شش عادت مذاکره‌کنندگان موثر قسمت دوم

شش عادت مذاکره‌کنندگان موثر

قسمت دوم

تاریخ انتشار : آوریل  2001

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

اشتباه 4 : جست‌وجوی خیلی سخت برای زمینه‌های مشترک

خرد متعارف می‌گوید که ما برای غلبه بر تفاوت‌هایی که ما را از هم جدا می‌کند، مذاکره می‌کنیم. بنابراین، معمولاً به ما توصیه می‌شود با جستجوی زمینه‌های مشترک، توافق‌های برد-برد را پیدا کنیم. زمینه‌های مشترک به‌طورکلی چیز خوبی است. بااین‌حال، بسیاری از منابع ارزشی که اغلب نادیده گرفته می‌شوند، از اختلافات بین طرفین ناشی می‌شوند.

نبرد بر سر سد را به یاد بیاورید. راه‌حل - سد کوچک‌تر، تضمین جریان آب، حفاظت از زیستگاه - ناشی از منافع مشترک نیست، بلکه به این دلیل است که کشاورزان، دوستداران محیط‌زیست و شرکت برق اولویت‌های متفاوتی داشتند. به‌طور مشابه، زمانی که مصر و اسرائیل در مورد سینا مذاکره می‌کردند، مواضع آن‌ها در مورد اینکه کجا باید مرز را ترسیم کنند ناسازگار بود. بااین‌حال، هنگامی‌که مذاکره‌کنندگان از مواضع مخالف فراتر رفتند، تفاوت اساسی در منافع و اولویت اصلی را کشف کردند: اسرائیلی‌ها بیشتر به امنیت اهمیت می‌دادند، درحالی‌که مصری‌ها بیشتر به حاکمیت اهمیت می‌دادند. راه‌حل، ایجاد منطقه غیرنظامی تحت پرچم مصر بود. تفاوت منافع یا اولویت‌ها می‌تواند راه را برای تفکیک عناصر مختلف باز کند و به هر یک از طرفین آنچه را که بیشترین ارزش را دارد - با کمترین هزینه برای طرف دیگر - بدهد.

حتی زمانی که یک موضوع صرفاً اقتصادی به نظر می‌رسد، یافتن تفاوت‌ها می‌تواند معاملات به بن‌بست را باز کند. یک شرکت فناوری کوچک و سرمایه‌گذارانش را در نظر بگیرید که در یک مذاکره سخت با یک خریدار استراتژیک بزرگ که سرسختانه در مورد پرداخت بسیار کمتر از قیمت درخواستی، گیرکرده‌اند. در تحقیقات، مشخص شد که خریدار درواقع مایل به پرداخت قیمت بالاتر بود، اما نگران افزایش انتظارات قیمت در بخشی در حال حرکت بود که قصد داشت در آن خریده‌ای بیشتری انجام دهد. راه‌حل این بود که دو طرف در مورد قیمت اولیه خرید نقدی متواضعانه به توافق برسند. این معامله شامل موارد احتمالی پیچیده‌ای بود که عملاً قیمت بسیار بالاتری را بعداً تضمین می‌کرد.

تفاوت در پیش‌بینی‌ها نیز می‌تواند به سود مشترک دامن بزند. فرض کنید کارآفرینی که واقعاً نسبت به چشم‌انداز شرکت در حال رشد خود خوش‌بین است، با خریدار بالقوه‌ای روبرو می‌شود که شرکت را دوست دارد، اما نسبت به جریان نقدی شرکت در آینده بسیار بدبین است. آن‌ها با حسن نیت مذاکره کرده‌اند، اما در پایان روز، دو طرف به‌شدت در مورد آینده احتمالی شرکت اختلاف‌نظر دارند و بنابراین نمی‌توانند قیمت فروش قابل قبولی پیدا کنند. به‌جای اینکه این پیش‌بینی‌های متفاوت را به‌عنوان یک مانع ببیند، یک مذاکره‌کننده باهوش می‌تواند از آن‌ها برای پر کردن شکاف ارزش با پیشنهاد معامله‌ای استفاده کند که در آن خریدار مبلغ ثابتی را در حال حاضر و مبلغ احتمالی را بعداً بر اساس عملکرد آتی شرکت پرداخت می‌کند. ساختار مناسب باانگیزه‌ها و مکانیسم‌های نظارتی کافی، چنین پرداخت احتمالی، یا «کسب درآمد»، می‌تواند برای فروشنده خوش‌بین - که انتظار دارد ارزش‌گذاری بالاتری از او کسب کند - بسیار ارزشمند به نظر برسد، اما برای خریدار کمتر خوش‌بین، پرهزینه نیست. و تمایل به پذیرش چنین معامله احتمالی ممکن است نشان‌دهنده این باشد که اعتماد فروشنده به تجارت واقعی است. هر دو ممکن است معامله را بسیار جذاب‌تر از به هم زدن معامله بدانند.

