هدف تغییر چشمگیر در دیدگاه و مسئولیت
قسمت دوم
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
تحلیلگر به یکپارچه کننده
مسئولیت اصلی رهبران استخدام کردن، توسعه و مدیریت افرادی است که همه تلاش خود را برای فعالیتهای کسبوکار خاص متمرکز میکنند کار رهبر سازمان این است که دانش تیمهای خود را در زمینه مدیریت یکدست کند هرالد از همان اول خود را با توقعات متضاد بازار کسب وکار دستبهگریبان دید برای مثال معاون فروش او میخواست به صورت تهاجمی به بازار فروش با ارائهی محصول جدید وارد شود در حالیکه رئیس عملیات او نگران بود تولید محصول نتواند بهسرعت تقاضای کادر فروش را برآورده کند تیم هرالد از او انتظار داشتند که تقاضای حوزه تولید را با حوزههای تقاضا یعنی همان فروش و بازاریابی هماهنگ کند او بداند که چه زمانی باید توجه خود را روی حوزه فصلی یک کسبوکار یا همان حوزه مالی و چه زمانی روی حوزه سرمایهگذاری که همان تحقیق و توسعه است بپردازد ،چه مقدار از زمان خود را صرف اجرا کند و چه مقدار از وقت خود را در زمینه نوآوری اختصاص دهد .
اینجاست که همه مدیران نیازمند حلوفصل مسائل متعارض به دانش عمومی از حوزههای وظیفهای گوناگون را دارند اما این نیز برای آنها کافی نخواهید بود آموختن این مهارتها با تحلیل کردن آنها اصلاً هیچ ارتباطی ندارد فقط میشود درک کرد که شیوه انجام دادن بده بستانها و توضیح منطق تصمیمات چگونه است در حالیکه تجربهای که رهبران جدید کسبوکار در توسعه محصول جدید به دست آوردهاند برای آنها بسیار مفید میباشد درست مثل همان فایدهای که قبلاً دوره کارآموزی ریاست کارکنان برای مدیر اجرایی ارشد داشته است اما سرانجام و همانطور که هرالد متوجه شد هیچ جایگزینی برای تصمیم گرفتن و آموختن از نتایج آن وجود ندارد .
از تاکتیسین به استراتژیست
هرالد در اولین ماههای شروع به کارش درگیر جزئیات مسائل کسبوکار شد رفتار تاکتیکی داشتن بسیار فریبنده بود فعالیتها بسیار آشکار بود و نتایج آنی نهایتاً هرالد بیشتر وقت خود را صرف برگزاری و شرکت در جلسات تصمیمگیری میکرد تلاش برای به ثمر رساندن پروژههایی که باعث شد سردرگم شود .
البته که مشکل این روش این بود که باید هرالد نقش اصلی خود که استراتژیست واحدی را باید داشته باشد را به عهده بگیرد او برای این هدف باید بسیاری از مسائل جزئی را رها کند و وقت و ذهن خود را به مسائل عالیتر متمرکز کند او باید طرز فکری استراتژیک پیشه کند .
چگونه رهبران که از نظر تاکتیکی قدرتمندند یاد میگیرند چنین طرز فکری را پیشه کنند؟ با داشتن سه مهارت میشود به چنین طرز فکری رسید
تغییر سطح، تشخیص الگو و شبیهسازی ذهنی تغییر سطح حرکت آهسته در بین سطوح تجزیهوتحلیل است اینکه بدانیم چه زمانی روی جزئیات تمرکز کنیم و چه زمانی روی تصویر بزرگ باید تمرکز کنیم و چطور این دو را با هم ارتباط دهیم .
تشخیص الگو یعنی توانایی تشخیص روابط عالی مهم و سایر الگوهای مهمی که در یک کسبوکار پیچیده باید رعایت شود و اینکه بدانیم چطور سیگنالهای اصلی را از نویزها تشخیص دهیم .
شبیهسازی ذهنی که باید واکنشهای طرفهای خارجی که شامل رقیبها ، تنظیمکنندهها، رسانهها و عناصر فعال جامعه را پیشبینی کنید و بهترین مسیر را برای خود تعریف کنید .
