هدف تغییر چشمگیر در دیدگاه و مسئولیت
قسمت سوم
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
از آجر چین به معمار
اغلب اوقات مدیران ارشد بدون اینکه در زمینه طراحی سازمانی تجربه‌ای داشته باشند بدون مجوز فعالیت می‌کنند که در نهایت دچار تخلف می‌شوند آن‌ها برای اولین بار شروع به فعالیت می‌کنند تا نقش خود را در سازمان به خوبی ایفا کنند و سپس دست به تغییراتی در عناصر سازمان می‌زنند چون این کار راحت‌ترین کار است این تغییرات استراتژی یا ساختاری است آن‌ها بدون اینکه درکی داشته باشند که این کار چه تأثیری بر کل سازمان خواهد داشت فعالیت می‌کنند .
برای مثال هرالد حدود چهار ماه پس از اینکه در پست جدیدش فعالیت می‌کرد به این نتیجه رسید که باید تغییراتی در ساختار کسبوکار خود ایجاد کند تا بیشتر بر مشتریان خود و کمتر بر روی خطوط تولید تمرکز داشته باشد این تفکرات او به عنوان مدیر سابق فروش و بازاریابی خیلی طبیعی بود به نظر او بدیهی بود که این طریق تجارت پیش از حد ریشه در توسعه محصول و عملیات دارد و ساختار آن میراثی کهنه و منسوخ از شیوه تأسیس و رشد این واحد بود .
هرالد وقتی پیشنهاد تجدید ساختار را عنوان کرد با سکوت مبهوت‌کننده همکاران و سپس با اعتراض و جنجال مواجه شد که باعث تعجب او شد اما خیلی زود معلوم شد که ساختار موجود در این بخش موفق به شیوه‌های پیچیده و مبهم با فرآیندهای اصلی و پایگاه‌های استبدادی آن پیوند دارد برای مثال فروشندگان برای فروش مواد شیمیایی شرکت به دانش عمیق درباره محصول و توانایی مشورت با مشتریان درباره برنامه‌های کاربردی نیاز داشتند تغییر به سمت یک رویکرد مشتری محور آن‌ها را ملزم می‌کرد که طیف گسترده‌تری از محصولات پیچیده را بفروشند اما مقدار زیادی توان تخصصی جدید به دست آورند برای همین هر چند حرکت به سمت ساختاری مشتری محور از منافع بالقوه برخوردار بود می‌بایست برخی بده بستان‌ها را نیز در این میان ارزیابی کرد .
برای مثال برای اینکه طرحی پیاده‌سازی شود تعدیل‌های قابل‌توجهی در فرایندها و سرمایه‌گذاران و بازآموزی کارکنان باید صورت می‌گرفت این تغییرات نیازمند به فکر و تحلیل‌های زیادی داشت همان‌طور که رهبران به سطوح بالای سازمانی ارتقا پیدا می‌کنند به تدریج آن‌ها مسئولیت طراحی و تغییر معماری سازمان ،استراتژی ساختار فرآیندها و پایگاه مهارت‌های آن را بر عهده می‌گیرند آن‌ها برای اینکه معماران سازمانی اثربخش باشند باید از تفکر سیستمی استفاده کنند آن‌ها باید به این نکته توجه کنند که عناصر اصلی سازمان چطور باید با هم هماهنگی پیدا کنند و آن‌طور که هرالد ساده‌لوحانه این باور را دنبال می‌کرد آن را دنبال نکنند و فکر نکنند که خیلی راحت یک عنصر را می‌توانند تغییر دهند بدون اینکه به پیامدهای این تغییرات فکر کنند هرالد این تجربه را خیلی به سختی آموخت .
