چگونه تغییر را رهبری کنیم ؟ رهبری بحران

 

 

 


 چگونه تغییر را رهبری کنیم ؟

- رهبری بحران

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد


 

 

ویلیام براتون در فوریه 1994، رئیس پلیس شهر نیویورک شد. مدیریت ادارۀ پلیس نیویورک با بودجه‌ای بالغ‌بر 2 میلیارد دلار و نیوری کار بالغ‌بر 35 هزار مأمور پلیس کار دشواری بود. جروبحث‌های شدیدی در خصوص قلمرو قدرت حوزه‌های قضایی و تأمین بودجه در جریان بود. افسران دستمزد پایینی نسبت به همتایان خود در ایالات همسایه دریافت می‌کردند و عملکرد آن‌ها نیز ربطی به عملکردشان نداشت. جرم و جنایت به‌قدری از کنترل خارج‌شده بود که مطبوعات اذعان داشتند که شهر نیویورک «سیب بزرگ» به «سیب گندیده» تبدیل شده است. در واقع، جرایم در نیویورک پس از سه دهه افزایش، به‌جایی رسیده بود که دانشمندان علوم اجتماعی مداخلۀ پلیس را بی‌تأثیر اعلام کرده بودند. بهترین کاری که پلیس می‌توانست انجام دهد این بود که پس از هر جرمی به‌سرعت واکنش نشان دهد.

 

بااین‌حال، در کمتر از دو سال و بدون هیچ‌گونه افزایشی در بودجه، بیل براتون توانست نیویورک را به امن‌ترین کلان‌شهر آمریکا تبدیل کند. فاصلۀ سال‌های 1994 و 1996، شرارت 39%، قتل 50% و دزدی 35% کاهش یافت. نظرسنجی‌های گالوپ نشان داد: اعتماد عمومی به اداره پلیس نیویورک از 37 درصد به 73 درصد افزایش‌یافته است و نظرسنجی‌های داخلی نیز نشان دادند که رضایت شغلی شاغلان در اداره پلیس نیویورک به بیشترین میزان خود تاکنون رسیده است. محبوبیت براتون به‌شدت بالا رفت و تصویر او در سال 1996 بر روی مجلۀ تایم قرار گرفت. از همه چشمگیرتر آن بود که این تغییرات بیشتر از مبتکران آن‌ها دوام یافت. هنوز هم میزان جرم و جنایت به روند کاهشی خود ادامه می‌دهد و آمار منتشرشده در دسامبر سال 2002 نشان داده است که میزان جرم و جنایت در شهر نیویورک پایین‌تر از 25 کلان‌شهر ایالات‌متحده آمریکا است.

 

تحول اداره پلیس شهر نیویورک به‌اندازه کافی برای هر رئیس پلیسی جذاب خواهد بود. بااین‌حال این موفقیت تنها یکی از پنج دستاورد بزرگ براتون در زندگی حرفه‌ای 20 ساله وی در حرفه پلیسی بود. اداره پلیس شهر لس‌آنجلس نیز به امید تکرار موفقیت‌های براتون در شهرهای نیویورک و بوستون، اقدام به استخدام براتون در این سمت نموده است.

 

رمز موفقیت براتون چه بود؟ محققان مدیریت بر این باورند که عوامل شناخته‌شده‌ای منجر به افزایش عملکرد یا احیای سازمان‌های بیمار می‌شوند. در تلاش برای یافتن عوامل مشترک بنیادین در حوزه جهش عملکردی، نویسندگان پایگاه اطلاعاتی متشکل از 125 سازمان تجاری و غیرتجاری را تشکیل می‌دهند. هنگامی که نویسندگان در خصوص موفقیت‌های براتون در تحول پلیس حمل‌ونقل نیویورک اطلاعاتی کسب کردند (اوایل دهه 1990)، این نظریه در ذهن نویسندگان شکل گرفت. براتون برای ما انسانی خاص بود، چراکه در تمامی این تحولات موفقیت‌آمیز، وی توانسته بود بر چالش زمان و همه چهار موانع عمده در حوزه عملکرد مدیران فائق‌ آید. این چهار مانع عمده عبارت‌اند از مقاومت سازمان علیه تغییر وضعیت موجود، منابع محدود، کارکنان بی‌انگیزه و مخالف از سمت بازیگران قدرتمند و صاحب نفوذ. اگر براتون توانسته است در برابر این چالش‌ها به پیروزی برسد، بنابراین سایر رهبران نیز می‌توانند درس‌های بسیاری از وی بیاموزند.

 

ما از طریق شبکه‌های حرفه‌ای و شخصی خود و اطلاعات غنی عمومی که دربارۀ بخش پلیس در اختیار همگان است، به‌طور منظم سوابق استراتژیک، مدیریتی و عملکرد تحولاتی را که براتون ایجاد کرده بود، در طول سال‌ها با یکدیگر مقایسه کردیم. ما این اطلاعات را با مصاحبه با دست‌اندرکاران اصلی، ازجمله خود براتون و نیز بسیاری افراد دیگر که به دلایل حرفه‌ای یا گاه شخصی این رویدادها را دنبال می‌کردند تکمیل کردیم.