در سال اول فعالیت هرالد یک رقیب آسیایی برای یکی از مصادیق رزینی مهم واحد او جایگزین کمهزینهتری به بازار آورد و حالا هرالد باید نهتنها به این کار واکنش فوری نشان میداد بلکه باید نیت آینده رقیب خود را نیز پیشبینی میکرد آیا این شرکت قصد دارد با ارائه این محصول به بازار ارتباطی محکم با مشتریان برقرار کند و به تدریج محصولات بیشتری به بازار عرضه کند اگر چنین است هرالد و همکارانش چهکاری باید انجام دهند و واکنشهای رقیبان به واکنشهای هرالد چه خواهد بود او به عنوان رئیس و مسئول فروش پاسخگوی این مسائل نبود و سرانجام تصمیم گرفت با همنظر شدن با همکاران و تیم ارشدش قیمتهای خود را کاهش دهد برای از دست ندادن سهم بازار فروش شرکت از سود اجناس خود صرفنظر کند و باید کاری میکرد که در آینده افسوس آن را نمیخورد .
آیا متفکران استراتژیک اینطوری به دنیا میآیند یا این مهارت را کسب میکنند؟ در واقع هر دو مورد است شکی نیست که هر نوع مهارتی و حتی مهارت تفکر استراتژیکی را نیز میشود یاد گرفت و با یادگیری آن را بهتر انجام داد اما مهارت حرکتی بین سطوح و تجزیه تحلیل و شناخت الگوها و ایجاد مدلهای ذهنی نیازمند مقداری استعداد طبیعی است و یکی از رمزهای پیشرفت رهبری افراد این است که فن و فوت را یاد بگیرند و به سطوح بالاتر ارتقا پیدا کنند .
اما کارکنانی که استعداد استراتژیکی دارند ممکن است کمتر به جزئیات توجه کنند و در سطوح پایین به مشکلاتی روبرو شوند اگر شرکتها راه و روشی برای شناخت و حمایت از متفکران استراتژیکی ارائه نکنند خیلی زود این متفکران استراتژیک از چرخه توسعه و پیشرفت بازخواهند ماند .
چگونه رهبران نیرومندی برای شرکت تربیت کنیم
رهبران بالقوه را در همان ابتدای کار با روند کارشان آشنا کنید
با تجربه کاری روی پروژههای بین وظیفهای آنها را آشنا کنید و سپس به آنها مسئولیت بدهید .
اگر آن سازمان یک کسبوکار جهانی است آنها را با وظایف بینالمللی آشنا کنید .
با قرار دادن آنها در طیفهای گسترده کسبوکار آنها را آشنا کنید برای مثال شرکتهای نوپا و رشد شتابان حفظ و تداوم موفقیت اصلاح ساختار نوسازی و تعطیل کردن یک کسبوکار به افرادی که توانایی انجام کارهای زیادی دارند وقتی استعداد رهبری آنها نمایان شد پستی در مدیریت ارشد بدهید .
برای آنها امکان تجربهآموزی در رابطه با ذینفعان بیرونی سرمایهگذاران رسانه مشترک مهم ایجاد کنید .
. شرکت را به یک رهبر باتجربه بسپارید
. پستی به آنها بدهید که در آن بتوانند برنامه ادغام شرکت خریداریشده با یک تجدید ساختار اساسی را رهبری کنند
ستارگان آینده دار را گاهی پیش از آنکه ارتقای سمت پیدا کنند یک مسئولیت اجرایی به آنها بدهید باقابلیتهایی نظیر طراحی سازمانی بهبود و اصلاح فرآیندهای کسبوکار تا با مدیریت انتقال سروکار داشته باشند و با آنها این امکان را بدهید تا شبکه بیرونی به وجود آورند .
رهبران جدید کسبوکار را در نخستین پستهایی که دریافت میکنند در واحدهایی به کار بگیرید که کوچک متمایز و شکوفا هستند .
با تیمی از افراد باتجربه و دارای اعتمادبهنفس تجهیز کنید تا بتوانند تجربه کسب کنند .
Seven dramatic shifts in perspective and responsibility
Part 2
Harvard Business Review
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدیپور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
