سعید سعیدی‌پور

چطور به پرسنل خود انگیزه کافی بدهیم؟ قسمت یکم

چطور به پرسنل خود انگیزه کافی بدهیم؟

قسمت یکم

تاریخ انتشار: ژانویه 2003

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

زمانی که روانشناس معروف آمریکایی فردریک هرزبرگ طی دهه‌های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ به دنبال پیدا کردن منابع انگیزش کارکنان بود، به یک دوگانگی رسید، که همچنان موجب سرگردانی مدیران است: عواملی که باعث ایجاد انگیزه و رضایت کارکنان می‌شود نسبت به عواملی که عدم رضایت آن‌ها را به دنبال دارد، متفاوت است.

اگر از پرسنل خود بپرسید که چه چیزی باعث نارضایتی آن‌ها در محل کارشان می‌شود، پاسخی که خواهیدشنید مواردی چون: مدیر نالایق، دستمزد پایین، شرایط کاری نامطلوب و قوانین غیرمتعارف و نابجا خواهد بود. شرایط نامساعد کاری موجبات نارضایتی کارکنان را فراهم می‌کند. حتی باوجود مدیریت خوب به‌تنهایی، نمی‌توان انتظار کار بهتر از افراد داشت بلکه در عوض لذت‌بخش و مهم بود، نبودن شغل و افزایش مسئولیت افراد است که رضایت آن‌ها را به دنبال دارد و به تبع آن رشد و بهره‌وری سازمانی افزایش می‌یابد.

کار هرزبرگ تأثیر بسیاری بر نسل جدید نخبگان و مدیران گذاشت، ولی نمی‌توان با قطعیت اظهار داشت که بر نیروی کار سازمان‌های آمریکایی هم اثرگذار بود.

تا به حال در چندین مقاله، کتاب و یا سخنرانی اظهار کرده‌اند که: چطور می‌توان کارمندی را استخدام کرد که خواسته‌های ما را برآورده کند؟

روانشناسی انگیزش بسیار پیچیده است و هر آنچه از آن‌که تا به حال حل‌وفصل شده است درواقع بخش کوچکی از این مقوله بسیار وسیع است.

انگیزاندن با روش KITA

ساده‌ترین، مستقیم‌ترین و مطمئن‌ترین راه برای اینکه کسی را به انجام کاری ترغیب کنیم، چیست؟ چنانچه از کسی بخواهیم تا کاری انجام دهد ولی وی پاسخ دهد که نمی‌خواهد آن را انجام دهد در اینجا باید به دنبال علت آن از منظر روان‌شناختی بود. آیا پیشنهاد مالی به‌عنوان عامل انگیزاننده میتواند راه‌گشا باشد؟ به نظر این‌چنین نیست و باید به دنبال راه ساده‌تری گشت. بسیاری معتقدند که در این‌گونه موارد مدیر باید مستقیماً با فرد مشاجره کند و او را تنبیه نماید! ساده‌ترین و مطمئن‌ترین راه برای اینکه فرد را به کاری و اداریم آن چیزی است که آن را روش KITA می‌نامیم. KITA دارای فرم‌های مختلفی است که در زیر به برخی از آن‌ها اشاره می‌کنیم:

فیزیکی منفی

این عبارت ازنظر کاربردی قدیمی است و سه نقطه‌ضعف دارد:

غیراخلاقی است؛
با ایده نوع‌دوستی که خیلی سازمان‌ها آن را گرامی می‌دارند در تضاد است؛
از آنجا که این حرکت، نوعی حمله فیزیکی محسوب می‌شود سیستم عصبی را تحریک می‌کند و ممکن است حمله فیزیکی فرد مقابل را نیز دربرداشته باشد. طبق گفته روان‌شناسان، ادای جملاتی همچون: «مدیر به من بی‌محلی کرد»، «مدیر مدام دوروبر من است و کارهایم را زیر نظر می‌گیرد» و غیره همه نشانه‌هایی از رنجش روانی ناشی از KITA روان‌شناختی منفی هستند. این نوع KITA چندین برتری نسبت به روش فیزیکی دارد. اول اینکه حملات فیزیکی قابل‌مشاهده نیستند و انتقام‌جویی‌ها به تعویق می‌افتد. دوم، از آنجایی که این شیوه قسمت‌های فوقانی قشر مغز را تحت تأثیر قرار می‌دهد، امکان حملات فیزیکی متقابل را کاهش می‌دهد. سوم اینکه کانی که از این روش استفاده می‌کنند مدام احساس رضایت کرده و به‌نوعی از درگیری فیزیکی منتفر می‌شوند. و در آخر، کسانی که همواره از وضع موجود گله‌مندند از طرف مدیران برچسب بیماری پارانویید می‌خورند.

این موارد بیانگر آن است که KITA منفی عامل انگیزش نیست، بلکه عامل حرکت است.

KITA مثبت

در اینجا صحبت از انگیزش است. اگر من به شما بگویم که این کار را برای من انجام بده و در عوض من نیز هر آنچه ممکن است از قبیل پاداش، ارتقای شغلی و ... می‌دهم، آیا من به شما انگیزه داده‌ام؟ اگر این را از مدیران بپرسیم خواهند گفت «بله».

