندروم دیکتاتور پیش‌فرض فراهم می‌کند. برای پیشگیری از این سندروم، انتظاراتتان از تیم را با جزئیات بیان کنید.

 

مثال: ظرفیت تولیدی یکی از بخش‌های یک کمپانی صنعتی، برای محصولی که در آمریکا تولید می‌شد، رو به اتمام می‌رفت. تیم رهبری معتقد بود که نتیجه مطلوب دست‌یابی به بالاترین بازده ممکن برای دارایی‌هاست. ازاین‌رو به بحث درباره تعطیل کردن کارخانه‌ای در آمریکا و احداث کارخانه‌ای در چین پرداختند که هزینه‌ها در آن پایین‌تر و مواد خام نزدیک‌تر است، اما نتیجه مطلوب کمپانی مادر به حداقل رساندن سربار بنگاه و به حداکثر رساندن درآمدها بود. نقل‌وانتقال به چین به معنای تعطیل کردن یک کارخانه اضافی بود که مواد موردنیاز برای کارخانه واقع در آمریکا را تهیه می‌کرد؛ امری که به میزان قابل‌ملاحظه‌ای درآمدها را پایین می‌آورد. هنگامی‌که تیم، بخش نتیجه مطلوب را متوجه شد، توانست مشکل ظرفیت را به شیوه‌ای که با اهداف واقعی کمپانی مادر همخوانی داشته باشد، حل کند.

 

ارائه مجموعه‌ای از گزینه‌ها برای دستیابی به نتیجه مطلوب

 

گزینه‌ها را در خارج از محدوده "پذیرفتن برنامه پیشنهادی" ، "رد کردن برنامه" و "تعویق تصمیم" تقسیم کنید.

 

حصارها و دیوارها را بررسی کنید

 

وقتی اعضای تیم مرز فرضی را (به‌عنوان‌مثال، خط مشی سازمانی واقعی یا فرضی) مطرح می‌کنند، از آن‌ها بپرسید: «آیا این یک دیوار است (نسبتاً غیرقابل جابجایی است) یا حصار است (می‌توان آن را جابجا کرد )؟»

 

مثال: مدیران اجرایی یکی از واحدهای یک شرکت ارائه‌دهنده‌ی خدمات مالی در سطح جهان، هرگز به فکر توسعه‌ی کارشان با هدف ارائه‌ی خدمات بانکی نبودند؛ زیرا فکر می‌کردند بر اساس خط مشی شرکت، ورود به حوزه بانکداری ممنوع است. وقتی مدیریت بخش این فرض را با رئیس خود در میان گذاشت، فهمید که دغدغه‌ی اصلی این است که کاری نکنند تا الزامات جدید مقرراتی (دیوار) شامل حالشان شود. به‌این‌ترتیب، این واحد گزینه‌های راهبردی را مطرح کرد که شامل ویژگی‌های متعدد بانکداری بود و درعین‌حال مجبور نبودند درگیر سروکله زدن با مقررات جدید شوند.

 

نظریات را از ابتدا بیان کنید

 

قبل از برگزاری جلسات، از اعضا نظرخواهی کنید تا ترجیحاتشان را شناسایی کنید و تمرکز خود را به بحث‌های بعدی بدهید.

 

مثال: یک شرکت کارت اعتباری جهانی در حال تصمیم‌گیری در مورد سرمایه‌گذاری رشد خود بود. اعضای تیم اجرایی، یک نظرخواهی غیررسمی درباره کشورهای موردنظر ترتیب داد. این فرآیند، آن‌ها را قادر می‌ساخت تا به سرعت از کشورهایی که هیچ رأیی جذب نکرده‌اند، صرف‌نظر کنند. و در ادامه، گفت‌وگوها بر دو ناحیه که بیشترین رأی را داشتند متمرکز شد.

 

وکیل مدافع شیطان را وارد تیم کنید

 

استدلال‌های نقض بی‌طرفانه و دقیق را به جزء جدایی‌ناپذیر بحث‌های راهبردی تبدیل کنید. فردی را به‌عنوان وکیل مدافع شیطان انتصاب کنید تا در برابر هر گزینه‌ای، استدلال مخالفی بیاورد. با این کار، گفت‌وگوها از حالت شخصی بیرون می‌آیند و بحث‌های راهبردی دقیق و ظریفی شکل می‌گیرند.