 

تحقیقات ما منجر به این نتیجه‌گیری منجر شد که همه موارد متحولانه نشئت‌گرفته از اقدامات براتون موقوف بر مفهوم رهبری بحرانی است. نظریه رهبری بحرانی که ریشه در علم همه‌گیرشناسی دارد، ازجمله نظریه‌های شناخته‌شده در این حوزه است؛ این نظریه بیان می‌کند که اگر تمامی اعتقادات و انرژی‌های بحرانی تجمعی افراد حاضر در سازمان دخیل و درگیر یک موضوع شوند، اقبال به یک نظر و ایده جدید همانند بیماری همه‌گیر منتشر و پخش می‌شود و باعث ایجاد تغییرات اساسی فوری می‌گردد. این نظریه بیان می‌دارد که چنین جنبشی ‌تنها می‌تواند ناشی از اقدامات افراد یا عواملی باشد که مشتاق و عاشق ایجاد تغییرات بنیادین هستند، منابع خود را معطوف و متمرکز بر موضوعات بنیادین می‌نمایند، تعهد بازیگران کلیدی سازمان را تهییج می‌نمایند و درنهایت توانای متقاعد کردن مخالفان و خرده‌گیران کینه‌توز را دارا باشند. در واقع براتون توانست همه این موارد و مؤلفه‌ها را در تمام پروژه‌های متحولانه خویش به‌نحواحسن انجام دهد.

 

اغلب مدیران به رؤیای تکرار موفقیت‌های عملکردی براتون می‌اندیشند. حتی «جک ولش» نیز 10 سال از عمر خویش و ده‌ها میلیون دلار بابت هزینه نوسازی و آموزش را صرف تبدیل و تحول شرکت جنرال الکتریکی الکتریکس نمود تا آن را به‌عنوان نیروی محرکه این صنعت معرفی نماید. بااین‌حال، معدودی از مدیران زمان و پولی در اختیاردارند که جک ولش داشت و اغلب آن‌ها _ حتی آن‌هایی که هدفشان ایجاد تغییرات نسبتاً ملایم است _ از مقیاس موانعی که با آن‌ها مواجه می‌شوند به وحشت می‌افتند. باوجوداین، ما متوجه شدیم که این رؤیا می‌تواند به واقعیت تبدیل شود. آنچه تحولات براتون را برای ما به‌ویژه هیجان‌انگیز کرده آن است که رویکرد او برای غلبه بر موانعی که بر سر راه عملکرد بالا قرار دارند، به‌طور فوق‌العاده‌ای منسجم بوده است. ازاین‌رو، موفقیت‌های او صرفاً به شخصیت او مربوط نمی‌شود، بلکه به روش او مربوط می‌شود و نشان می‌دهد که می‌توان آن را تکرار کرد و رهبری نقطۀ عطف آموختنی است.

 

 

فائق آمدن بر موانع شناختی

 

در بسیاری از تحولات، سخت‌ترین نبرد مربوط به متقاعد کردن افراد در علل مشکلات کنونی و نیاز به تغییر رفتار در افراد است. اغلب مدیرعاملان می‌کوشند تا با تأکید بر اعداد و ارقام و نوید آیندۀ بهتر، نیاز به تغییرات را تشریح کنند، اما صرف اعلان آمار و ارقام نمی‌تواند منجر به تغییرات موردنظر شود. کسانی که سرپرست واحدهای کاری موفقی هستند بر این باورند که انتقادات و تغییرات شامل حال آن‌ها نمی‌شود و مشکل اصلی مربوط به مدیریت ارشد شرکت است. از سوی دیگر، مدیران واحدهای کاری ناموفق بر این باورند که در خطر اخراج هستند و این افراد به‌مراتب بیشتر به فکر یافتن شغلی دیگر هستند و کمتر به حل مشکلات کنونی می‌اندیشند.

 

رهبران بحرانی همانند براتون بر اعداد و ارقام تأکید زیادی نمی‌کنند و انتظار برطرف کردن مشکلات شناختی از طریق این ارقام را نیز در سر نمی‌پرورانند. در عوض، آن‌ها تلاش می‌کنند تا مدیران اصلی خویش را رودرروی مشکلات عملیاتی قرار می‌دهند تا نتوانند از واقعیت بگریزند. بدین ترتیب، آن‌ها عملکرد ضعیف خویش را لمس می‌کنند. برقراری چنین ارتباطاتی بدان معناست که اخطارها مبنی بر عملکرد ضعیف جدی گرفته می‌شوند و نیاز به اصلاح و امکان دستیابی به آن‌ها جدی‌تر مطرح می‌گردد.

 

هنگامی که براتون برای اولین‌بار در آوریل سال 1990 به نیویورک رفت تا به‌عنوان رئیس پلیس حمل‌ونقل به ایفای نقش بپردازد. متوجه شد که هیچ‌یک از افسران ارشد با مترو رفت‌وآمد نمی‌کنند. در حقیقت، آن‌ها با اتومبیل‌های شهری به محل کار و پیرامون اطراف می‌کردند. آن‌ها به‌راحتی از واقعیت‌های زیرزمین دور شده بودند و با توجه به آمار رسمی که نشان می‌دادند تنها 3 درصد از جنایات بزرگ در مترو انجام می‌شود. مدیران ارشد این حوزه بر این باور بودند که نگرانی‌های گسترده رانندگان دربارۀ ایمنی و امنیت، بی‌اساس بوده است. براتون تلاش کرد تا این توهم عمومی را ریشه‌کن کند و بدین منظور وی تمامی افسران نیویورک ازجمله خودش را ملزم کند تا با مترو به جلسات و سرکار خود بروند. بسیاری از افسران پلیس برای اولین‌بار تجربه سوارشدن بر مترو را تجربه می‌کردند و توانستند حس شهروندان عادی را به‌طور ملموس درک کنند: نرده‌های گردان متراکم، گداهای پرخاشگر، جوانانی که از نرده‌ها می‌پریدند و انبوه مردمی که به یکدیگر تنه می‌زدند و افراد بی‌خانمانی که روی نیمکت‌ها دراز کشیده بودند. باوجود تعداد اندک جنایاتی که در مترو رخ می‌داد اما فضای مترو همچنان مملو از وحشت و بی‌نظمی بود. مدیران ارشد که این واقعیت‌ها را مشاهده کرده بودند، دیگر نمی‌توانستند منکر نیاز به تغییر در اداره این حوزه باشند.