من یک سگ یک‌ساله دارم. وقتی کوچک‌تر بود می‌خواستم او را وادار به حركت كنم لگد به پشتش می‌زدم و حرکت می‌کرد. اکنون‌که با تمرین دادن او را رام خود کرده‌ام با نگه‌داشتن بیسکوییت وادار به حرکتش می‌کنم. به نظر شما اینجا من انگیزانده شده‌ام یا سگ؟ سگ بیسکویت می‌خواهد ولی این من هستم که می‌خواهم تا او حرکت کند. پس در اینجا من انگیزاننده شده‌ام و سگ حرکت کرده است.

چرا KITA عامل انگیزش نیست؟ این پروسه انجام کار از طریق وادار کردن زمانی قطع خواهد شد که فرد خود و با میل خود بخواهد کاری را انجام دهد. با در نظر داشتن این مطلب به چند نوع فعالیت انجام شده درزمینهٔ انگیزش می‌پردازیم:

کاهش زمان کاری: طی 50 - 60 سال گذشته ما به‌طور رسمی یا غیررسمی میزان ساعات کاری کارکنان را تا حد زیادی کاهش داده‌ایم. واقعیت آن است که افراد باانگیزه ساعات کار بیشتری را ترجیح می‌دهند.
افزایش دستمزد: برخی معتقدند که این امر نمی‌تواند انگیزش افراد را تضمین کند و در بعضی موارد می‌بایست برای اطمینان از کار کردن افراد کاهش دستمزد را نیز در نظر داشت.
مزایای شغلی: امروزه افراد کمتر از قبل به خاطر پول و امنیت کار می‌کنند. مزایای شغلی بیشتر از آن‌که پاداش باشد، حق است. یک هفته کاری شش‌روزه بی‌انصافی است و یک روز کاری ۱۰ ساعته نوعی استثمار است. در اینجا اگر افزایش پاداش‌ها صورت نگیرد، کارکنان واکنش روانی نشان می‌دهند و گمان می‌کنند که سازمان در حال به عقب کشیدن ساعت است!
تمرین‌های روابط انسانی: پس از سی سال تجربه تدرس و ممارست در فعالیت‌های روابط انسانی همچنان این سؤال باقی می‌ماند که: چگونه به کارکنان خود انگیزه بدهیم؟ درگذشته لازم بود که از افراد خواهش کنید تا آب دهان خود را روی محوطه نیندازند. امروزه چنین تذکری مستلزم این است که سه بار کلمه‌ی لطفاً را ادا کنید. شکست در فعالیت‌های روابط انسانی در زمینهٔ ایجاد انگیزه می‌تواند این نتیجه را در برداشته باشد که خود مدیران در انجام صحیح قواعد مرتبط با روابط انسانی صادق نبوده‌اند.
تمرین حساسیت: آیا شما واقعاً خود را می‌شناسید؟ آیا به دیگران اعتماد دارید و با آنان همکاری می‌کنید؟ شکست این تکنیک هم توسط کسانی که آن را فرصت طلبانه انجام داده‌اند توضیح داده می‌شود .
ارتباطات: یک استاد ارتباطات به دانشکده مدیریت دعوت شد تا نحوه فعالیت‌های مدیریت را برای کارکنان از طریق برنامه‌های آموزشی نشان دهد. علی‌رغم افزایش تبلیغات در این زمینه و جلسات مختصر و مفیدی که انجام شد هیچ توفیقی درزمینهٔ انگیزش افراد صورت نگرفت.
ارتباطات دوسویه: مدیریت مستلزم بررسی‌های اخلاقی، طرح‌ها و برنامه‌های پیشنهادی متعدد و همکاری همه افراد است که در این صورت هر دو طرف، مدیر و کارکنان، پای سخن یکدیگر می‌نشینند. دانشمندان رفتاری، بر آن شدند تا نگاهی دوباره به ایده‌ها و گفته‌های خود در زمینهٔ روابط انسانی بی‌اندازند تا در این عرصه گامی به جلو لو بردارند که در اینجا دانشمندان معتقد به خودشکوفایی با دانشمندان گروه دیگر یعنی روابط انسانی مختلط گردیده و شاخ‌های دیگر از kita را به وجود آوردند.
مشارکت شغلی: مشارکت شغلی تبدیل‌شده به یک تئوری: «به آن‌ها تصویر بزرگی ارائه كن». مثلاً اگر فردی در خط تولید یک کارخانه روزی ۱۰,۰۰۰ آجیل بسته‌بندی می‌کند به وی بگویید که او در حال تولید شورولت است! پیشنهاد دیگر این بود که در افراد احساس موفقیت ایجاد شود و به آن‌ها بگوییم که شما در کارتان موفق بوده‌اید. این درواقع فقط احساس موفقیت است و نه موفقیت واقعی.
مشاوره کارکنان: این برگرفته از مطالعات هاثورن در کارخانه وسترن الکتریک در طول سال‌های اولیه دهه ۱۹۳۰ بود. در آن زمان این‌گونه تصور می‌شد که احساس بد کارکنان آثار بدی بر عملکرد سازمان دارد. مشاوره این امکان را به کارکنان می‌داد تا مشکلات خود را با کسی در میان بگذارند. اما بعدها و در نتیجه مسائل ناشی از جنگ‌جهانی دوم مشخص شد که خود این برنامهها نیز بر عملکرد سازمان تأثیر می‌گذارند و مشاوران به‌جای گوش دادن به افراد بیشتر درگیر حل مشکلات آنان بودند.