سعید سعیدی‌پور

هفت دگرگونی رهبری _ قسمت دوم

هفت دگرگونی رهبری

قسمت دوم

تاریخ انتشار : آوریل 2005

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

در واقع، نظرسنجی از 497 مدیر اجرایی از صنایع مختلف نشان داد که 80 درصد از تمام «دیپلمات‌ها» کمتر از حد متوسط بودند. از سوی دیگر، 80 همه استراتژی‌ها در سطح بالایی عمل کردند که نشان می‌دهد مدیران با منطق و عمل عملی به عنوان «استراتژیست» فرصت بیشتری برای بهبود دارند. - «دیپلم‌ها» در نقش رهبران ارشد بسیار دشوار است زیرا سعی می‌کنند تفاوت‌ها را نادیده بگیرند. آن‌ها بسیار مؤدب و دوستانه هستند و نمی‌توان به دیگران پاسخ تند داد. در شکست شخصی آن‌ها، دیپلماتی را در نظر بگیرید که به دلیل مرگ مدیر سابق سکته قلبی، مدیرعامل یک سازمان می‌شود. زمانی که هیئت‌مدیره به دو نظر متفاوت در مورد انتخاب جانشین دائمی رسید، از «دیپلمات» خواسته شد به کار خود ادامه دهد. دیپلمات ما واقعاً از نقش خود به عنوان یک رهبر مذهبی لذت برد و شرکت او در مراسم عمومی با استقبال خوبی روبرو شد. متأسفانه از شرایط کاری برخورد با درگیری برخوردار نبود. به عنوان مثال، او نتوانست چندین مدیر ارشد را جایگزین کند که مشکلات عملکردی جدی داشتند و در برابر برنامه‌های تغییر که توسط مدیر قبلی آغاز شده بود مقاومت کردند. از آنجایی که این تغییر باعث اختلاف نظر شد، اعضای تیم از جلسات صرف نظر کردند و سفری را برنامه‌ریزی کردند که در آن تیم مدیریت ارشد در اقدامات دیپلماتیک شرکت کرد و به طور کامل استعفا داد.

پس تعجب‌انگیز نیست که پس از زیان‌های فزاینده‌ای که در دوران سقوط شرکت‌های دات کام در ۲۰۰۱ و ۲۰۰۲ نصیب شرکت شد و پس از آن که اعضای تیم مدیریت ارشد مک نیلی با التماس نتوانستند او را به کوچک‌سازی شرکت متقاعد کنند، تقریباً یک دوجین از آن‌ها این تیم را ترک کردند

خبر خوب برای مدیران موفقیت گرا که امیدوارند روزی برای یک مدیر کار کنند و یک تیم حمایتی و مثبت و یک فضای بین بخشی ایجاد کنند این است که اکثر مدیران در مطالعه ما 30 درصد از این مدیران هستند - "موفقیت محور". در حالی که این مدیران یک محیط کاری مثبت ایجاد می‌کنند و بر تحویل تمرکز می‌کنند، ضعف آن‌ها این است که سبک آن‌ها اغلب تفکر واگرا و غیر متعارف را منع می‌کند. «اشغال‌گران» نسبت به مدیرانی که سه منطق رفتاری قبلی را نشان می‌دهند، درک پیچیده‌تر و همگن‌تری از جهان دارند. آن‌ها نسبت به بازخورد بازتر هستند و درک می‌کنند که بسیاری از ابهامات و تفاوت‌ها در زندگی روزمره ناشی از تفاوت در تفاسیر و راه‌های ارتباط با مشکلات است. آن‌ها می‌دانند که تغییر خلاقانه یا حل تعارض مستلزم حساسیت رابطه‌ای و توانایی تأثیرگذاری بر دیگران به روش‌های مثبت است. مطالعه‌ای بر روی چشم‌پزشکان بخش خصوصی نشان داد که در میان کارمندان "موفقیت گرا" که با جابجایی و تغییر کمتر مواجه بودند، مسئولیت بیشتری به آن‌ها محول شد و حداقل 2 برابر درآمد ناخالص سالانه مربیان خود داشتند. دستاوردهای "متخصص" اغلب با کارشناسان مخالف هستند و زیردستان با شخصیت یک متخصص همیشه نمی‌توانند یک رهبر موفق را تحمل کنند، زیرا حتی اگر او را برتر بداند، نمی‌تواند موفقیت "موفق" را انکار کند.

هیولت پاکارد را در نظر بگیرید که تحقیقات ما مهندسان آن را کارشناس و مدیران آزمایشگاه را توفیق گرایان سطح بالا ارزیابی می‌کند در یکی از جلسات پروژه، یکی از مدیران آزمایشگاه مرد مصمم لیوان قهوه خود را به شدت روی میز کوبید و فریاد زد: می‌دانم که می‌توانیم 18 ویژگی را در این محصول قرار دهیم، اما مشتریان از ما می‌خواهند که این محصول را قبل از پایان ساعت به آن‌ها تحویل دهیم. قرن و ما می‌توانیم آن را تنها با هشت ویژگی انجام دهیم که نیازهای خطوط هوایی جهان را ارائه کرد و منطق کنش فردگرا را حفظ کرد. همه ساخته شده توسط فرد و جهان است. این ایده به ظاهر انتزاعی، 10 درصد از رهبران را که «فردگرا» هستند، قادر می‌سازد تا ارزش عملی منحصر به فردی را برای سازمان‌های خود ارائه کنند. شخصیت‌ها و شیوه‌های بیان را در نظر می‌گیرند و با کسانی که منطق عمل متفاوتی دارند، رابطه خوبی برقرار می‌کنند. آنچه «فردگرایان» را از دستاوردها جدا می‌کند، آگاهی از تضاد احتمالی بین اصول و اقدامات، یا بین ارزش‌های سازمان و اجرای آن ارزش‌ها است. این تعارض به منبع تنش خلاق و میل فزاینده برای توسعه تبدیل می‌شود. فردگرایان همچنین قوانینی را که به آن‌ها بی‌ربط است نادیده می‌گیرند، که اغلب باعث ناامیدی همکاران و روسا می‌شود. شما نمی‌پرسید که آیا زنی که به‌عنوان «فردگرا» شناخته می‌شود باید کارش را انجام دهد یا نه، پس نظر شما چیست؟

از شارون (نام واقعی او نیست) خواسته شد تا یک واحد خدمات مشترک در جمهوری چک ایجاد کند تا از دو بخش رقیب پشتیبانی فناوری اطلاعات ارائه کند. او تیم بسیار منسجمی را تشکیل داد و از قضا خدمات را در حد بودجه و خیلی زودتر از برنامه ارائه کرد. طبق گزارشی که توسط The Problem Group منتشر شده است، شارون به عنوان یک شوخی در سازمان شناخته شد، حتی با وجود اینکه یک‌بار خودش روی پروژه He کار کرده بود. او هوش و دانش سیاسی زیادی از خود نشان داد و به دلیل شیوه منحصر به فرد و نامتعارف تجارت خود باعث ناراحتی بسیاری از مردم شد. افراد تیم او نشان‌دهنده یک ریسک تجاری بودند که قابل ارائه نبود. وقت تسویه حساب نداشتند. این داستان پویایی‌های بسیاری و پیامدهای آن‌ها را نشان می‌دهد که ناشی از حوزه‌های مختلف کاربردی است. مدیرعاملی که منطق عملش بر موفقیت متمرکز بود، نمی‌دانست چگونه شارون را به سمت پیشرفت و جلوگیری از ایجاد چنین مشکلاتی سوق دهد، او کار خوبی انجام می‌داد و این سازمان اخیراً چندین مدیر بااستعداد، هرچند نامتعارف را از دست داده بود بنابراین شارون مدتی ماند و در نهایت شرکت را ترک کرد تا یک شرکت مشاوره در خارج از کشور راه‌اندازی کند. در نیمه دوم این مقاله، وقتی بررسی می‌کنیم که چگونه می‌توانیم به مدیران کمک کنیم تا منطق شیوه‌های رهبری خود را تغییر دهند، به این حادثه باز خواهیم گشت تا ببینیم شارون و مدیرعامل چگونه می‌توانند خود را تغییر دهند. استراتژیست رهبر سطح 4 آنچه آن‌ها را از فردگراها جدا می‌کند، تأکید آن‌ها بر محدودیت‌ها و ادراکات سازمانی است که با آن‌ها به عنوان مسائلی قابل‌بحث و قابل‌تغییر برخورد می‌کنند.

اگر چه مدیر فردگرا در برقراری ارتباط با همکاران در زمینه‌های مختلف کاری ماهر است، اما به خوبی از تأثیرات سازمانی درجه دوم اقدامات و توافقات استراتژیک آگاه است. استراتژیست‌ها همچنین در ایجاد چشم‌اندازهای مشترک در سراسر حوزه‌های عملکردی مهارت دارند - چشم‌اندازهایی که منجر به تغییر شخصی و سازمانی می‌شوند. طبق منطق کاری «استراتژیک»، تغییر سازمانی و اجتماعی یک فرآیند تکاملی تکراری است که نیاز به توجه و تمرکز رهبری دارد. مخالفت استراتژیست. در نتیجه، استراتژیست ها عوامل بسیار مؤثر تغییر هستند، همان‌طور که در یک مطالعه اخیر بر روی ده مدیرعامل در شش صنعت مختلف دریافتیم و از مشاوران برای کمک به این فرآیند استفاده کردیم در مقابل، تنها 2 مدیرعامل از مدیران عامل باقی‌مانده موفق به تغییر در سازمان خود شدند. و توسعه ملی و بین‌المللی.

Seven transformations of leaderships

part 2

Publishion date: April 2005

Published in Harvard Bussiness Journal

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.

۵

از ۵

۱ مشارکت کننده