 

براتون برای کمک به حساس کردن بالادست‌های خود نسبت به مشکلاتش، از روشی مشابه استفاده کند. برای مثال، زمانی که او سرپرستی بخش پلیس حمل‌ونقل خلیج ماساچوست (MBAT) را بر عهده داشت. هیئت‌مدیره سازمان حمل‌ونقل عمومی تصمیم گرفت که اتومبیل‌های کوچک گشت پلیس خریداری کند که خرید و راندن آن هم کم‌هزینه باشد. براتون به مبارزه با این تصمیم برنخاست. به‌جای آن، از مدیر عمومی پلیس حمل‌ونقل خلیج ماساچوست برای مسافرتی کوتاه از حوزه مدنظر دعوت به عمل آورد. او مدیر را سوار اتومبیل کوچکی کرد، مشابه خودروهایی که قرار بود سفارش داده شوند. سپس صندلی‌های ماشین را به سمت جلو خم کرد تا مدیر عمومی را ببیند پلیسی که 180 سانتی‌متر قد دارد، چه فضای کوچکی برای جا دادن پاهایش دارد. پس‌ازآن خودرو را در هر چاله‌ای که می‌دید، می‌انداخت. براتون دستبند و سلاح کمری خود را برداشت تا مدیر ببیند که چه فضای کمی برای وسایل موردنیاز افسران وجود دارد. تنها پس از گذشت دو ساعت، مدیرکل دیگر نتوانست حضور در خودرو را تحمل کند. او گفت واقعاً نمی‌تواند ظرفیت و تحمل براتون را در خصوص تحمل این اتومبیل کوچک درک کند، چه برسد به اینکه مجرمی در صندلی عقب نشسته باشد. بدین ترتیب، براتون توانست خودروهای بزرگی را که می‌خواست در اختیار داشته باشد.

 

براتون از افسران خود خواست تا از نزدیک با جوامع و افراد تحت حمایت خود تماس داشته باشند. بازخورد آن‌ها بسیار شگفت‌آور بود. در اواخر دهه 1970، پلیس منطقه 4 بوستون که شامل سمفونی هال، کلیسای کریستین ساینس مادر و سایر نهادهای فرهنگی بود، با افزایش جنایات روبه‌رو گردیده بود. مردم بسیار هراسان شده بودند. ساکنان منطقه به فروش و ترک خانه‌های خود روی آورده بودند. بااین‌حال، آمار و ارقام عملکردی پلیس بوستون این واقعیات را منعکس نمی‌کرد. به نظر می‌رسید پلیس ناحیه 4 بوستون در رسیدگی فوری به 911 گزارش و پیگیری مرتکبین جرائم بزرگ کار درخشانی انجام داده است. براتون برای حل این معما دستور داد که جلساتی عمومی در کلاس‌های مدارس و مراکز شهری تشکیل دهد تا شهروندان بتوانند نگرانی‌هایشان را به گوش مأموران و کارآگاهان برسانند. این کار اولین‌بار بود که در تاریخ پلیس بوستون انجام می‌گرفت. این در حالی بود که همواره اختلاف و فاصله عمیقی میان پلیس و جامعه وجود داشت و منطق این جدایی نیز این بود که احتمال فساد پلیس به حداقل می‌رسد.

 

محدودیت‌های این روش به‌سرعت آشکار شد. جلسات گفت‌وشنودی بین این افسران تشکیل شد: این امر دقیقاً همان کاری است که نویسندگان به دنبال اجرایی کردن آن هستند، اما پس‌ازآنکه شهروندان دربارۀ مسائل موردنظرشان به بحث و تبادل‌نظر پرداختند، شکاف ادراکی عمیقی یه وجود آمد. درحالی‌که افسران پلیس به حل تخلفات شدیدی نظیر سرقت و قتل مباهات می‌کردند، معدودی از شهروندان از چنین جرائمی احساس خطر می‌کردند. آن‌ها بیشتر از عوامل آزاردهنده کوچک همیشگی در رنج بودند: فاحشه‌ها، گداها، اتومبیل‌های افتضاحی که در خیابان رها شده بودند، افراد مست زاغه‌نشین، کثافت‌های حاشیه خیابان، جلسات عمومی به اصطلاحات اساسی اولویت‌های پلیس در خصوص منطقه 4 منجر شد. از این به بعد، براتون همواره از جلسات این‌چنینی بهره برد.