 

 

ایده به اختصار

 

هنگامی‌که گروه‌های بین وظیفه‌ای در تصمیم‌گیری دچار مشکل می‌شوند، رهبران عوامل روان‌شناختی مانند عدم اعتماد یا ارتباط ضعیف را مقصر می‌دانند. اما مشکل در افراد گروه نیست؛ مشکل در فرآیند تصمیم‌گیری است. هر یک از اعضا، حوزه‌های انتخاباتی در سازمان دارند. بنابراین، هر یک برای منابع پروژه‌ی موردعلاقه‌ی خود به رقابت می‌پردازند و در واقع رسیدن به بن‌بست را تضمین می‌کنند. برای برقراری توافق، رهبر تیم، تصمیمی خودخواهانه می‌گیرد و این باعث می‌شود که اکثریت اعضای تیم بابت رفتار مستبدانه او ناراحت و عصبانی شوند.

 

فریش برای بهبود فرآیند تصمیم‌گیری تیم چندین روش پیشنهاد می‌کند. به‌عنوان‌مثال، هدفی که تیم شما باید به آن دست یابد را به‌طور واضح بیان کنید. هنگامی‌که افراد هدف را می‌فهمند، به‌راحتی بر روش‌های رسیدن به آن توافق می‌کنند و از طریق نظرسنجی‌های پیش از جلسات برای شناسایی موارد موردتوافق و اختلاف و سنجش میزان احتمال رسیدن به بن‌بست، به اولویت‌های کاری افراد پی ببرید.

 

این شیوه‌های به ظاهر ساده، تیم شما را در موقعیتی قرار می‌دهند که به جای آنکه مجبورتان کنند به‌طور پیش‌فرض دیکتاتور باشید، بتوانید از بن‌بست‌ها اجتناب کنید.

 

 

پذیرش مشکل

 

برای اجتناب از «سندروم دیکتاتور به‌عنوان یک نتیجه عادی»، مدیرعاملان و تیم‌های آن‌ها باید ابتدا شرایطی را که منجر به این بیماری می‌شود، درک کنند. این علائم، شاید از همه واضح‌تر در جلسات بحث استراتژی مدیران ارشد خود را نشان دهد، اما در هر جلسه با اهمیت کمیته مدیران ارشد نیز می‌تواند ظاهر شود.

 

بیشتر تیم‌های اجرایی، در حقیقت قانون‌گذار نیز هستند. به‌استثنای مدیرعامل، هر یک از اعضا نماینده‌ی بخش مهمی از سازمان است، از بازاریابی گرفته، تا بخش عملیاتی و امور مالی. مهم نیست مدیرعامل چند بار از اعضای تیمش بخواهد دیدشان به واحد کاری خود را کنار بگذارند و با دید کلی به سازمان بنگرند؛ چون در هر حال، برای مدیران اجرایی، جدایی از مسئولیت‌های واحد کاریشان دشوار است. ازآنجاکه تیم اغلب بر تخصیص منابع و تعیین اولویت‌ها تمرکز دارد، اعضا برای تخصیص و تأیید پروژه‌های موردعلاقه، با هم به‌شدت به رقابت می‌پردازند. زمانی که بیش از دو گزینه روی میز باشد، شرایط برای تبدیل‌شدن مدیرعامل به یک دیکتاتور پیش‌فرض فراهم می‌شود..

 

در حالت پنهان‌تر، مشکل حتی زمانی که تیم به انتخاب «این یا آن» دست می‌زند، سر جای خود باقی می‌ماند. به رغم اینکه معمای رأی دادن مستلزم سه گزینه‌یا بیشتر است، قرار دادن ملاحظات استراتژیک در قالب‌های دوتایی -«یا باید به‌صورت تهاجمی وارد این بازار شویم یا به کلی از این خط کاری خارج شویم» - ظاهراً از برخورد با مشکل احتراز می‌کند. اما چنین گزینه‌هایی، همیشه شامل یک گزینه ناگفته سوم نیز هست: «هیچ یک از این دو». به‌عبارت‌دیگر، ممکن است برای ورود به بازار، برای خروج از کسب‌وکار یا برای هیچ‌کدام، اکثریت‌های دوری می‌تواند وجود داشته باشد.