مجموعه ای از تفاوت‌های دیگر مواد خام برای دستاوردهای مشترک را تشکیل می‌دهند. یک‌طرف ریسک گریز کمتر می‌تواند یک‌طرف ریسک گریز را "بیمه" کند. یک‌طرف بی‌حوصله می‌تواند بیشتر پول اولیه را به دست آورد، درحالی‌که همتای صبورتر او می‌تواند در مدت‌زمان طولانی‌تری به میزان قابل‌توجهی بیشتر دریافت کند. تفاوت در ساختار هزینه یا درآمد، وضعیت مالیات یا ترتیبات نظارتی بین دو طرف می‌تواند به سود برای هر دو تبدیل شود. درواقع، انجام یک "موجودی تفاوت‌ها" منضبط، حداقل به‌اندازه شناسایی مناطق مشترک مهم است. به‌هرحال، اگر همه ما شبیه یکدیگر بودیم، با علایق، باورها، نگرش یکسان نسبت به ریسک و زمان، دارایی‌ها و غیره، نمی‌توانیم مذاکره کنیم. درحالی‌که زمینه‌های مشترک کمک می‌کند، تفاوت‌ها باعث ایجاد معاملات می‌شوند. اما مذاکره‌کنندگانی که فعالانه به دنبال تفاوت‌ها نیستند، به‌ندرت آن‌ها را پیدا می‌کنند.

اشتباه 5 : بی‌توجهی به BATNA

BATNA  مخفف "بهترین جایگزین برای توافق مذاکره شده" که سال‌ها پیش توسط راجر فیشر، بیل اوری و بروس پاتون در کتاب گرفتن بله ابداع شد. این کتاب روند اقدامی را که طرف در صورت عدم امکان معامله پیشنهادی انجام خواهد داد را منعکس می‌کند. BATNA ممکن است شامل عدم معامله، طولانی کردن یک بن‌بست، نزدیک شدن به یک خریدار بالقوه دیگر، ساختن چیزی به‌جای تهیه آن از خارج، رفتن به دادگاه به‌جای حل‌وفصل، تشکیل یک اتحاد متفاوت یا اعتصاب باشد. BATNA ها آستانه‌ای را - ازنظر مجموعه کامل منافع - تعیین می‌کنند که هر توافق قابل قبولی باید از آن فراتر رود. عملکرد هر دو طرف بهتر از BATNA خود شرط لازم برای توافق است. بنابراین BATNA ها یک منطقه توافق احتمالی را تعریف می‌کنند و مکان آن را تعیین می‌کنند.

یک BATNA قوی یک ابزار مهم مذاکره است. بسیاری از مردم توانایی واردکردن آسیب یا مقاومت در برابر آسیب را باقدرت چانه‌زنی مرتبط می‌دانند، اما تمایل شما برای رفتن به یک BATNA ظاهراً خوب اغلب مهم‌تر است. هرچه BATNA شما هم برای شما و هم برای طرف مقابل بهتر به نظر برسد، تهدید شما برای کناره‌گیری معتبرتر می‌شود و می‌تواند بیشتر به‌عنوان اهرمی برای بهبود معامله عمل کند. راجر فیشر این نکته را با این سؤال که ترجیح می‌دهید در جریان مذاکره با رئیستان برای جبران خسارت چه چیزی داشته باشید، این نکته را دراماتیک کرده است: یک اسلحه یا یک پیشنهاد شغلی فوق‌العاده از سوی یک کارفرمای مطلوب که رقیب جدی شرکت شما نیز هست؟