در واقع او تجربه آن را نداشت که به عنوان یک رهبر درباره سازمان به عنوان یک سیستم فکر کند او همین‌طور تجربه‌های کافی در زمینه تغییرات سازمانی را نداشت که بتواند این شناخت ها را با مشاهده تجربه کند هرالد نیز مثال سایرین بود رهبران شرکت باید اصول تغییرات سازمانی و مدیریت تغییر که شامل سازوکارهای طراحی سازمانی بهبود فرآیندهای کسبوکار و مدیریت انتقال را یاد داشته باشند البته بعضی از مدیران اجرایی ارتقا یافته آموزش رسمی را در این حوزه‌ها می‌گذارند و بسیاری از آن‌ها توانایی چندانی برای تبدیل‌شدن به معماران سازمان‌های خود را ندارند حتی یاد نگرفته‌اند مصرف‌کننده کار متخصصان توسعه‌سازمانی باشند .
البته باید گفت هرالد فرد خوش‌شانسی بود چون کادری باتجربه در اختیار داشت که مشاوره‌های قانع‌کننده‌ای به او می‌دادند در بسیاری از مواردی که او به آن‌ها هیچ توجهی نشان نمی‌داد یا آن‌ها را بی‌اهمیت می‌دید باز هرالد نیز می‌دانست که باید به این تیم باتجربه تکیه کند .
شاید همه‌ی رهبران انقدر خوش‌شانس نباشند اما اگر شرکت‌های این افراد برنامه‌های آموزشی مدیران در زمینه تغییرات سازمانی را به افراد آموزش می‌دادند و روی این امر سرمایه‌گذاری می‌کردند شاید که مدیران نیز برای این جابجایی‌ها آمادگی بهتری پیدا می‌کردند .
از حل‌کننده مسئله به تنظیم‌کننده کار پایه
بیشتر مدیران بر اساس توانایی‌هایشان در حل مشکلات به سطوح بالای مدیریتی ارتقا پیدا می‌کنند آن‌ها وقتی به پست رهبری سازمان درمی‌آیند باید خیلی خود را درگیر مسائل پیش‌پاافتاده نکند و به دنبال حل مشکلاتی باشند که برای سازمان‌هایشان مهم است .
هرالد نیز باید همه‌ی مسائل خود را بررسی می‌کرد همه تهدیدها و فرصت‌هایی که در مقابل کسبوکار با آن‌ها روبرو می‌شد را به تصویر می‌کشید و توجه تیم خود را بر آن متمرکز می‌کرد .
او همچنین باید فضاهای سفید را شناسایی می‌کرد مسائل نظیر تنوع که در حوزه وظیفه قرار نمی‌گیرد اما از اهمیتی خاص برای کسبوکار برخوردار هستند را در نظر می‌گرفت .
تعداد مسائلی که هرالد با آن مواجه می‌شد بسیار سردرگم کننده بودند وقتی او مسئول واحد بازاریابی و فروش بود تا حدی متوجه شده بود که برای روسای کسبوکار چقدر دشوار است میان مسائلی که هر روز و هر هفته و هر ماه با آن سروکار داشتند باید اولویت‌بندی می‌کردند او از پیچیدگی این مسائل همیشه شگفت‌زده می‌شد او نمی‌دانست که چطور باید وقت خود را به مسائل اختصاص دهد و احساس می‌کرد که فشار کاری زیادی روی دوشش قرار گرفته است و متوجه شده بود که باید تفویض اختیارات کند تا بار مشکلات کم شود اما هنوز نمی‌دانست که کدام وظایف را می‌شود به دیگران واگذار کند که خیالش نیز از اجرای آن‌ها راحت باشد .
مهارت‌هایی که او به عنوان رهبر آن را آموخته بود کافی نبودند تبحر بر ابزارها و تکنیک‌های فروش و بازاریابی دانش سازمانی و حتی توانایی بر استعدادها و پیشبرد کار تیمی هرالد را بر اینکه مشخص کند که تیمش توجه خود را به چه مشکلاتی بیشتر باید متمرکز کند که به آن تعیین کار پایه می‌گویند می‌بایست در محیطی نامطمئن‌تر و مبهم‌تر از آنچه بدان عادت داشت حرکت کند او باید مسائل را طوری اولویت‌بندی کند که سازمان بتواند با آن پاسخ دهد .
هرالد چون سابقه فروش بازاریابی را داشت برای تفهیم کار پایه‌ی خود خیلی با دشواری روبرو نبود چالش اصلی این بود که کار پایه را مشخص کند او باید از تجربه‌های خود نیز استفاده می‌کرد همچنین او نیز از کمک اعضایش نیز برخوردار شد مسائلی که تیمش از او خواسته بودند به آن اهمیت بدهد و آن را مد نظر قرار دهد.
او همچنین می‌توانست به فرآیند برنامه‌ریزی سالانه شرکت نیز تکیه کند که این برنامه‌ریزی ساختاری را برای او تعریف می‌کرد و اهداف اصلی شرکت را برایش فراهم می‌کرد
چگونه یک مدیر فروش را ارزیابی کنم ؟
رهبران بنگاه‌ها باید کار کلیه مدیران حوزه‌های وظیفه‌ای را ارزیابی کنند این کار نباید فقط کار آن‌هایی را که درهمان حوزه کار می‌کنند که خودشان از آنجا آمده‌اند بلکه باید الگوی ساده‌ای را در اختیار داشته باشند که بر اساس آن بفهمند چه مشکلاتی در حال شکل گرفتن هستند این الگو به رهبران کمک می‌کند در به روز شدن توانمند شوند در اینجا الگویی برای فروش مشاهده می‌کنید :
معیارهای اصلی عملکرد
فروش محصولات اصلی در مقابل محصولات اصلی رقبا
رشد سهم بازار در محصولات اصلی
میزان اجرا نسبت به تعهدات طرح تجاری
معیارهای مدیریت افراد
شرح رضایت مشتری و حفظ مشتری
شواهد درک الگوهای خرید
میانگین مقداری تعامل فروشنده با مشتریان
علائم هشداردهنده
از دست دادن تأسف‌بار پرسنل فروش
ثابت ماندن با کاهش فروش
نبود توسعه داخلی برای رهبران آینده فروش
ارتقا داخلی به همراه نتایج نامطلوب
ناتوانی در بیان مزایا و عنوان کردن معایب محصول
ارزیابی‌های ضعیف از نقاط قوت و ضعف سازمان
نداشتن وقت برای حضور در محل با تعامل با مشتریان
نداشتن مهارت‌هایی شراکت با بازاریابی و دیگر حوزه‌های وظیفه‌ای مهم
از جنگجو به دیپلمات
هرالد همچنین مثل سابق سعی می‌کرد نیروهایش را برای شکست دادن رقیب هدایت کند او خود را در وضعیتی می‌دید که مقدار زیادی از وقت خود را صرف مجموعه‌های بیرونی بسیار قوی شامل قانون‌گذاری، رسانه‌ها ، سرمایه‌گذاران و سازمان‌های مردم نهاد کند کادر پشتیبان او مرتب از او وقت می‌خواستند آیا او وقت آن را دارد که در گردهمایی‌هایی شرکت کند که با حمایت واحد دولتی برگزار می‌شوند؟
آیا او تمایل دارد با سردبیر یکی از نشریات معتبر کسبوکار مصاحبه کند؟ آیا او وقت آن را دارد که با گروه‌های عمومی از سرمایه‌گذاران نهادی دیدار کند او فقط بعضی از این‌ها را می‌شناخت ولی همه آن‌ها را نه .
آنچه برای او جدید به نظر می‌رسید مسئولیت او بود او باید برای تعامل با ذینفعان مختلف برنامه‌ریزی می‌کرد و همچنین برای برخورد از روی تدبیر با دغدغه‌های آن‌ها به‌طوری‌که با منافع شرکت نیز هماهنگ باشد کوشش می‌کرد تجربه‌های گذشته هرالد او را برای چالش تبدیل‌شدن به یک دیپلمات بنگاه آماده نمی‌کرد
دیپلمات‌های اثربخش بنگاه چه‌کاری انجام می‌دهند؟ آن‌ها از ابزارهای دیپلماسی مذاکره اقناع مدیریت اختلافات و اتحاد سازی برای شکل دادن به محیط بیرونی کسبوکار حمایت و از اهداف استراتژیکشان استفاده می‌کنند در این فرآیند آن‌ها متوجه می‌شوند با افرادی که هر روز با آن‌ها رقابت می‌کنند همکاری دارند .
رهبران شرکت‌ها برای اینکه این کار را خوب انجام دهند باید طرز فکر تازه‌ای را در پیش بگیرند آن‌ها باید به دنبال راه‌هایی باشند که منافعشان با یکدیگر همسو باشد آن‌ها باید بفهمند در سازمان‌های دیگر چگونه تصمیم‌گیری می می‌کنند و چه استراتژی‌های اثربخشی برای اعمال‌نفوذ بر دیگران طراحی می‌شود آن‌ها همین‌طور باید یاد بگیرند چطور کارمندانی را استخدام کنند و آن‌ها را مدیریت کنند که احتمالاً تا حالا هیچ‌وقت سرپرستی نکرده‌اند مثلاً متخصصان در حوزه‌های وظیفه‌ای بسیار مهم نظیر روابط دولتی و ارتباطات شرکتی ، و باید درک کنند که ابتکارات این کارمندان آینده بهتری برای کسبوکار جاری و نتایج بهتری را که به صورت فصلی و چه به صورت سالانه فراهم می‌کند .
البته باید بدانیم که تحقق پیدا کردن توسعه قوانین دولتی می‌تواند سال‌ها طول بکشد مدت‌زمان زیادی طول کشید تا هرالد این موضوع را درک کند در این فاصله کارمندان اش به او آموختند که برای مدیریت مسائل ، چه سختی‌های زیادی را تحمل کرده‌اند و هر از گاهی کسانی بودند که از تلاش ناامید و انگیزه‌شان را به خاطر نتایج ناگواری که به دست آورده‌اند ازدست‌داده اند و چقدر ناراحت شده‌اند .
از پشتیبانی از اعضای نقش‌آفرین به ارائه نقش اول
سرانجام تبدیل‌شدن به رهبر سازمان به معنی این است که از حاشیه به مرکز صحنه پا بگذاریم و زیر نورهای روشن قرار بگیریم و این بود که شدت توجه و نیازهای دائمی به مراقبت از خود موجب شگفتی هرالد شده بود او متوجه شده بود که چقدر مردم برای آنچه او می‌گوید و آنچه انجام می‌دهد اهمیت قائل می‌شوند برای او این حد از توجه شوکه کننده بود برای مثال مدت زیادی از رسیدن به پست جدیدش نگذشته بود که با معاونت تحقیق و توسعه‌اش دیدار داشت در این جلسه آن‌ها شیوه جدید بسته‌بندی محصول را عنوان کردند بعد از دو هفته گزارش مقدماتی از امکان انجام این طرح روی میزش قرار گرفت .
تااندازه‌ای این تغییر در مورد تأثیر آن ، بیشتر به عنوان یک الگو است و مدیران تا حدی الگو هستند و اگر در سطح سازمانی قرار بگیرند این نفوذ بزرگ‌تر نیز می‌شود همه کارکنان به دنبال یک الگوی خوب که الهام‌بخش رفتارها و نگرش درست هستند سبک‌های شخصی و خصلت‌های رهبران ارشد چه به صورتی باشد که کارکنان آن را مستقیماً مشاهده کنند یا اینکه با گزارش از آن مطلع شوند تأثیر خود را بر روی کارکنان خواهد گذاشت .
اما رهبران سازمان‌ها می‌توانند با پرورش خود آگاهی خود و صرف مقداری زمان برای همدلی با کارکنان خود از سهل‌انگاری‌ها خود بکاهند بالاخره آن‌ها نیز زمانی زیردست بوده‌اند و خودشان هم از رفتارهای روسای خود چنین برداشت‌هایی داشته‌اند و از آن زمان خیلی هم نگذشته است .
پس حالا این پرسش مطرح می‌شود که به لحاظ عملی رهبری یک گروه بزرگ از افراد چه معنی را در بردارد اینکه چگونه چشم‌اندازی که همتایان را قانع کند و بتوانید این رابطه را تعریف کنید و آن را طوری عنوان کنید که دیگران از آن الهام بگیرند .
هرالد یک مبلغ قدرتمند بود که در ایده‌های نو برای فروش محصولات مهارت داشت اما باز هم نیاز داشت تا تفکرات خود را تعدیل کند( البته کمتر از همتایانش) او در شغل سابقش ارتباطات شخصی معقولی داشت و اکنون بیش از ۳۰هزار نفر در سراسر جهان که به صورت پراکنده بودند را نظارت می‌کرد این کار تقریباً غیرممکن است .
هنگامی‌که برای تنظیم استراتژی سالانه به کار با تیمش پرداخت پیامدهای کارش آشکار شد موقعی که وقت آن رسید که سازمان را از اهدافش مطلع کند متوجه شد که خیلی هم به‌راحتی نخواهد توانست به این طرف و آن‌طرف برود و ایده‌هایش را به آن‌ها بقبولاند او باید روی افرادی که به صورت مستقیم زیر نظرش بودن بیشتر کار می‌کرد و از راه‌های دیگری برای رساندن نظراتش مثل تهیه ویدئو استفاده کند .
هرالد پس از بازدید از اغلب تسهیلات واحدها دچار نگرانی شد که شاید هرگز متوجه نشود در خط مقدم چه اتفاقی می‌افتد او تصمیم گرفت هنگام بازدید از واحدهای به‌جای اینکه با رهبران دیدار داشته باشد با گروه‌های کوچک کارکنان خط مقدم برنامه‌های ناهار ترتیب دهد و در مواردی که کارکنان در مورد شرکت اظهارنظر می‌کنند شرکت کند و به اظهارنظرها توجه کند .
این هفت تغییر به‌طور عمده توجه کردن از سمت چپ مغز ( یا تفکر تحلیلی ) به سمت راست مغز( یا طرز فکر مفهومی) است اما این بدین معنی نیست که رهبران شرکت‌ها هرگز نباید روی تاکتیک‌ها یا مسائل وظیفه‌ای وقت بگذارند این صرفاً به این معنی است که آن‌ها نیز به نقش‌های پیش روی خود وقت بسیار کمتری صرف کنند در واقع آن‌ها باید رئیس ستاد معاونت عملیات یا یک مدیر پروژه را برای متمرکز کردن توجه خود برای اجرا بگمارند و از این طریق وقت خود را برای نقش‌های مدیریتشان آزاد بگذارند .
داستان هرالد پایان خوبی داشت و بسیار خوش‌شانس بود زیرا برای شرکتی کار می‌کرد که به توسعه رهبری عقیده داشتند و تیمش نیز بسیار باتجربه بود و می‌توانست به او توصیه‌های مؤثری بدهند بنابراین با اینکه مشکلات زیادی سر راهش بود اما کسب‌وکارش همچنان به رشد خود ادامه داد و هرالد نیز در طی مسیر توانست یک رهبر سازمانی موفق شود و با راه و رسم رهبری نیز آشنا شد و او توانست اعتمادبه‌نفس خود را به دست آورد .
بعد از سه سال از او که به همه تجربه‌ها دست‌یافته بود خواستند تا مسئولیت واحد بسیار بزرگ‌تری را به عهده بگیرد و در آن برنامه بازسازی موفقی را به اجرا بگذارد او با تعمق در گذشته می‌گوید مهارت‌هایی که شما را به‌جایی رسانده‌اند که در آن هستید احتمالاً مهارت‌هایی نخواهند بود که در پست جدیدتان کافی باشد اگر چه که به این دستاورد‌هایتان لطمه‌ای نخواهد زد ولی این‌ها آن چیزهایی نخواهد بود که برای برداشتن گام بعدی سفرتان به آن نیاز دارید
Seven dramatic shifts in perspective and responsibility
Part 3
Harvard Business Review
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