 

برای مثال موضوع کسب‌وکار رایجی را در نظر بگیرید که معمولاً با توصیه‌ای واحد و ایجابی به این شکل مطرح می‌شود: «ما باید به شیوه‌ای تهاجمی هم‌اکنون وارد این بازار بشویم». به ظاهر، تنها گزینه‌ای که در مقابل این گزینه مطرح می‌شود این است که از این بازار صرف‌نظر کنیم، اما بعضی اعضای تیم ممکن است بخواهند با احتیاط بیشتر وارد این بازار بشوند. برخی دیگر ممکن است بخواهند وارد بازار مجاور بشوند و باز برخی دیگر ممکن است تصمیم‌گیری را به تعویق بیندازند تا استعداد این بازار خود را بیشتر نشان بدهد.

 

استفاده از این گزینه تجاری، که تصمیم‌ها را به سوی یک چارچوب بله یا خير سوق می‌دهد، به معنای پذیرش ضمنی ناکارآمدی گروه‌ها در گفت‌وگو و اولویت‌بندی گزینه‌های متعدد است. به‌علاوه، زمانی که تیمی از تحلیلگران، شش ماه را صرف این گزینه کرده باشد و در دستور جلسه فقط نیم ساعت به آن اختصاص داده شده باشد، اعضای مخالف تیم شاید تمایلی برای ابراز عقیده از خود نشان ندهند. با پرسش‌های ارائه‌شده از سوی رؤسای فروش و بازاریابی که فقط یک یا دو روز را صرف مطالعه‌ی خلاصه‌ی یک کتاب و تماشای یک ارائه ۲۰ دقیقه‌ای در قالب پاورپوینت کرده‌اند، احتمالاً به‌صورت نظرهایی بی‌ارزش برخورد خواهد شد. بنابراین تیم ساکت باقی می‌ماند و ناخواسته در پارادوکس نظرخواهی گیر می‌افتد. درنهایت، به‌منظور پیشرفت به مورد بعدی در دستور کار، تیم به نظر می‌رسد که یک نظریه اکثریت را به دست می‌آورد، یا مدیرعامل حکم صادر می‌کند. در حقیقت، بازهم شاید ایده‌های ضدونقیض، سایر ایده‌هایی که اکثریت با آن‌ها موافق‌اند و نارضایتی از نتایج نیز وجود داشته باشند.

 

 

 
 

 

مدیریت غیرممکن

 

پس‌ازاینکه مدیرعامل‌ها و تیم‌های آن‌ها متوجه شوند که چرا به تصمیم‌گیری نیاز دارند، می‌توانند از چند استراتژی ساده برای کاهش اختلافات محتمل استفاده کنند.

 

 

به‌وضوح بیان کنید که به دنبال چه نتیجه‌ای هستید

 

بسیار پیش می‌آید که مدیران ارشد فکر می‌کنند دربارۀ چیز واحدی صحبت می‌کنند اما در واقع درباره چیزهای مختلف صحبت می‌کرده‌اند. برای مثال، در بحثی درباره رشد، برخی ممکن است به درآمد اشاره داشته باشند، برخی به سهم بازار و دیگران به درآمد خالص. بحث باید با توافق بر سر نتایجی که تیم می‌خواهد به آن‌ها دست یابد، آغاز شود. اگر هدف رشد است، باید دید آیا همه اعضا بر سر اینکه کدام ملاک‌ها از همه بیشتر به موضوع مربوط هستند، توافق دارند یا نه؟

 

شرکت‌کنندگان در یک بحث، در غیاب اهدافی که به‌روشنی بیان نشده باشند، اغلب بر اساس پیش‌فرض‌های کاملاً متفاوت گزینه‌ها را انتخاب می‌کنند و به‌این‌ترتیب، بستر مناسب برای سندروم دیکتاتور پیش‌فرض را به وجود می‌آورند. برای مثال، یکی از واحدهای یک شرکت صنعتی مهم با کاهش ظرفیت تولید یکی از محصولات ساخته‌شده در ایالات‌متحده و یکی از محصولات خاص در اروپای غربی روبه‌رو شد. ازآنجاکه هزینه نیروی انسانی و مواد خام در هر دو مکان بالا بود، رهبر تیم به فکر گزینه‌ای افتاد که ظاهراً بدیهی بود. تعطیلی کارخانه‌ی ایالات‌متحده و تأسیس کارخانه‌ای در چین که هزینه‌ها کمتر و دسترسی به مواد اولیه راحت‌تر است، تا بتواند تجارت کالا و هرگونه رشد در آن تجارت خاص را مدیریت کند. بیشتر اعضای تیم گمان می‌کردند که نتیجه‌ی مطلوب، دستیابی به بالاترین بازده ممکن در دارایی است، که با انتقال به چین به خوبی می‌توانستند به آن دست یابند.