نه‌تنها باید BATNA خود را ارزیابی کنید، بلکه باید به‌دقت در مورد طرف مقابل نیز فکر کنید. انجام این کار می‌تواند شما را از احتمالات شگفت‌انگیز آگاه کند. در یک نمونه، یک شرکت بریتانیایی امیدوار بود که یک بخش ضعیف را به قیمت کمی بیشتر از ارزش دارایی مستهلک‌شده 7 میلیون دلاری خود به یکی از دو خریدار بالقوه بفروشد. فروشنده با درک اینکه این خریداران رقبای سرسختی در بازارهای دیگر هستند، حدس زد که هر یک از طرفین ممکن است مایل به پرداخت قیمتی متورم باشد تا طرف دیگر را از دستیابی به سهم بازدارد. بنابراین آن‌ها مطمئن شدند که هر پیشنهاددهنده می‌داند دیگری به دنبال آن است و به طرز ماهرانه‌ای منافع هر دو شرکت را افزایش دهند. این بخش به قیمت 45 میلیون دلار فروخته شد.

مذاکره‌کنندگان همچنین باید مراقب باشند که به‌صورت ناخواسته به BATNA خود آسیب نرسانند. من این اتفاق را در یک شرکت تولیدکننده مواد شیمیایی کانادایی دیدم که تصمیم به فروش یک بخش بزرگ اما غیراستراتژیک برای جمع‌آوری پول نقد فوری گرفته بود. مدیرعامل، فرمانده دوم خود را متهم به مذاکره برای فروش بخش با بالاترین قیمت ممکن کرد.

خریدار هدف یک شرکت استرالیایی بود که مدیر اجرایی آن‌یکی از دوستان قدیمی مدیرعامل کانادایی بود. مدیر اجرایی استرالیا اعلام کرد که شرکت او به این معامله علاقه‌مند‌است اما مدیریت ارشد او در حال حاضر اولویت‌های دیگری دارد. اگر شرکت استرالیایی بتواند یک مذاکره انحصاری نه‌ماهه برای "تأیید جدیت آن‌ها در مورد فروش" داشته باشد، مدیر اجرایی استرالیایی پرسنل ارشد را برای تحقق این معامله اختصاص می‌دهد. یک توافق اصلی در این زمینه منعقد شد. در این صورت یکی از کارمندان باید بدون جایگزین معنی‌داری به مدت 9 ماه و با هر قیمتی که استرالیایی‌ها پیشنهاد می‌کردند، به سیدنی می‌رفت و مجبور بود پول نقد حاصل از این فروش را به حداکثر مبلغ برساند.

مذاکره‌کنندگان اغلب مشغول تاکتیک‌ها می‌شوند و سعی می‌کنند توافق بالقوه را بهبود بخشند و درعین‌حال از BATNA خود و طرف مقابل غفلت می‌کنند. بااین‌حال، مشکل واقعی مذاکره «معامله در مقابل BATNA» است. معامله احتمالی شما و BATNA شما باید مانند دو تیغه قیچی برای بریدن یک‌تکه کاغذ باهم کار کنند.

حل مشکل مذاکره تدی روزولت

تئودور روزولت که به پایان مبارزات انتخاباتی ریاست جمهوری در سال 1912 نزدیک می‌شد، آخرین سفر توقف خود را برنامه‌ریزی کرد. در هر توقف، روزولت قصد داشت با توزیع یک جزوه زیبا با پرتره ریاست جمهوری روی جلد و یک سخنرانی هیجان‌انگیز، "اعتراف به ایمان"، آرای جمعیت را به دست آورد. حدود 3 میلیون نسخه چاپ‌شده بود که یکی از کارکنان کمپین متوجه یک خط کوچک در زیر عکس روی هر بروشور شد که روی آن نوشته‌شده بود: «موفت استودیو، شیکاگو». ازآنجایی‌که Moffett دارای حق چاپ بود، استفاده غیرمجاز از عکس ممکن است به ازای هر بازتولید یک دلار هزینه کمپین داشته باشد. با نداشتن زمان برای چاپ مجدد بروشور، کمپین چه‌کاری انجام داد؟

عدم استفاده از جزوه‌ها به چشم‌انداز انتخاباتی روزولت آسیب می‌رساند. بااین‌حال، اگر آن‌ها پیش بروند، یک رسوایی می‌تواند به‌راحتی بسیار نزدیک به انتخابات رخ دهد، و کمپین ممکن است برای مبلغی غیرقابل‌تحمل باشد. کارگران کمپین به‌سرعت متوجه شدند که باید با موفت مذاکره کنند. اما تحقیقاتی که توسط عوامل شیکاگوی آن‌ها انجام شد، خبر بدی را نشان داد: اگرچه در اوایل کارش به‌عنوان یک عکاس، موفت با پتانسیل این رسانه هنری جدید گرفته‌شده بود، اما شناخت کمی دریافت کرد. اکنون، موفت ازنظر مالی در شرایط سختی قرار داشت و با تمرکزی تک نگر روی پول، به‌شدت به دوران بازنشستگی نزدیک می‌شد.

کارکنان کمپین به سراغ جورج پرکینز، مدیر کمپین، شریک سابق جی پی مورگان رفتند. پرکینز وقت خود را برای احضار تندنویس برای ارسال کابل به استودیو موفت از دست نداد: «ما در حال برنامه‌ریزی برای توزیع میلیون‌ها جزوه با عکس روزولت روی جلد هستیم. برای استودیویی که از عکس آن استفاده می‌کنیم، تبلیغات بسیار خوبی خواهد بود. چقدر به ما می‌پردازید تا از عکس شما استفاده کنیم؟ فوراً پاسخ دهید.» به‌زودی، موفت پاسخ داد: «ما قبلاً هرگز این کار را انجام نداده‌ایم، اما در این شرایط خوشحال می‌شویم که 250 دلار به شما پیشنهاد دهیم.» بنا به گزارش‌ها، پرکینز بدون فکر کردن به مقدار بیشتر، مبلغ را پذیرفت.

رویکرد گمراه‌کننده پرکینز پرچم‌های زرد اخلاقی را بالا می‌برد و چیزی جز یک مذاکره مدل در مورد چگونگی تقویت روابط کاری نیست. بااین‌حال، این مورد سؤال بسیار جالبی را مطرح می‌کند: چرا کارمندان کمپین دورنمای این مذاکره را این‌قدر دشوار می‌دانستند؟ ناتوانی آن‌ها در دیدن آنچه پرکینز فوراً درک کرد ناشی از نگرانی آن‌ها نسبت به مشکل طرف خود بود: اشتباهات آن‌ها تاکنون، خطر بالای باخت در انتخابات، قرار گرفتن در معرض احتمالی 3 میلیون دلار، ضرب‌الاجل فوری، و عدم وجود پول نقد برای برآورده کردن خواسته‌های احتمالی موفت، برای چیزی که کمپین به‌شدت به آن نیاز داشت. اگر آن‌ها با یک‌لحظه مکث و فکر کردن در مورد اینکه Moffett مشکل خود را چگونه می‌بیند، از اشتباه 1 اجتناب می‌کردند، آن‌ها متوجه می‌شدند که Moffett حتی نمی‌دانست که او مشکلی دارد. نبوغ تاکتیکی پرکینز این بود که ماهیت وظیفه اصلی مذاکره‌کننده را بشناسد: ببینید طرف شما چگونه مشکل خود را می‌بیند، بنابراین به شکلی پیش بروید که چیزی که شما می‌خواهید را انتخاب کند.

کارگران کمپین در مواجهه با آنچه به‌عنوان منافع پولی شدیداً متضاد و BATNA رقت‌انگیز خود می‌دیدند، فلج شدند. از منظر آن‌ها، تنها انتخاب موفت این بود که چگونه از ناامیدی خود از دورنمای از دست دادن ریاست جمهوری سوءاستفاده کند. در مقابل، پرکینز با طفره رفتن از اشتباه 5، فوراً اهمیت شکل‌دهی مطلوب به برداشت‌های مافت BATNA را درک کرد، هم گزینه‌های بدون توافق (افتضاح) کمپین و هم گزینه (قدرتمند) موفت. پرکینز فراتر از قیمت، موقعیت‌ها و زمینه‌های مشترک (اشتباهات 2، 3، و 4) نگاه کرد و از علایق مختلف موفت استفاده کرد تا انتخاب عکاس را به‌عنوان «ارزش تبلیغات و شناخت» قاب‌بندی کند. اگر او با ارائه مبلغ کمی شروع می‌کرد و فرض می‌کرد این‌یک معامله استاندارد است، نه‌تنها فرضش اشتباه می‌شد، بلکه بدتر از آن، به‌عنوان فردی مغرور شناخته می‌شد.

آیا این مسئله مخاطره‌آمیز و مشکل‌ساز است؟ بله. . . اما پرکینز گزینه‌های خود را به‌عنوان یک فاجعه قطعی در مقابل احتمال رد پیشنهاد قرار داد. و آیا موفت واقعاً مستحق دریافت 3 میلیون دلار درآمد بادآورده بود؟ گفتنش سخت است، اما با توجه به سوابق تاریخی هم‌زمانی اشتباهات مذاکره، تاکتیک‌ها و اخلاق باعث شد موفت به این مبلغ دست پیدا کند.

اشتباه 6 : ناتوانی در اصلاح دیدگاه اشتباه

ممکن است در مورد مشکل مذاکره درست کاملاً آگاه باشید - اما نمی‌توانید بدون درک دقیق از منافع هر دو طرف، BATNA ها، ارزش‌گذاری‌ها، اقدامات احتمالی و غیره مشکل را به‌درستی حل کنید. بااین‌حال، همان‌طور که احساس یک خلبان از افق در شب یا در طوفان می‌تواند به‌شدت نادرست باشد، روانشناسی ادراک نیز به‌طور سیستماتیک مذاکره‌کنندگان را به اشتباهات بزرگ سوق می‌دهد.

سوگیری نقش خود خدمتی

مردم به‌طور ناخودآگاه تمایل دارند اطلاعات مربوط به‌طرف خود را به شیوه‌ای شدیداً خودخواهانه تفسیر کنند. آزمایش زیر روند کار را نشان می‌دهد. محققان‌هاروارد به گروه بزرگی از مدیران اطلاعات مالی و صنعتی در مورد یک شرکت در حال مذاکره برای خرید شرکت دیگر دادند. افراد اجرایی به‌طور تصادفی به نقش‌های مذاکره‌کننده خریدار یا فروشنده اختصاص داده شدند. اطلاعات ارائه‌شده به هر طرف یکسان بود. پس از زمان زیادی برای تجزیه‌وتحلیل، از همه افراد خواسته شد تا ارزیابی خصوصی خود را از ارزش منصفانه شرکت موردنظر - جدا از نحوه نمایش آن ارزش در فرآیند چانه‌زنی- اعلام کنند. آن‌هایی که نقش فروشنده به آن‌ها اختصاص داده‌شده بود، نسبت به افرادی که نقش خریدار داشتند، بیش از دو برابر ارزش‌گذاری‌ انجام دادند. این شکاف‌های ارزش‌گذاری درواقع هیچ مبنایی نداشتند. آن‌ها به‌طور کامل توسط تخصیص نقش تصادفی هدایت شدند.

حتی تعصبات نسبتاً ساده نقش می‌تواند معاملات بالقوه را تحت تأثیر قرار دهد. فرض کنید شاکی معتقد است 70 درصد شانس برنده شدن در یک داوری میلیون دلاری دارد، درحالی‌که مدافع فکر می‌کند که شاکی فقط 50 درصد شانس برنده شدن دارد. این بدان معناست که در مذاکرات حل‌وفصل، انتظار شاکی از BATNA برای یک نبرد دادگاه (برای دریافت 700000 دلار منهای هزینه‌های قانونی) از ارزیابی متهم از مواجهه خود (برای پرداخت 500000 دلار به‌علاوه هزینه‌ها) فراتر خواهد رفت. بدون ریسک گریزی قابل‌توجه، ارزیابی‌های متفاوت هرگونه توافق خارج از دادگاه را مسدود می‌کند. این سوگیری نقش شناختی به توضیح اینکه چرا مایکروسافت در مبارزه اخیر خود با وزارت دادگستری ایالات‌متحده چنین رویکرد تقابلی را اتخاذ کرد، کمک می‌کند. این شرکت مطمئناً نسبت به شانس خود در دادگاه بیش‌ازحد خوش‌بین به نظر می‌رسد. به‌طور مشابه، آرتور اندرسناحتمالاً نسبت به شرایط جدایی از مشاوران اندرسن (اکنون اکسنچر) به چشم‌انداز داوری خود بیش‌ازحد اعتماد داشت. متعهد شدن بیش‌ازحد به دیدگاه خود - "باور داشتن راه و روش خود" - یک اشتباه بسیار رایج است.

برداشت‌های جانب‌دارانه

درحالی‌که ما به‌طور سیستماتیک در پردازش اطلاعات حیاتی برای طرف خود اشتباه می‌کنیم، در ارزیابی طرف مقابل بدتر هستیم؛ به‌خصوص در یک موقعیت خصمانه. تحقیقات گسترده مکانیسم ناخودآگاهی را مستند کرده است که طرف خود را تقویت می‌کند و «آن را بااستعدادتر، صادق‌تر، و ازنظر اخلاقی درست‌تر به تصویر می‌کشد» و درعین‌حال طرف مقابل را بدنام می‌کند. این مسئله اغلب منجر به برداشت اغراق‌آمیز از موضع طرف مقابل و برآورد بیش‌ازحد درگیری واقعی می‌شود. برای یک فرد خارجی، کسانی که در شراکت یا ازدواج به جدایی رسیده‌اند، اغلب به دیدگاه‌های اغراق‌آمیزی نسبت به یکدیگر دست پیداکرده‌اند. چنین برداشت‌های جانب‌دارانه می‌تواند در میان مردم هر طرف از درگیری‌ها، مانند اسرائیلی‌ها و فلسطینی‌ها، مسلمانان بوسنیایی و صرب‌ها، یا کاتولیک‌ها و پروتستان‌ها در ایرلند شمالی، شدیدتر شود.

ادراکات جانب‌دارانه به‌راحتی می‌توانند به پیشگویی‌های خودساخته تبدیل شوند. آزمایش‌هایی که تأثیرات انتظارات معلمان از دانش‌آموزان، تشخیص‌های روان‌پزشکان از بیماران روانی، و انتظارات رهبران جوخه از کارآموزانشان را آزمایش می‌کنند، این تصور را تأیید می‌کنند که ادراکات جانب‌دارانه اغلب رفتار را شکل می‌دهند. برای مثال، در سر میز مذاکره، چسبیدن به این ایده که طرف مقابل خود سرسخت یا افراطی است، احتمالاً همین رفتار را تحریک می‌کند و امکان دستیابی به توافق سازنده را به‌شدت کاهش می‌دهد.

با تشدید اختلاف‌نظر و تضاد، مذاکره‌کنندگان ماهر باید انتظار برداشت‌های جانب‌دارانه از طرف خود و طرف مقابل را داشته باشند. افرادی که تجربه کمتری دارند معمولاً از افراط‌گرایی ادراک‌شده خشمگین می‌شوند و کاملاً غافل‌اند که دیدگاه‌های خودشان احتمالاً تحت تأثیر نقش‌هایشان می‌باشد. چگونه می‌توان با این تعصبات قدرتمند مقابله کرد؟ فقط دانستن وجود آن‌ها کمک می‌کند. جست‌وجوی دیدگاه‌های طرف‌های خارجی و غیر درگیر نیز مفید است. و داشتن افرادی که در کنار شما هستند و قوی‌ترین مورد ممکن را برای طرف مقابل آماده می‌کنند، می‌تواند مبنایی برای نقش‌آفرینی مقدماتی باشد که می‌تواند بینش‌های ارزشمندی ایجاد کند. چند سال پیش، برای کمک به مشتری برای آماده شدن برای یک معامله سخت، به مشتری پیشنهاد دادم که برای هر طرف یک «خلاصه» دقیق ایجاد کند و از بهترین افراد تیم بخواهد برای طرف مقابل در یک نقش‌آفرینی معکوس مذاکره کنند. خلاصه برای طرف مشتری من طولانی، شیوا و متقاعدکننده بود. به‌طور واضح، خلاصه‌ای که وضعیت طرف مقابل را توصیف می‌کرد، تنها دو صفحه بود و عمدتاً شامل دلایلی برای تسلیم سریع به استدلال‌های برتر موکلم بود. نه‌تنها مدیران مشتری من روی مشکل خود ثابت بودند (اشتباه 1)، تصورات آن‌ها از هر طرف نیز به طرز ناامیدکننده‌ای مغرضانه بود (اشتباه 6). برای آماده‌سازی مؤثر، آن‌ها باید تحقیقات رقابتی قابل‌توجهی انجام می‌دادند و دیدگاه‌های خود را با افراد خارجی غیر درگیر در مذاکره آزمایش می‌کردند.

از مذاکره صرفاً مؤثر تا مذاکره برتر

بنابراین، شما برای رویارویی با مشکلی که واقعاً درست است، از مجموعه معاملات صرفاً مؤثر عبور کرده‌اید. شما به‌جای تمرکز بر قیمت و موقعیت، بر مجموعه کامل منافع همه طرف‌ها تمرکز کرده‌اید. شما فراتر از زمینه‌های مشترک برای کشف تفاوت‌های ارزش‌آفرین پرداخته‌اید. شما BATNA ها را ارزیابی و شکل داده‌اید. شما اقداماتی را برای جلوگیری از تعصبات نقشی و برداشت‌های جانب‌دارانه انجام داده‌اید. به‌طور خلاصه، شما مشکل خود را به‌وضوح درک کرده‌اید و به دنبال درک و تأثیرگذاری طرف مقابل به‌گونه‌ای بوده‌اید که آنچه را که انتخاب می‌کند همان چیزی باشد که شما می‌خواهید.

بسیاری از اشتباهات هنوز در کمین هستند: گاف های فرهنگی، سبک آزاردهنده، سیگنال‌های سهوی بی‌احترامی یا غیرقابل‌اعتماد بودن، سوءتفاهم، زمان‌بندی نامناسب، افشای بیش‌ازحد یا خیلی کم، برنامه‌ریزی نامناسب، اشتباهات، مذاکره با فرد اشتباه در طرف مقابل، شخصی‌سازی مسائل و غیره. حتی اگر بتوانید از این اشتباهات نیز اجتناب کنید، بازهم ممکن است با نزدیک شدن بیش‌ازحد به مذاکرات، با در نظر گرفتن بسیاری از عناصر "مشکل" به‌عنوان عناصر ثابت، با مشکل مواجه شوید.

بهترین مذاکره‌کنندگان رویکرد گسترده‌تری برای راه‌اندازی و حل مشکل درست دارند. این مذاکره‌کنندگان با درک دقیق ارزش بالقوه‌ای که باید به‌عنوان چراغ‌راهنما ایجاد شود، کارآفرینانی در حال تغییر هستند. آن‌ها امیدوارکننده‌ترین معماری را تصور می‌کنند و برای به وجود آوردن آن اقدام می‌کنند. این مذاکره‌کنندگان فاضل نه‌تنها بازی را همان‌طور که روی میز ارائه می‌شود انجام می‌دهند، بلکه در تنظیم آن و تغییر آن از میز برای به حداکثر رساندن شانس برای نتایج بهتر، استاد هستند.

آن‌ها برای پیشبرد مجموعه کامل منافع خود، انتخاب طرف مقابل را درک کرده - معامله در مقابل عدم معامله - و طوری پیش می‌روند که طرف مقابل آنچه را که آن‌ها می‌خواهند، انتخاب کند. همان‌طور که فرانسوا دو کالیر، مفسر قرن هجدهم، زمانی بیان کرد، استادان مذاکره دارای «هنر عالی هستند که هر مردی را وادار کنند که به‌عنوان هدیه به او چیزی را که طرح اصلی او برای تأمین آن بوده است، تقدیم کند».

Six habits of effective negotiators

Part 2

April 2001

Harvard Business Review