 

راهبرد داخلی براتون نیز نقش مهمی در فائق آمدن بر موانع شناختی داشت. راهبرد ارتباطات داخلی تا حد زیادی مبتنی بر یادداشت‌ها، بیانیه‌ها و سایر اسناد بود. براتون می‌دانست که افسران پلیس معدودی به اموری فراتر از خواندن این اسناد می‌پردازند. بدین ترتیب، افسران پلیس بر شایعه و رسانه متکی بودند. درنهایت براتون خواستار کمک خواستار کمک کارشناسان خارجی شدند. برای مثال او تلاش کرد تا جان میلر را در نیویورک استخدام کند. میلر گزارشگر پژوهشی تلویزیون بود که به خاطر سبک شجاع و نو‌آورانۀ خود از بارزترین اشخاص این حوزه لقب گرفت. میلر تصمیم‌های اتخاذ کرد تا براتون بتواند پیام‌های ویدئویی برای برقراری ارتباط با مردم ارسال و دریافت نماید. در همان زمان هوش بالای رسانه‌ای میلر باعث شد تا ادارۀ پلیس شهر نیویورک نسبت به مصاحبه‌ها و داستان‌های مطبوعاتی و پیام‌های داخلی براتون اطمینان حاصل کند.

 

 

 

فائق‌آمدن بر موانع منابع

 

هنگامی که افراد سازمان نیاز به تغییر را درک کنند و کمابیش بر سر کاری که باید انجام دهند به توافق برسند. رهبران اغلب با واقعیت تلخ منابع محدود مواجه‌اند. آیا آن‌ها پول لازم برای اعمال تغییرات دارند؟ اکثر مدیرعاملان اصلاح‌طلب اقدامات ذیل را انجام می‌دهند: آن‌ها به اصلاح جاه‌طلبی‌های خویش می‌پردازند. وضعیت شرکت را به حالت تعادل و توازن درمی‌آورند. نیروی کار را دلسرد می‌کنند یا برای دریافت منابع بیشتر از بانک‌ها یا سهام‌داران به جنگ برمی‌خیزند. این فرایند زمان‌بر است و توجه به مشکلات اساسی را منحرف می‌کند.

 

امکان گریز از این دام به‌آسانی وجود دارد. رهبرانی همچون براتون به‌خوبی می‌دانند که چگونه بدون منابع اضافی به نقطۀ عطف سازمان برسند. آن‌ها می‌توانند با بهره‌گیری از منابع موجود، بهترین عملکرد را داشته باشند. آن‌ها بیشترین تمرکز خود را به اموری معطوف می‌کنند که بیشترین نیاز را به تغییر و تحول داشته باشد و دارای بیشترین و بهترین بازده ممکن است. این نظریه هسته مرکزی فلسفه مقاومت صفر براتون را تشکل می‌دهد که روزگاری بحث داغی دربارۀ آن صورت گرفت.

 

براتون توانست نظریه تغییر را به افرادش تزریق کند و آن‌ها را متقاعد سازد تا دربارۀ شیوۀ عملیاتی خود تجدیدنظر کنند. در این زمان وی به اعداد و ارقام رجوع کرد و توانست تغییرات عمده‌ای به وجود بیاورد. نمونۀ واحد مواد مخدر نیویورک را در نظر بگیرید. پیشینیان براتون اهمیت اندکی برای این بخش قائل بودند و تا حدی که پاسخ‌گویی به تلفن‌های 911 را در اولویت بالاتری قرار می‌دادند. درنتیجه کمتر از پنج درصد از نیروی انسانی پلیس نیویورک به مبارزه با جرائم مواد مخدر مشغول بودند.

 

در جلسۀ مقدماتی با رؤسای پلیس نیویورک، «جک مپل» معاون کمیسر براتون درزمینهٔ راهبرد جرائم، از افراد حاضر خواست تا تخمین خود را دربارۀ درصد جنایات موادمخدر ابراز نمایند. اکثر افراد 50 درصد از جرائم را در این حوزه دانست و دیگران به 70 درصد اعتقاد داشتند و کمترین برآورد 30 درصد بود. واحد مواد مخدر به‌شدت از کمبود نیروی انسانی رنج می‌برد. علاوه بر این، گروه مواد مخدر عمدتاً از دوشنبه تا جمعه کار می‌کردند و چون مواد مخدر به‌صورت عمده فروخته می‌شد، بیشترین جرائم در آخر هفته و تعطیلات رخ می‌داد. هنگامی که این حقایق ارائه شدند، درخواست براتون مبنی بر تخصیص مجدد کارکنان و منابع به اداره پلیس شهر نیویورک به‌سرعت پذیرفته شد.

 

بررسی دقیق این حقایق نشان داد که تغییرات اساسی در سیاست‌های بنیادین منجر به کاهش نیاز به منابع می‌گردد. این همان کاری بود که براتون در کارش به‌عنوان رئیس‌پلیس حمل‌ونقل عمومی نیویورک نشان داده بود. پیشینیان او به رایزنی‌های گوناگونی پرداخته بودند تا تعداد افسران پلیس مترو را افزایش دهند. با این استدلال تنها راه متوقف کردن گشت‌زنی افسران در هر 700 ورودی و خروجی ایستگاه‌های مترو است. برعکس، براتون معتقد بود که جرائم مترو صرفاً از طریق منابع بیشتر حل‌وفصل نمی‌گردد بلکه تخصیص بهتر این منابع می‌تواند این معضل را برطرف نماید. او برای اثبات این نظر، از کارکنان خود خواست تا مکان‌های بروز جنایت در مترو را شناسایی کنند. پس‌ازآن، آن‌ها دریافتند که جرائم اصولاً در چند ایستگاه خاص اتفاق می‌افتد و این نشان می‌داد که راهبرد هدفمند می‌تواند این جرائم را کنترل کند. او نیروهای خود را با لباس شخصی در نقاط مهم مترو مستقر کرد. مجرمان متوجه شدند نبود افسران با لباس رسمی دلیل نبود آن‌ها نیست.