 

با وجود این، مدیرعامل با مدیران شرکت که اصولاً نگران تخصیص هزینه‌ی سربار در سراسر سازمان بودند، گفت‌وگوهایی داشت. انتقال به چین به معنای تعطیلی کارخانه‌ی دیگری بود که مواد خام را برای کارخانه‌ی آمریکا تأمین می‌کرد و در نتیجه، سود تحت تأثیر قرار می‌گرفت. زمانی که تیم این واحد از نتیجه‌ی موردنظر شرکت مادر، یعنی به حداقل رساندن هزینه‌های سربار بدون کاهش سود آگاه شد، توانست مشکل ظرفیت را به‌گونه‌ای حل کند تا با معیارهای شرکت مادر همخوانی داشته باشد.

 

ضروری است که بحث درباره نتایج مطلوب را از بحث درباره چگونگی دستیابی به آن جدا کنیم. گاه تبیین ساده نتیجه مطلوب، مانع از عدم توافق بر سر راه‌حل‌ها می‌شود، زیرا گزینه‌ها را می‌توان نسبت به یک فرض موردقبول همگان آزمون کرد. این کار همچنین ممکن است به جلوگیری از زدوبندهای سیاسی کمک کند که هنگام تلاش مدیران ارشد برای پیشبرد منافع خود به جای دست‌یابی به هدف مشترک بروز می‌کند.

 

 

از گزینه‌های مختلف برای دستیابی به نتایج استفاده کنید

 

با تصویرسازی نتیجه مطلوب تیم در شرکت صنعتی، می‌توانید گزینه‌های ساده «پذیرفتن»، «رد» و «تأخیر» را به گزینه‌های بیشتر و پیچیده‌تر تقسیم کنید: ساخت کارخانه تخصصی در چین؛ تقویت کارخانه در اروپای غربی؛ یا ساخت یک کارخانه عمومی در چین و به‌تدریج خاموش کردن کارخانه آمریکایی.

 

 

 

حصارها و دیوارها را بیازمایید

 

هنگامی‌که تیم‌ها را فرامی‌خوانید تا دربارۀ گزینه‌ها فکر کنند، آن‌ها به‌ویژه در سطح بخش، تقریباً به‌فوریت توجه خود را بر کارهایی که نمی‌توانند انجام دهند متمرکز می‌کنند. آن‌ها ممکن است فکر کنند که خط‌مشی‌های شرکت، دست و پای آن‌ها را بسته‌اند، حال آنکه این تصورات ممکن است واقعی نباشند. کل تیم اغلب نه‌تنها فکر می‌کند که محدودیت‌ها واقعی‌اند، بلکه هرگاه گفت‌وگوها به آن‌سو پیش می‌رود، خود را عقب می‌کشد. زمانی که اعضای تیم از یک محدودیت صحبت می‌کنند، من و همکارانم، آن‌ها را تشویق می‌کنیم که بپرسند آیا آن یک دیوار است که ثابت است یا یک حصار که قابل‌تغییر است.

 

به‌عنوان‌مثال، یک بخش از یک ارائه‌دهنده خدمات مالی جهانی در حال بررسی راهکارهای جدید برای رشد بود. رشد خدمات قابل‌ارائه‌ی این واحد، که خدمات بانکداری را هم شامل شود، گزینه‌ی احتمالی امیدبخشی بود. اما تیم اجرایی هرگز به فکر آن نبود؛ زیرا تصور می‌کرد خط مشی شرکت، مانع ورود آن‌ها به حوزه‌ی بانکداری می‌شود. زمانی که رئیس این واحد، این فرض را با رئیس خود به صراحت در میان گذاشت، متوجه شد که مانع واقعی یعنی دیوار، این است که کاری صورت نگیرد که شرکت را درگیر الزامات مقرراتی جدید بکند. با علم به این مسئله، تیم اجرایی این واحد توانست گزینه‌های راهبردی را ارائه دهد که دربرگیرنده‌ی برخی از ویژگی‌های بانکداری بود، اما شرکت را درگیر الزامات مقرراتی جدید نمی‌کرد.

 

 


  

When teams can't decide

Part 1

November  2008

 Harvard Business Review

 

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.

۵
از ۵
۵ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها