چگونه تغییر را رهبری کنیم ؟
- بقا برای رهبران
قسمت یکم
منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد
بیایید نگاهی بیندازیم به تعداد بی‌شماری از مدیران ارشدی که طی سالیان متمادی درهم‌شکسته‌اند یا از پای درآمده‌اند یا افرادی که بانی ابتکارات متحولانه قابل‌توجهی در سازمان خود بودند و ناگهان از کار خود اخراج شدند. حال به خودتان نگاه کنید: آیا تاکنون به خاطر اعمال رهبری از کار خود برکنار شده‌اید؟
بیایید صادق باشیم. رهبری کار خطرناکی است. رهبری تلاشی هیجان‌انگیز و پرزرق‌وبرق به تصویر کشیده می‌شود، شما الهام‌بخش دیگران هستید و آن‌ها را تشویق می‌کند تا از شما در لحظات خوب و بد پیروی کنند. همانند تصویری که نیمه‌تاریک رهبری را نشان نمی‌دهد: تلاش‌های اجتناب‌ناپذیری که شما را از بازی بیرون می‌کنند.
این تلاش گاهی اوقات توجیه‌پذیر هستند. افرادی که در موقعیت‌های شغلی رده‌بالا هستند، معمولاً می‌بایستی تاوان راهبردی ناقص و مجموعه‌ای از تصمیم‌گیری‌های نادرست را بپردازند. بااین‌حال، عوامل دیگری نیز در پشت پرده وجود دارد؛ زیرا ما دربارۀ سیاست‌های اداری معمولی صحبت نمی‌کنیم. در واقع، ما دربارۀ ریسک‌های پرخطری می‌گوییم که وقتی می‌کوشید سازمان را با تغییری دشوار اما ضروری رهبری کنید با آن‌ها مواجه می‌شوید. سطح خطرات در چنین موقعیت‌هایی بسیار بالاست؛ زیرا تغییراتی که حقیقتاً سازمان را متحول می‌کنند _ خواه آن سازمان شرکتی چند میلیارد دلاری باشد، خواه گروهی ده‌نفره باشد _ نیازمند عطا و وقف مؤلفه‌های ارزشمند از طرف افراد و کارکنان است. این مؤلفه‌ها شامل عادات روزمره، وفاداری‌ها و شیوه‌های تفکر است. از سوی دیگر، چنین فداکاری‌هایی می‌تواند آینده احتمالی بهتری را رقم بزند.
این نوع از تحول سازمانی را «تغییر تطبیقی» می‌نامیم و این در حالی است که این نوع تحول متفاوت از «تغییر فنی» است. شایان ذکر است که تغییر فنی متضمن جابه‌جایی منظم افراد در موقعیت‌های شغلی گوناگون است. اگرچه مشکلات فنی غالباً چالش‌برانگیز هستند، با به‌کارگیری دانش فنی موجود و فرایندهای معمول حل مسئله در سازمان‌ها امکان رفع و حل آن‌ها به‌آسانی وجود دارد. مشکلات تطبیقی در برابر چنین راه‌حل‌هایی مقاومت نشان می‌دهند؛ زیرا رفع این‌گونه مشکلات نیازمند وجود و ورود افراد تحول‌گرا در سازمان است. از سوی دیگر، ازآنجایی‌که مشکل اصلی خود افراد حاضر در سازمان هستند، راه‌حل آن را نیز می‌بایستی در خود آن‌ها جست‌وجو کرد. رفع مشکلات فنی می‌تواند درمانی موقتی برای تغییر تطبیقی به شمار آید. درمان قطعی و واقعی نیازمند این امر است که رهبران سؤال‌های عمیق‌تر و دقیق‌تری از خود و افراد تحت اختیار خود در سازمان بپرسند. این سؤال‌ها احتمالاً منجر به تغییر بخش یا تمام ارکان سازمان خواهد شد.
در این مرحله خطر در کمین رهبر نشسته است و اغلب افرادی که در چنین شرایطی به رهبری مشغول‌اند _ غرق در عمل و حامی آرمانی که به آن باور دارند _ غافلگیرانه گرفتار می‌شوند. بارها و بارها اشخاص بی‌باکی را دیده‌ایم که بی‌خبر از تهدیدی که به آن‌ها نزدیک می‌شود، آن‌قدر در آسودگی جهل غوطه‌ورند تا آنکه پاسخ‌گویی بیش‌ازحد دیر می‌شود.
این خطرات می‌تواند اشکال مختلف و متفاوتی داشته باشد: برای مثال، این احتمال و امکان وجود دارد که شخصیت و شیوه رفتاری شخصی شما موردانتقاد قرار بگیرد و اقدامات ابتکاری شما در نطفه خفه شود. همچنین این امکان وجود دارد که به حاشیه رانده شوید و مجبور به تقبل وضعیتی شوید که حوزه اختیارات شما را تضعیف می‌کند. از سوی دیگر، این احتمال وجود دارد که حامیان شما سعی در اغوای شما داشته باشند؛ زیرا آن‌ها نگران از دست دادن تأیید و عنایت شما بوده و فاقد جسارت لازم به‌منظور فداکاری در مسیر دستیابی به اقدامات ابتکاری موفقیت‌آمیز هستند، حتی ارائۀ جزئیات گیج‌کننده اقدامات روزمره می‌تواند شما را مشغول و مشوش کند و بدین ترتیب از اهدافتان دور خواهید شد.
هریک از این شیوه‌های خنثی‌کننده، آگاهانه یا ناآگاهانه، ناشی از بیزاری افراد نسبت به نداشتن تعادل سازمانی است که نشئت‌گرفته از اقدامات ابتکار شماست. آن‌ها تلاش خواهند کرد تا وضعیت شما را تضعیف کنند، نظم موردنظر خود را مجدداً برقرار کنید، آنچه برای آن‌ها آشنا است را حفظ کنند و خود را از رنج ناشی از تغییرات تطبیقی محافظت کنند. در واقع، آن‌ها خواستار بازگشت اوضاع راحت و دل‌نشین گذشته خویش هستند و شما نیز در این مسیر گام برمی‌دارید.
خب، چگونه باید از خود محافظت کنید؟ ما در طول 50 سال آموزش و مشاوره با مشاهدۀ خارج شدن افرادی برجسته و خیرخواه از میدان، این پرسش را بارهاوبارها از خودکرده‌ایم. گاهی اوقات این سؤال کاملاً شخصی می‌شد؛ چراکه ما در مسیر تلاش‌های رهبری چندین بار از مسیر منحرف شدیم یا دست از کار برداشتیم؛ بنابراین برخی پاسخ‌های عملی که از این مشاهدات و تجربیات حاصل شده بودند را پیشنهاد کردیم. باید توجه داشته باشید مه توصیه‌های ما نه‌تنها برای مدیران ارشد بلکه برای افرادی که اختیارت سازمانی اندکی دارند نیز مفید است.
راهنمای بقا دارای دو بخش اصلی است: بخش اول به مسائل و عوامل بیرونی می‌پردازد و توصیه‌های فنی در رابطه با سازمان و کارکنان آن ارائه می‌دهد و این توصیه‌ها برای حفاظت از شما در برابر کسانی مطرح می‌شوند که قصد کنار زدن شما را دارند تا شما را از رسیدن به اهداف اقدامات ابتکاری محروم کنند و بخش دوم به مسائل و عوامل داخلی می‌پردازند و توجه ویژه‌ای به نیازهای انسانی و نقاط آسیب‌پذیر شما دارد. این مؤلفه‌ها مانع شکستن خودخواسته می‌گردند.
محیطی خصومت‌آمیز
رهبری تغییرات سازمانی عمده غالباً نیازمند تنظیم مجدد بنیادین شبکه پیچیده‌ای از افراد، وظایف و نهادهایی است که به روش زندگی مطلوب دست‌یافته‌اند. بااین‌حال ممکن است این روش زندگی ناکارآمد باشد. هنگامی که شرایط فعلی ناامیدکننده باشد، افراد احساس شکست عمیقی دارند. حتی این احتمال نیز متصور است که افراد احساس بی‌لیاقتی یا بی‌وفایی کنند؛ بنابراین آن‌ها در برابر تغییر از خود مقاومت نشان می‌دهند یا در جهت نابودی مأمور این تغییرات برآیند. ما در اینجا تعدادی راهکار پیشنهاد می‌کنیم که مفهوم نسبتاً روشنی دارند اما به اجرا درآوردن آن‌ها دشوار است. هدف از این تکنیک‌ها این است که تهدیدات خارجی را به حداقل برسانید.
هم داخل گود و هم بالای گود حاضر شوید
توانایی حفظ دیدگاه در میان انبوهی از اقدامات مخالف اهمیت بسیاری دارد. تمام افسران از اهمیت حفظ ظرفیت تعمق، خصوصاً در مواقع نامعین جنگی آگاه هستند. از سوی دیگر، ورزشکاران حرفهای باید هم‌بازی کنند و هم به عملکرد کلی خود تعمق کنند. ما این مهارت را «ترک زمینه اصلی و حرکت به‌سوی حاشیه‌ها» می‌نامیم. تصویری که فعالیت ذهنی بازگشت به عقب را نشان می‌دهد و همچنین سؤال اینکه واقعاً چه اتفاقی در حال رخ دادن است؟
رهبری هنر بداهه است. دیدگاه کلی، ارزش‌های روشن و برنامه راهبردی می‌تواند راهنما شما باشد، اما آنچه شما در لحظه انجام می‌دهید، قابلیت ثبت و ضبط را ندارد. شما باید توانایی ابراز واکنش در هنگام مواجهه با رخدادها را داشته باشید و در طول روزها، هفته‌ها، ماه‌ها و سال‌ها به جلو و عقب مسیر خود رفت‌وآمد کنید و درحالی‌که برنامه امروز ممکن است برای اکنون منطق داشته باشد، فردا با اثرات پیش‌بینی‌نشدۀ امروز روبه‌رو خواهید شد و مجبورید عمل خود را طبق آن تعدیل کنید؛ بنابراین حفظ و نگهداشت راهبرد رهبری متناسب نیازمند ظرفیت لازم برای بررسی و تحلیل رویدادها و اقدامات ابتکاری در حال رخ دادن است. همچنین تدبر در نتایج آتی تغییر و تحولات کنونی در این مسیر از اهمیت زیادی برخوردار است.
هنگامی که شما به‌شدت درگیر انجام کارهای اصلی هستید و رویدادها و افراد نیز فشار قابل‌توجهی بر شما وارد می‌کنند، به نظر می‌رسد که اتخاذ دیدگاه حاشیه‌ای بسیار چالش‌برانگیز خواهد بود. اگر شما قادر به ایجاد تغییرات عمده هستید، چندین عامل گوناگون باعث می‌شوند تا بازگشت به عقب و درک تصویر کلی فرایند برای شما پیچیده و مشکل شود؛ برای مثال، هنگامی که اندکی از هدف موردنظر خود دور می‌شوید، هنوز هم می‌توانید آنچه می‌بینید و می‌شنوید را تحلیل کنید. انجام این کار بسیار دشوارتر از صحبت کردن دربارۀ آن است. افراد به‌صورت کاملاً ناخودآگاه و ذاتی از عادات و شیوه‌های زندگی خود دفاع می‌کنند و از ایجاد تغییرات دشوار جلوگیری به عمل می‌آورند. هنگامی که خواهان برون‌داد از طیف گسترده‌ای از افراد می‌شوید، به جنبه‌های پنهان این حوزه نیز توجه کافی مبذول کنید. همواره دربارۀ اقدامات خود تفکر و تعمق کنید. باوجوداین، در موانعی که قصد پایش اقدامات فردی خود را در امور حاشیه‌ای دارید، متوجه خواهید شد که این کار بسیار دشوار است.
خوشبختانه می‌توانید یاد بگیرید هم‌زمان هم یاد بگیرید و هم شرکت‌کننده باشید. هنگامی که در جلسه‌ای حضور دارید، سعی کنید اتفاقات که در حال رخ دادن هستند را پایش کنید. این اتفاقات ممکن است شامل رویدادهایی باشند که شما نیز در آن نقش مؤثری ایفا می‌کنید. سعی کنید توجه خاصی به شیوۀ متفاوت نگاه افراد به یکدیگر مبذول کنید؛ این روابط شامل حمایات، انفعال و گوش دادن است. همچنین تلاش کنید تا زبان بدن افراد را تجزیه‌وتحلیل کنید. هنگام بیان موضع، حس ذاتی و دفاع از نظریات خود را کنترل نمایید. حتی کوچک‌ترین حرکت مانند دور کردن صندلی از میز اصلی، می‌تواند فاصله لازم را در اختیار شما قرار دهد. بدین ترتیب می‌توانید به‌عنوان ناظر بر رویدادها نظارت کنید.
مخالفان را مجازات کنید
هنگامی که ابتکار تغییری را رهبری می‌کنید، وسوسه می‌شوید این کار را به‌تنهایی انجام دهید. بدین ترتیب، هیچ‌کس نمی‌تواند ایده‌های شما را تضعیف کند و همچنین نمی‌تواند در شکوه موفقیت شما شریک شود. این کار به همان اندازه که هیجان‌انگیز است، احمقانه نیز به نظر می‌رسد. شما باید شریک داشته باشید، کسانی که از شما در مقابل حملات حمایت کنند و اشتباه‌های نابودکنندۀ راهبردی یا ابتکارتان را به شما نشان بدهند.
گذشته از این، هنگامی که با عده‌ای دیگر مشغول انجام کاری می‌شوید، آسیب‌پذیری شما کاهش می‌یابد. شما باید به مخالفت‌ها به‌اندازه کافی توجه کنید؛ زیرا اگر بتوانید افکار مخالفان را تشخیص دهید، قادر خواهید بود آن‌ها را به چالش بکشید و تلاش‌های آن‌ها مبنی بر نابودی اهدافتان را خنثی کنید. این آگاهی نظرات و دیدگاه‌هایی را برای شما به ارمغان بیاورد که به بهبود طرح‌های ابتکاری شما کمک شایانی می‌کنند. می‌توانید با شخصی که بیشترین مخالفت‌ها را با طرح‌های ابتکاری شما دارد، قرار ملاقاتی با صرف یک فنجان قهوه بگذارید.
ایجاد روابط با شرکا و مخالفان امری ضروری است اما این متخلفان هستند که _ اتفاقاً آگاهی کاملی از برنامه‌های شما دارند _ موفقیت شما را تعیین و تبیین می‌کنند. آن‌ها نقش و سهمی در طرح ابتکاری شما ندارند اما نقش مهمی در آسایش، ثبات و امنیت وضعیت کنونی سازمان ایفا می‌کنند. آن‌ها شاهد ورود و خروج مأموران تغییر بسیاری بوده‌اند و به‌خوبی می‌دانند که طرح ابتکاری شما زندگی آن‌ها را مختل می‌کند و آینده‌ای نامطمئن برای آن‌ها رقم می‌زند. شما باید اطمینان پیدا کنید که آرامش نداشتن به جنبش تبدیل نشود و شما را از مسیر دستیابی به اهدافتان منحرف نکند.
این افراد باید به این نتیجه برسند که اهداف شما جدی است. برای مثال افرادی را که مایل به ایجاد تغییر و پذیرش تغییرات مدنظر شما نیستند، اخراج کنید. افراد سازمان باید از این موضوع اطمینان حاصل کنند که شما نسبت به ضرر و زیان‌های ناشی از تغییرات آگاهی دارید. شما باید ضرر و زیان‌ها _ خواه این مؤلفه‌ها روال کاری معمول باشند و خواه آن‌ها اصلاح بنیادین ارزش‌های اصلی شرکت باشد _ و درد و رنج حاصل از آن‌ها را نام ببرید. این کار را از طریق بیان مجموعه‌ای از اصطلاحات ساده انجام دهید؛ اما بیان سخنان ملموس‌تر و عامه‌پسندتر می‌تواند راهگشا باشد و این اطمینان را به سایرین بدهد که شما آن‌ها و وضعیت موجود را درک می‌کنید.
صرف‌نظر از پذیرش تلفات و صدمه‌هایی که به افراد وارد می‌شود، دو نوع اقدام شخصی می‌تواند مخالفت با شما و ابتکاراتتان را خنثی کند. نخست به حرفهای خودتان عمل کنید. «جین پاترسون»، در سال 1972 سردبیر روزنامه سنت‌پترزبورگ‌تایمز شد. وظیفۀ او این بود که با نوشته‌هایش این روزنامه را به سطح بالاتری هدایت کند و آن را به منبع خبری و صریحی تبدیل می‌کند. این کار مستلزم تغییرات عمده نه‌تنها در دیدگاه جامعه به این نشریه، بلکه در تلقی خود گزارشگران تایمز از خودشان و نقش‌هایشان نیز بود. ازآنجایی‌که سازمان‌ها و افراد برجسته دیگر از انتقاد مصون نبودند، گاهی اوقات این گزارشگران به خاطر موضوع مقاله سرزنش می‌شدند.
چند سال پس از ورود پاترسون، در مهمانی خانه سردبیر خارجی روزنامه شرکت کرد. هنگامی که با خودرو به خانه برمی‌گشت، چراغ‌قرمز را نادیده گرفت و ناگهان با خودرویی دیگر تصادف جزئی کرد. پلیس او را مقصر دانست و رانندگی او را تحت تأثیر مواد روان‌گردان اعلام کرد. پاترسون با «باب هایمن» یکی از نویسندگان قدیمی روزنامه تایمز بود و به‌تازگی سردبیر روزنامه شده بود، تماس گرفت و از او خواست تا داستانی دربارۀ نحوه دستگیری‌اش منتشر کند. هایمن سعی کرد تا او را از این کار منصرف کند و به او گفت که چنین چیزی ارزش گزارش شدن ندارد. او اشاره کرد به اینکه اگر افراد سرشناس هم در این قضیه گرفتار شوند هرگز رسانه‌ای نمی‌شود. بااین‌حال، پاترسون همچنان بر انتشار و چاپ گزارش بر صفحۀ اول روزنامه اصرار داشت.
پاترسون که هنوز تا حدی غریبه تلقی می‌شد. به‌خوبی می‌دانست که اگر خواستار رعایت بالاترین هنجارهای روزنامه‌نگاری از سمت کارمندانش باشد قطعاً می‌بایست خودش آن استانداردها را رعایت کرده باشد، حتی اگر برایش سخت باشد. معدودی از رهبران خود را در صفحه اول روزنامه بی‌آبرو می‌کنند، اما انجام دادن رفتاری که شما از دیگران انتظار دارید _ چه پذیرفتن مقداری کاهش حقوق در روزگار سخت باشد چه صرف یک روز کار کردن در کنار کارکنان _ می‌تواند برای کسب همراهی افرادی که ممکن است بکوشند ابتکار شما را بی‌اعتبار کنند، اهمیت بسیار داشته باشد.
دومین اقدامی که می‌تواند مخالفت‌های احتمالی را خنثی کند این است که مسئولیت و جایگاه خود را در برابر مشکلات کنونی سازمان تبیین کنید. اگر مدتی در این شرکت کارکرده‌اید، چه در پست مقام ارشد چه در هر پست دیگری، احتمالاً به نحوی در حل مشکلات جاری سهیم هستید. حتی اگر تازه آمده باشید، باید حوزه‌های رفتاری خاص و تأثیرگذار خود را در جریان اعمال تغییرات سازمانی تشخیص و تبیین کنید.
ما اغلب در آموزش، تعلیم و مشاوره از افراد می‌خواهیم دربارۀ چالش رهبری که به‌تازگی با آن مواجه شده‌اند، چیزی بنویسند یا سخن بگویند. ما در طول سال‌ها تقریباً هزاران چالش ازاین‌دست را خوانده و دربارۀ آن شنیده‌ایم. معمولاً خود افراد در هیچ کجای نسخۀ نخست این حکایت یافت نمی‌شوند. پیام نهفته در آن این است: «اگر افراد دیگر رفتار خود را اصلاح کنند، می‌توانم کارم را در اینجا به جلو ببرم».
انتقال مسئولیت به دیگران باعث می‌شود تا به نقطۀ کانونی توجه دیگران تبدیل شوید. همواره به یاد داشته باشید که شما از مردم می‌خواهید به‌جایی نقل‌مکان کنند که از رفتن به آن هراس داشتند. اگر آن‌ها را برای آنکه مجبورند به آنجا بروند سرزنش هم بکنید، بدون شک علیه شما جبهه خواهند گرفت.
«لزلی وکسنر» بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت لیمیتد در سال 1990، متوجه نیاز به تغییرات در شرکت شد: ازجمله کاهش قابل‌توجه نیروی کار. باوجوداین مشاورش به وی گفت تغییرات دیگری هم باید انجام شود: عادات کهنه‌ای که محوریت خویشتن‌شناسی وی را تشکیل می‌دادند. همچنین او باید رفتارش را با سازمان تغییر می‌داد و به‌گونه‌ای رفتار می‌کرد که گویی افراد سازمان اعضای خانوادۀ وی هستند. این پدر مهربان می‌بایست وظیفۀ مسئول ارشد کارمندان را بر عهده می‌گرفت و افراد شایسته‌ای را در مناصب مناسب می‌‌گمارد و را مسئول پاسخ‌گویی به کارهای محوله می‌کرد. او در یکی از جدیدترین سخنرانی‌هایش در دانشکدۀ هندی دانشگاه هاروارد اذعان داشت: «من ورزشکاری حرفهای بیس‌بال بودم که ناگهان شخصی من را آگاه کرد و پیشنهاد داد تا در فوتبال به ادامه بپردازم، اما پاسخ من منفی بود؛ چون من بازیکن بیس‌بال بودم. او مجدداً به من پیشنهاد بازی در فوتبال را داد، اما من به او گفتم که اطلاعی دربارۀ فوتبال ندارم و همچنین وزن و قد مناسبی برای این ورزش ندارم.» اما از طرفی اگر کسی دیگر به بیس‌بال اهمیتی ندهد، بازیکن بیس‌بال خانه‌نشین می‌شود. در آینه به خودم نگاهی کردم و گفتم: «احمق دیگر هیچ‌کس تمایلی به تماشای بیس‌بال ندارد. به سراغ فوتبال برو.» تحول شخصی او باعث تغییر شخصیت وی از پدری مهربان و ولخرج به انسانی معقول شد و همچنین باعث شد تا سایر کارمندان نیز به تحول سازمانی و شغلی خود دست یابند. علاقه وی به تغییر او را در برابر حملات رقبا بسیار قوی کرد.
اختلافات را کنترل کنید
مدیریت تعارضات از بزرگ‌ترین چالش‌های رهبران هر سازمانی است. این تعارضات بروز مقاومت در برابر تغییرات و تضاد عقاید دربارۀ نحوه اجرای تغییرات است و غالباً پنهانی و نهفته هستند و به‌ندرت علنی و ملموس هستند؛ زیرا سازمان‌ها نسبت به اختلاف حساس‌اند اما اختلاف بخش ضروری فرایند تغییر است و اگر به نحو شایسته‌ای با آن برخورد شود می‌تواند پیشرفت کند.
یکی از وظایف اصلی رهبری که می‌کوشد به تغییرات فراوانی دست یابد، آن است که با مدیریت اختلافات، قابلیت مخرب آن‌ها را کاهش دهد و از انرژی آن‌ها به نحوی سازنده استفاده کند. برای این منظور دو تکنیک می‌تواند به شما کمک کند. نخست، مکان امنی به وجود آورید که اختلافات در آن آزادانه جلوه‌گر شوند. دوم، دمای محیط را کنترل کنید تا اختلافات بالا نگیرد و شما را در این فرایند نسوزاند.
ظرفی که اختلافات در آن به‌آرامی می‌پزد و دیدگاه‌های متعارض در آن با یکدیگر ترکیب می‌شوند، مقداری از تلخی خود را از دست می‌دهند و باهم ترکیب می‌شوند. در محیط‌های متفاوت، حس کاملاً متفاوتی ایجاد می‌کند. این ظرف ممکن است فضای محافظت‌شده باشد مثل مکانی دور از مرکز که در آن تسهیل‌گری بیرونی به گروه کمک می‌کند تا اختلافات خود را حل‌وفصل کنند. این ظرف ممکن است مجموعه روشنی از قواعد و فرایندها باشد که به نظریات نیروهای اقلیت این اطمینان را می‌دهد که نظریات آن‌ها شنیده خواهد شد بدون آنکه مجبور شوند برای جلب‌توجه کارها را مختل کنند. این ظرف ممکن است زبان و تاریخ مشترک سازمانی باشند که افراد را از طریق تجربیات سخت به یکدیگر پیوند می‌زند. این ظرف هر شکلی که داشته باشد، مکان یا وسیله‌ای برای در برگرفتن نیروهای خشونت‌باری است که بر اثر تهدید تغییر عمده آزادشده‌اند، اما یک ظرف تنها آن‌قدری فشار را می‌تواند تحمل کند که موجب ترکیدنش نشود. چالش بزرگی که شما به‌عنوان رهبر با آن مواجه هستید آن است که فشار عصبی کارکنان‌تان را در سطح سازنده‌ای نگه‌دارید. موفقیت تلاش برای تغییر و اعتبار و نفوذ و حتی بقای خود شما را ملزم می‌کند که تحمل سازمانتان را برای گرمای برافروختگی و هیجان‌زدگی زیر در نظر بگیرید و سپس این دما را متناسب با آن تنظیم کنید.
شما نخست باید این حرارت را به‌اندازۀ کافی بالا ببرید تا افراد به پا خیزند، توجه کنند و با تهدید‌ها و چالش‌ها برخورد کنند. بدون پریشان‌حال، انگیزه‌ای برای تغییر وجود نخواهد داشت. شما می‌توانید با متمرکز کردن توجه مردم بر مشکلات، ما مجبور کردن آن‌ها را برای بر عهده گرفتن مسئولیت مقابله با این مسائل و حل کردن آن‌ها و با علنی کردن اختلافاتی که در پشت درهای بسته روی می‌دهند، دما را به نحو سازنده‌ای بالا ببرید.
باوجوداین، همواره مراقب باشید و در مواقع ضروری اقدام به کاهش درجه و میزان تعارضات نمایید؛ زیرا ادامه روند افزایش و میزان تعارضات می‌تواند نتایج معکوس و مضری به همراه داشته باشد. کاستن از درجه و میزان تعارضات از طریق کاهش سرعت تغییرات، حل جنبه‌های فنی‌تر مشکل موردنظر، کاهش اضطراب کارمندان و ارائه مجال بیشتر کارمندان برای کسب آمادگی برای مواجهه با مشکلات آتی صورت می‌پذیرد. همچنین می‌توانید چهارچوب فرایند حل مسئله را تبیین نمایید. کارگروه‌های خاص تشکیل دهید، مؤلفه‌های زمانی خاص مقرر کنید، قوانین خاص تصمیم‌گیری و سلسله‌مراتب گزارش دهی مشخص کنید. علاوه بر این، از شوخی بهره بگیرید و در زمان استراحت و تفریح بدان بپردازید تا تنش موجود را کنترل کنید. همچنین می‌توانید با کارمندان دربارۀ نگرانی‌ها و دغدغه‌هایشان صحبت کنید و نوید آینده‌ای بهتر را به آن‌ها بدهید. در این هنگام کارمندان نیز توجه بیشتری به امیدها و آرزو‌های خود می‌کنند و شما نیز از حملات دور می‌شوید.
هر دو شیوه مذکور نیز حفظ و کنترل درجه و میزان تعارضات برای انگیزه دادن به کارمندان و جلوگیری از مزاحم منفی آرا است و این مفهوم «طیف مثبت نگرانی» است. به یاد داشته باشید اغلب کارمندان ناخودآگاه خواهان کاهش این تعارضات هستند و نارضایتی‌های آن‌ها نیز دال بر شرایط مناسب و مطلوب کنونی است.
این نویسندگان تلاش کردند تا مثالی خوب در زمینهٔ نگرانی‌های مرتبط با تغییرات اساسی و آن مثال نیز مربوط به اولین سال‌های ریاست جمهوری فرانکلین روزولت بود. هنگامی که وی در سال 1933 به ریاست جمهوری ایالات‌متحده برگزیده شد. هرج‌ومرج، تنش و اضطراب ناشی از رکورد بزرگ سرتاسر جامعه را فراگرفته بود. انسان‌های عوام‌فریب نیز دائماً به تعارضات طبقاتی، قومی و نژادی دامن می‌زدند و این تعارضات در حال تکه‌تکه کردن اتحاد ملت بود و افراد نگران آینده‌ای مبهم بودند؛ بنابراین روزولت ابتدا برای اینکه احساس ناامنی را کاهش دهد، تصمیم‌های نافذی اتخاذ کرد. وی لایحۀ بی‌شماری از طریق کنگره در خلال 100 روز افسانه‌وار ریاست‌جمهوری‌اش به مرحله اجرا رساند. بدین ترتیب، مردم آمریکا توانستند نظم و امنیت را در خود احساس کنند. او اقدام به برگزاری و پخش بیانات رادیویی نمود اما می‌دانست که تنها با سخنرانی و ارائه صرف از کاخ سفید نمی‌توان مشکلات را حل کرد. او باید شهروندان را بسیج و وادار کند که راه‌حل‌هایی که کشور را دگرگون خواهد کرد، در ذهن خود بپروراند، سودمندی آن‌ها را بسنجد، بر سر آن‌ها نبرد کند و سرانجام آن‌ها را متعلق به خود بداند. او باید سطح معینی از درد و رنج را حفظ می‌کرد، برای مثال اختلاف بر سر اولویت‌ها و برنامه‌های عمومی را میان گروه بزرگی از افراد خلاق که وارد دولت کرده بود، سازمان‌دهی کرد. او با محول کردن وظیفه‌ای واحد به دو مدیریت متفاوت و امتناع از تعریف روشن نقش هر یک، آن‌ها را واداشت تا ایده‌های تازه‌ای ارائه بدهند. روزولت هم ذکاوت لازم را برای تشخیص لحظه‌ای که تنش در کشور به‌شدت بالا گرفته است و هم قدرت احساسی لازم را برای پذیرش انتقادات نشان داد و تلاش نکرد اضطراب را از بین ببرد.
?How to lead change
Part : Survival for leaders
First part
Harvard Business Review