 

توزیع مأموران تنها راه‌حل نبود. تحلیل براتون نشان داد که مقدار زیادی از وقت پلیس برای پردازش دستگیری‌ها هدر می‌رود. حدود 16 ساعت از وقت افسران به امور ثبت اداری سپری می‌شد. از سوی دیگر، افسران به‌شدت از فرایند اداری بازداشت‌ها متنفر بودند و ترجیح می‌دادند افراد را به خاطر جرائم جزئی بازداشت نکنند. براتون دریافت که اگر بتواند برای این مشکل راه‌حلی پیدا کند، می‌تواند منابع را افزایش دهد و انگیزۀ مأموران را بالا ببرد. راهکار او، تبدیل اتوبوس‌های قدیمی به مراکز پردازش فرایند بازداشت و استقرار آن‌ها در اطراف ایستگاه‌های مترو مدنظرش بود. بدین ترتیب زمان پردازش از 16 ساعت به 1 ساعت کاهش یافت. نوآوری‌های بی‌نظیری که براتون ایجاد کرد باعث شد آمار جنایات مترو، حتی بدون وجود افسران به‌شدت کاهش یابد.

 

علاقه براتون به راه‌حل‌های پلیسی منجر به ایجاد پایگاه معروف «کامپستات» شد. این پایگاه در رابطه با شناسایی نقاط بحرانی جهت مداخله پلیس، دستگیری مداوم مجرمان ازجمله زمان، مکان و فعالیت‌های اجرایی در سطح حوزه، بخش و شهرستان مورد استفاده قرار گرفت. گزارش‌های کامپستات باعث شد تا براتون و افسران پلیس به‌راحتی بتوانند نقاط بحرانی را شناسایی و منابع را به‌خوبی تخصیص دهند. رؤسای سازمان‌های دولتی تمایل به اعلام منابع اضافی ندارند و آن‌ها را در اختیار سازمان‌های دیگر قرار نمی‌دهند؛ زیرا اگر منابع اضافی را اعلام کنند به سازمان‌های دیگر تخصیص داده می‌شود. باگذشت زمان، برخی سازمان‌ها منابع بسیاری داشتند که به آن نیازی نداشتند. «دین اسرمن» وکیل و مشاور سیاست‌گذاری‌های او و رئیس‌پلیس رود آیلند، دریافت که واحد حمل‌ونقل کمبود اتومبیل دارد و به فضای کاری و اداری بیشتری نیاز دارد. از طرفی دیگر، واحد گشت‌زنی نیویورک باوجود کمبود اتومبیل فضای اداری بیش‌ازحدی در اختیار داشت. اسرمن و براتون پیشنهاد مبادله کردند. این مبادله از سوی واحد گشت‌زنی و حمل‌ونقل با استقبال مواجه شد و منجر به محبوبیت و مقبولیت براتون گردید. این امر بعدها ایجاد تغییرات بنیادی را برای او ساده‌تر کرد و همگان او را به‌عنوان فردی می‌شناختند که می‌توانست هر مشکلی را برطرف کند.

 

 

 

عبور از موانع انگیزشی

 

آگاه‌سازی کارمندان برای نیاز به ایجاد تغییر و شناسایی نحوه دستیابی به این امر با استفاده از منابع محدود عواملی ضروری در مسیر دستیابی به نقطه اوج سازمان هستند، اما اگر قرار است راهبرد جدید محور فعالیت‌ها شود. کارکنان باید بدانند چه‌کارهایی انجام دهند. بسیاری از مدیرعاملان زمان‌بر و هزینه‌بر است.

 

براتون سعی کرد مشکل انگیزشی را از طریق شناسایی افراد تأثیرگذار برجسته مرتفع کند. این افراد در داخل یا خارج از سازمان به فعالیت می‌پردازند و به عللی همچون داشتن ارتباطات گوناگون با سازمان، توانایی ایجاد انگیزه و ایجاد مانع در مسیر دسترسی به منابع از قدرت ناهمگونی نسبت به سایرین برخوردارند. براتون متوجه شد این افراد همچون پین‌های بولینگ هستند؛ هنگامی که شما ضربه‌ای مناسب به یکی از آن‌ها وارد کنید، تمامی آن‌ها سرنگون می‌شوند. باانگیزه کردن افراد تأثیرگذار برجسته در سازمان معیاری برای انگیزه دیگران تلقی می‌شود و سایر کارمندان نیز با مواجهه و تماس با این افراد خودبه‌خود باانگیزه خواهند شد.

 

براتون افراد تأثیرگذار را در کانون توجه قرار داد تا انگیزه پیدا کنند. شاید مهم‌ترین اصلاحی که او در روش‌های عملیاتی پلیس نیویورک به عمل آورد، برپایی جلسۀ بازنگری راهبردی دو بار در هفته بود که رؤسای 76 ناحیۀ شهر را با قدرتمندترین افراد در دستگاه پلیس گرد هم جمع کرد. براتون این رؤسا را افرادی بانفوذ می‌دانست؛ زیرا هرکدام از آن‌ها 200 تا 400 مأمور را مدیریت می‌کردند. حضور در این جلسه برای تمام کارکنان ارشد، افسران سه ستاره، معاون کمیسر و رئیس بخش اجباری بود.

 

این جلسه‌ها که در سالن مرکز فرماندهی پلیس برگزار می‌شد، یک زا فرماندهان حوزه انتخاب می‌شد و از وی خواسته می‌شد تا در مقابل کارکنان ارشد بایستد و به سؤال‌های آن‌ها پاسخ دهد. او باید با استفاده از اطلاعات آماری رایانه‌ای، توضیحاتی دربارۀ نقشه‌ها و نمودارهای نمایش داده‌شده ارائه می‌کرد. علاوه بر این می‌بایست الگوهای جرم در حوزه تحت اختیارش و زمان و مکان واکنش پلیس را تبیین می‌نمود. فرمانده باید توضیح دقیقی دربارۀ فعالیت‌های پلیس و کاهش جرم و جنایت ناشی از اقدامات پلیس را ارائه می‌داد. نحوه برخورد افسران پلیس با مسائل حوزه مدنظر و علل بهبود یا پسرفت عملکرد از دیگر سؤال‌های این مبحث بودند. این جلسه به براتون و کارکنان آن امکان را داد که به‌دقت میزان انگیزش رؤسا، کیفیت مدیریت افراد و کیفیت تأکیدی نقاط حساس راهبردی را زیر نظر بگیرند.

 

این جلسه‌ها فرهنگ پلیس نیویورک را به چند شیوه تغییر داد و منجر به تنویر و تبیین نتایج و مسئولیت‌ها شدند و بدین ترتیب فرهنگ عملکردی معرفی شد. جزوه‌ای به هریک از شرکت‌کنندگان ارائه شد که بر روی آن عکس فرماندهانی بود که در حال بازجویی بودند. پس‌ازآن فرماندهان مسئول نتایج و عملکرد خویش در حوزه تحت اختیار خود بودند. از طرفی دیگر، فرماندهان بی‌کفایت دیگر نمی‌توانستند بر نقاط ضعف خود سرپوش بگذارند؛ زیرا فرماندهان حوزه‌های هم‌جوار در آن اتاق حضور داشتند و می‌توانستند پاسخ وی را فوراً بدهند. درعین‌حال، این جلسه می‌توانست محل مناسبی برای کامیابان لایق باشد تا هم دستاوردهای موفقیت‌آمیز خود را به رخ دیگران بکشند و هم اینکه به یاری فرماندهان دیگر برسند. رئیس پلیس‌ها نیز می‌توانستند به مقایسه تجربیات خود در این حوزه بپردازند. شایان ذکر است که پیش از اینکه براتون این رویکرد را عملی نماید، فرماندهان حوزه‌ها عملاً به‌صورت گروهی فعالیتی نداشتند. باگذشت زمان و اعمال شیوه‌های شخصی‌سازی‌شده جلسه ابتکاری براتون، این سبک مدیریت به سطوح پایین‌تر فرماندهان حوزه‌ها نیز رسوخ پیدا کرد. پس‌ازاینکه عملکرد فرماندهان در کانون توجه قرار گرفت، فرماندهان باانگیزه بیشتری تلاش کردند تا تمامی افسران پلیس را تحت کنترل خود دربیاورند و به‌سوی راهبرد جدید گام بردارند.

 

از چالش‌های اصلی در مسیر اعمال این نوع ابزارهای انگیزشی این است که مخاطبان این اطمینان را به دست آورند که انگیزه‌ها بر اساس فرایندها و روندهای منصفانه بنا نهاده شده‌اند و اینکه آن‌ها خواهند توانست درس‌های خوب و بدی از این نتایج استخراج کنند. در این صورت قدرت جمعی سازمان و احتمال کامیابی تک‌تک افراد نیز افزایش پیدا می‌کند. براتون به موضوع روند عادلانه پرداخت و تمامی افراد برجستۀ تأثیرگذار را در رویه‌های عملیاتی دخیل نمود. او انتظارات عملکردی صریحی را ارائه نمود و دلیل تسریع اجرای سیاست‌ها را به‌واسطه برگزاری جلسات راهبرد تعیین کرد. از سوی دیگر، وی به موضوع یادگیری پرداخت و بیان کرد که گروه افسران ارشد، نقش فعالی در جلسات ایفا می‌کنند و نقش ناظران فعالی را بر عهده می‌گیرند. فرماندهان حوزه‌ها می‌توانستند دربارۀ دستاوردها یا شکست‌های خود صحبت کنند و این در حالی بود که آن‌ها اصلاً احساس خودنمایی یا دلسردی نمی‌کردند. از سوی دیگر، فرماندهان موفق اصلاً لاف نمی‌زدند؛ زیرا همه می‌دانستند که گروه ارشد براتون دربارۀ تک‌تک موفقیت‌ها و دلایل آن سؤال‌های دقیقی خواهد پرسید. فرماندهان از آموختن درس‌های جدید از همکاران خود شرمسار نمی‌شدند؛ زیرا آن‌ها خواستار آموزش چنین درس‌هایی نشده بودند. هنگامی که براتون ویدئویی طنزآمیز در رابطه بازجویی فرماندهان حوزه تهیه و توزیع کرد. محبوبیتش فوق‌العاده افزایش یافت. در این ویدئو، افسران پلیسی مشاهده می‌شدند که مدام مورد سؤال و بازجویی قرار می‌گرفتند.

 

براتون از اهرم انگیزشی دیگری نیز بهره جست. تهیۀ قالب مناسب برای بیان چالش یکی از ظریف‌ترین و حساس‌ترین وظایف رهبر نقطه عطف است. هنگامی که افراد خود را در یک‌قدمی نتایج قابل‌دسترسی می‌بینند، چرخش ناگهانی می‌تواند آن‌ها را از رسیدن به موفقیت محروم کند. در این راستا، اهداف براتون در شهر نیویورک فوق‌العاده جاه‌طلبانه و غیرقابل‌باور می‌نمود. چه کسی می‌توانست باور کند که این شهر به یکی از امن‌ترین شهرهای کشور تبدیل شود؟ چه کسی تمایل داشت که وقت و انرژی خود را صرف دستیابی به چنین رؤیای دست‌نیافتنی نماید؟

 

براتون برای آنکه افراد باور کنند این چالش قابل‌حل است، آن را به‌صورت مجموعه‌ای از اهداف مشخص بیان کرد که مأموران در سطوح مختلف بتوانند با آن ارتباط پیدا کنند. پس‌ازاینکه موفق به انجام این کار شد، چالش بعدی وی ادارۀ شهر نیویورک این بود که امنیت را در سطح تک‌تک خانه‌ها، حوزه‌ها و بخش‌ها تأمین نماید. ازآنجایی‌که این چالش چارچوب‌بندی شده بود، این امر بسیار همه‌جانبه و عملی می‌نمود. مأموران پلیس شهری می‌بایستی صرفاً امنیت ساختمان‌ها را تأمین می‌کردند. فرماندهان نیز باید امنیت حوزه خود را در اختیار داشته باشند. صرف‌نظر از موقعیت و جایگاه شغلی، افسران پلیس نمی‌توانستند این ادعا را مطرح کنند که وظیفۀ فوق‌العاده دشواری بر عهده‌دارند. آن‌ها همچنین نمی‌توانستند این ادعا را مطرح کنند که هدف موردنظر آن‌ها دست‌نیافتنی است. بدین ترتیب، مسئولیت چرخش از دوش براتون بر دوش تک‌تک افسران پلیس منتقل شد.

 

 

 

عبور از موانع سیاسی

 

فضای سیاسی در سازمان یکی از واقعیت‌های گریزناپذیر زندگی عمومی و شرکتی هستند و این درسی بود که براتون به‌خوبی فراگرفته بود. در سال 1980، براتون تنها 34 سال داشت که به‌عنوان یکی از جوان‌ترین ستوان‌های اداره پلیس بوستون مشغول به خدمت شد. او تابلویی در دفتر خود نصب کرد که روی آن نوشته‌شده بود: «مهارت و جوانی همواره بر سن و خیانت پیروز خواهد شد». براتون پس از چند ماه به علت سیاست‌های اداره و رفتار خودسرانه به موقعیت شغلی ناامیدکننده‌ای رسیده بود. او هرگز اهمیت دسیسه‌چینی، خیانت و سیاست را در پیشبرد تغییر فراموش نکرد. حتی اگر سازمانی به نقطه بحرانی رسیده باشد، برخی صاحبان منابع قدرت در برابر اصلاحات قریب‌الوقوع مقاومت نشان می‌دهند. بدین ترتیب، هراندازه که تغییرات موردنظر قریب‌الوقوع‌تر باشند، این عوامل تأثیرگذار منفی _ درونی _ بیرونی با شدت و قدرت بیشتری به مقاومت برمی‌خیزند و به دفاع از موقعیت خویش می‌پردازند و مقاومت آن‌ها می‌تواند فرایند تغییر را دچار آسیب کند یا حتی آن را به انحراف بکشاند.

 

براتون با شناسایی و ساکت کردن به‌موقع منفی‌بافان قدرتمند این خطرات را پیش‌بینی کرد. او با این هدف همیشه مراقب بود که یکی از افراد باسابقۀ خود را در گروه رهبری بگنجاند. او «جان تیمونی» را که اکنون رئیس پلیس میامی است، نفر دوم خود منصوب کرد. تیمونی پلیس مخفی بود و به خاطر تعهدش به اداره پلیس نیویورک مورداحترام سایرین بود. سابقۀ خدمت بیست‌ساله به او نشان داده بود که بازیگران اصلی این حوزه چه کسانی هستند و چگونه به بازی‌های سیاسی متوسل می‌شوند. یکی از اولین مأموریت‌های محوله به تیمونی این بود که دیدگاه‌های احتمالی کارمندان ارشد نسبت به مفهوم سیاست مقاوم صفر را به براتون گزارش دهد. او باید اشخاصی را که دست به مقاومت می‌زدند یا مخفیانه درصدد خرابکاری در طرح‌های ابتکاری جدید برمی‌آمدند، شناسایی کند. این امر منجر به رخداد تغییری چشمگیر در محافظان شد.

 

البته نیازی به تحریم نهایی تمامی مخالفان نبود؛ زیرا این احتمال وجود داشت که افراد کافی برای ادامه حیات و فعالیت سازمان باقی نماند، بنابراین براتون تصمیم گرفت تا در بسیاری از موارد به ارائه مثال و حقایق مسلم بپردازد و بدین ترتیب مخالفان را به سکوت وادارد. برای مثال هنگامی که برای اولین بار از فرماندهان حوزه‌ها درخواست شد تا نقشه‌های جرم‌نگاری و بسته‌های اطلاعاتی دقیقی را به جلسات بررسی راهبرد ارائه دهند. اکثر آن‌ها اعلام کردند که این کار بسیار زمان‌بر است و منجر به اتلاف وقت گران‌بهای پلیس‌ها می‌شود و این در حالی است که می‌توانند این زمان را صرف مبارزه با جرائم نمایند. ازآنجایی‌که معاون کمیسر، «جک ماپل» انتظار شنیدن چنین موضوعاتی را داشت، تصمیم گرفت تا سامانه‌ گزارش دهی راه‌اندازی کند تا جرم‌خیزترین مناطق شهر را شناسایی نماید. اداره و رسیدگی به این سامانه تنها نیازمند صرف 18 دقیقه در طول روز بود. طبق گفته‌های وی، این سامانه این حوزه کمتر از یک درصد متوسط حجم کاری فرماندهان به خود اختصاص می‌داد و درعین‌حال بسیار مؤثرتر و کارآمد بود.

 

معمولاً جدی‌ترین مخالفت‌ها نسبت به تغییر از منابع بیرونی نشئت می‌گیرد. در حوزه بخش عمومی، همانند بخش تجاری، می‌توان بیان نمود که تغییر راهبرد سازمانی بر سازمان‌های دیگر، شرکایی تجاری و رقبا، تأثیر می‌گذارد. همچنین اگر وضعیت کنونی سازمان به نفع و موافق میل افراد تأثیرگذار برجسته باشد. آن‌ها نیز به مخالفت با تغییر خواهند داشت. شایان ذکر است که آن‌ها به‌قدری قدرتمند هستند که توانایی مخالفت با چنین تغییراتی را دارند. راهبرد براتون در مواجهه با چنین مخالفانی منزوی کردن آن‌ها بود و وی این کار را از طریق ایجاد ائتلافی گسترده با دیگر قدرت‌های مستقل در قلمرو خود انجام داد؛ برای مثال یکی از اصلی‌ترین تهدید‌ها در برابر تغییرات مدنظر وی در اداره پلیس شهر نیویورک، دادگاه‌های شهر نیویورک بودند، چراکه آن‌ها معتقد بودند که سیاست‌ مقاومت صفر منجر به پدیداری خیل عظیمی از جرائم خرد می‌گردد و درنتیجه برنامه‌های دادگاه مختل می‌شود.

 

براتون درصدد رفع این معضل برآمد و تلاش کرد تا حمایت شهردار «رادلف گیولیانی» را به دست بیاورد. رادلف نفوذ زیادی بر بازپرس‌های بخش، دادگاه‌ها و زندان اصلی شهر در جزیره ریکرز داشت. گروه براتون به شهردار ثابت کرد که سیستم دادگاه ظرفیت و توانایی رسیدگی به جرائم خرد مرتبط با کیفیت زندگی را داراست. بااین‌حال، آن‌ها اعلام کردند که حتی این کار نیز احتمالاً مطلوب نخواهد بود.

 

شهردار تصمیم به مداخله گرفت. او در همان حال که در مقابل دادگاه‌ها تصدیق کرد که کارزار تنبیه‌ها موجب افزایش کوتاه‌مدت کار دادگاه‌ها خواهد شد، در عین خال به‌روشنی اعلام کرد که او و اداره پلیس شهر نیویورک بر این باورند که این اقدام درنهایت به کاهش بار کاری دادگاه‌ها منجر خواهد شد. براتون و شهردار به همراه یکدیگر به این نحو توانستند دادگاه‌ها را از مخالفت با رسیدگی به جرائم لطمه زننده به کیفیت زندگی بازدارند. دادگاه‌ها با مشاهدۀ هم‌سویی شهردار با براتون به قانون‌گذاری شهر متوسل شدند و از قانون‌گذاری برای معاف کردن آن‌ها از رسیدگی به پرونده‌های جرائم کوچک در زمینه‌هایی که این پرونده‌ها به این سیستم فشار وارد می‌کند و هزینه‌های سنگینی را به شهر تحمیل می‌کند، طلب کمک کردند. براتون و شهردار که جلسات هفتگی راهبردی داشتند، با طرح موضوع در مطبوعات به‌ویژه در نیویورک‌تایمز، متحد دیگری به ائتلافشان اضافه کردند. به کمک مجموعه‌ای از کنفرانس‌های مطبوعاتی و مقالات و طرح موضوع در کلیۀ فرصت‌های مصاحبه، مسئلۀ تحمل صفر با پیامی روشن در مقابل و در مرکز بحث‌های عمومی قرار داده شد: اگر دادگاه‌ها به مقابله با جرائمی که به کیفیت زندگی لطمه می‌زنند برنخیزند، نرخ جرائم شهر کاهش نخواهد یافت. موضوع ربطی به صرفه‌جویی نداشت، بلکه به نجات شعر مربوط می‌شد.

 

اتحاد براتون با دفتر شهرداری و نهادهای رسانه‌ای اصلی شهر با موفقیت دادگاه‌ها را منزوی کرد. دادگاه‌ها به‌سختی می‌توانستند در کسوت مخالفت علنی با ابتکاری ظاهر شوند که نه‌تنها نیویورک را به شهری جذاب برای زندگی تبدیل می‌کرد بلکه درنهایت تعداد پرونده‌های آن‌ها را کاهش می‌داد. درحالی‌که شهردار با بی‌پروایی در مطبوعات دربارۀ نیاز به دنبال کردن جرائمی که کیفیت زندگی را کاهش می‌داند صحبت می‌کرد و محترم‌ترین روزنامۀ شهر _ که روزنامۀ لیبرالی بود _ با اعتقاد از این خط‌مشی سخن می‌گفت، هزینه‌های مخالفت با استراتژی براتون بسیار بالا می‌رفت. به لطف این سیاست‌‌بازی هوشمندانه، یکی از بزرگ‌ترین نبردهای براتون با پیروزی تمام شد و قانون به تصویب نرسید. دادگاه‌ها به رسیدگی جرائمی که به کیفیت زندگی لطمه می‌زدند پرداختند و در دورۀ مقرر نرخ جرائم بسیار پایین آمد.

 

 


 

?How to lead change

Part : Crisis leadership

Harvard Business Review

 

 

 

۵
از ۵
۷ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها