هدف تغییر چشمگیر در دیدگاه و مسئولیت
قسمت یکم
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
هرالد (از نام مستعار استفاده شده ) رهبری بسیار زبده با پانزده سال سابقه تجربه در یک شرکت شیمیایی معتبر در اروپا است که کار خود را در سمت دستیار مدیر تولید در واحد پلاستیک آغاز کرد او خیلی سریع جهت افتتاح مرکز جدید کسبوکار واحد آسیا به هنگ کنگ منتقل شد و در واحد فروش به رشد بی سابقه دست یافت خیلی زود به مدیریت فروش ارتقا پیدا کرد در عرض سه سال او توانست به عنوان رئیس بازاریابی ، فروش اروپا ، خاورمیانه و آفریقا ارتقا پیدا کند او برای کار گروهی که از هشتاد متخصص تشکیل شده بود نظارت داشت و به اروپا بازگشت همچنین او توانست در ادامه کارش به معاونت بازاریابی و فروش بخش پلی اتیلن ارتقا پیدا کند و مسئولیت چند خط تولید و کادری که نزدیک به ۲۰۰کارمند داشت را به عهده بگیرد .
تلاش بیش از اندازه او باعث شد به عنوان رئیس واحد رزین‌های پلاستیکی شرکت به اوج خود برسد او کسب‌وکاری داشت با سه هزار کارمند در سراسر جهان، در واقع شرکت کاملاً آگاهانه کار یک کسبوکار کوچک در حال توسعه با کارمندی بسیار ورزیده و باتجربه را به او سپرد و این فرصت به او داده شد تا بتواند از مدیریت فروش و بازاریابی عبور کند و اداره‌ی یک کسبوکار کامل را به عهده بگیرد و با کمک همکاران باتجربه‌اش بتواند معنی رهبری در یک واحد را درک کند و مهارت‌های رهبری خود را با پیچیده نکردن مشکلات و بحران‌ها به سطح بعدی ببرد این ایده بسیار عالی بود اما برای هرالد هر بار که در پست مدیر جدید قرار می‌گرفت مجبور بود باز هم به تلاش کردن خود ادامه دهد .
بسیاری از ستارگانی که در حال ترقی هستند مثل هرالد که از رهبری یک واحد کوچک به بنگاه‌های بزرگ انتقال پیدا می‌کنند و برای اولین بار مجبور می‌شوند بار مسئولیت سود و زیان و نظارت بر مدیران اجرایی در کل بنگاه را به عهده بگیرند دچار لغزش می‌شوند برای اینکه متوجه شویم که چگونه بعضی‌ها توانستند موفق عمل کنند مجبور شدیم نگاهی عمیق‌تر در این مجموعه بیندازیم و مصاحبه‌های زیادی با چهل مدیر اجرایی که توانستند استعدادهای برجسته‌ای از خود نشان دهند و متخصصان ارشد منابع انسانی و افرادی که به تازگی توانسته بودند به رهبری یک بنگاه منتقل شوند را بررسی کنیم .
من در مصاحبه‌هایم هم به این نتیجه رسیدم که مدیران اجرایی برای اینکه دوره گذار خود را با موفقیت بگذرانند باید در نوع رهبری و مهارت‌ها تغییراتی انجام دهند که من این مجموعه تغییرات را هفت تغییر قابل‌توجه نام نهاده‌ام
1- آن‌ها باید یاد بگیرند از یک مدیر تخصصی به یک مدیر عمومی۲- از یک تحلیلگر به یک هماهنگ‌کننده۳- از یک تاکتیسین به استراتژی یست ۴- از یک بنای ساده به یک معمار۵- از یک حل‌کننده مشکلات به یک تنظیم‌کننده از اساس ۶- از یک جنگجو به یک دیپلمات و از پشتیبان اعضای کارآفرینی به یک شخصیت کاریزماتیک روی بیاورند.
هرالد هم مثل بسیاری از همکارانش برای ایجاد این تغییرات با مشکل روبرو بود حال برای اینکه ببینیم چه چیزی ایجاد این تغییرات را با مشکل همراه می‌کند بیایید با هم کارهای او را دنبال کنیم او هم وقتی با مشکلات اعصاب‌خردکن روبرو می‌شد به فرضیه بافی متوسل می‌شد گاهی فرضیات اشتباه او منجر به خواسته‌های نامتقارن می‌شد و این خواسته‌ها باعث شکست او می‌شد که در نتیجه او از شکست‌هایش درس می‌گرفت و تجربه کسب می‌کرد .
از مدیر متخصص به مدیر عمومی
چالش فوری هرالد این بود که از رهبری یک حوزه‌ی کوچک به نظارت بر مجموعه‌ای از حوزه‌های وظیفه‌ای کسبوکار روی آورده بود این تحول در کارش او را دچار سر درگمی‌کرده بود و از اعتمادبه‌نفس او در زمینه تصمیم‌گیری کاسته بود و در یک دام کلاسیک افتاده بود و نمی‌توانست داوری خوبی داشته باشد او خوب می‌دانست که مدیریت حوزه‌هایی که خوب می‌شناخت و کمتر مدیریت کرده بود حوزه‌هایی که خیلی تحت وظیفه او نبودند برایش مشکل خواهد بود خوشبختانه برای هرالد کاملاً واضح شد وقتی معاون منابع انسان خیلی صریح و روشن درباره رابطه‌اش با معاون فروش و بازاریابی به او اطلاع داد و به او گفت که شما کلر را دارید دیوانه می‌کنید لازم است که کمی هم به او فضا بدهید .
اینکه هرالد تمایل داشته باشد در همان منطقه راحتی خود که حوزه وظیفه‌ای قبلی او بوده بماند قابل درک است زیرا اکنون باید فشارهای عصبی را برای یک نقشه بزرگ‌تر ایفا کند اگر رهبران که تازه هدایت یک شرکت را به عهده می‌گیرند از همان ابتدا کارشناسان درجه یک در حوزه کاری خود می‌بودند که خیلی ایده آل بود ولی البته که هرگز چنین نیست آن‌ها در بعضی موارد در حوزه‌های وظیفه‌ای خود و پروژه‌هایی که عهده‌دار می‌شوند اگر مفید هستند برای تجربه‌هایی است که به دست آورده‌اند . (مراجعه کنید به مطلب چگونه رهبران نیرومندی برای شرکت تربیت کنیم) در واقع باید گفت وقتی مدیران رهبری شرکت‌ها را به دست می‌گیرند مدیران اجرایی که فقط در حوزه‌های خاص متخصص بودند مجبور می‌شوند خیلی سریع به یک مدیر عمومی مبدل شوند مدیران که برای هدایت تیمشان و اداره‌ی کسبوکار باید اطلاعات کافی از کلیه حوزه‌های وظیفه خود در اختیار داشته باشند .
به اندازه کافی یعنی چه؟ 1- رهبران سازمان‌ها باید تصمیماتی بگیرند که موجب پیشرفت کسب‌وکارشان شود ۲- استعداد تیم خود را مرتب ارزیابی کنند و برای انجام دادن این کارها باید درک کنند که حوزه‌های وظیفه‌ای کسبوکار زیر یوغ فرهنگ‌های مدیریتی جدا از هم هستند که هر یک مدل‌های ذهنی و مدل‌های خاص خود را دارند .
رهبران تأثیرگذار روش‌های خاص خود را در برخورد با متخصصان در حوزه‌های مالی، بازاریابی عملیاتی، منابع انسانی و تحقیق و توسعه به مسائل کسبوکار و ابزارهای گوناگونی که هر رشته به کار می‌برند را درک می‌کنند رهبران باید بتوانند به زبان تمام حوزه‌های وظیفه‌ای سخن بگویند و گاهی که ضرورت باشد حرف‌های خود را به زبان آن‌ها ترجمه کنند . رهبران باید یاد بگیرند در حوزه‌هایی هم که تخصص و اطلاع کافی ندارند سؤالاتی مطرح کنند و برای ارزشیابی افراد و استخدام نیروهای که پذیرش می‌کنند معیارهای مناسبی داشته باشند.
خبر خوب برای هرالد آن بود که شرکت او علاوه بر سپردن یک مسئولیت در واحدهای مستقل با عملکرد بالا برای ارزیابی و توسعه استعدادها در حوزه‌های وظیفه‌ای اصلی سیستم‌های نیرومندی نیز مستقر کرده بود این سیستم‌ها ، سیستم‌های استادانه و کارآمدی برای بازنگری عملکرد و گردآوری اطلاعات از حوزه‌های وظیفه‌ای بنگاه بودند .
برای مثال اگرچه رویای مالی و منابع انسانی و در عین اینکه تحت مسئولیت مستقیم به او قرار داشتند مسئولیت‌هایی نیز در واحدهای سازمانی خود داشتند که با ارزیابی و توسعه‌شان به هرالد کمک می‌کردند پس می‌توان گفت هرالد منابع انسانی خوبی داشت که به او کمک می‌کردند در فهم معنای عالی شدن برای هر یک از حوزه‌های وظیفه‌اش خوب عمل کند .
شرکت‌ها می‌توانند در ایجاد طرح‌های ارزیابی استاندارد سرمایه‌گذاری کنند و اطمینان پیدا کنند که رهبران جدید سازمان‌ها وضعیت موجود خود را درک می‌کنند اما اگر شرکت‌ها از چنین سیستمی برخوردار نباشند خود رهبران مشتاق می‌توانند با ایجاد روابط با همکاران خود الگوهای خاص خود را طراحی کنند
خلاصه مطلب
برای مدیران که برای اولین بار از پست کوچکی مثل اداره یک حوزه کوچک به اداره‌ی یک کسبوکار بزرگ‌تر ارتقا پیدا می‌کنند چالش برانگیز است گاهی حوزه مسئولیت و پیچیدگی کار آن‌چنان به‌شدت افزایش پیدا می‌کند که روسای جدید ممکن است فکر کنند می‌خواهند از پای دربیایند دیگر مهارت‌های سابقشان آن‌چنان نمی‌تواند مشکلات را حل کند آن‌ها باید در زمینه تبحر در حوزه وظیفه‌ای، دانش سازمانی، توانایی ایجاد تیم و انگیزه دادن به کارکنان استفاده کنند و خود را به یک مدیر عمومی تبدیل کنند که در همه زمینه‌ها مهارت دارند.
آن‌ها باید یاد بگیرند طیف وسیعی از افراد را به استخدام در بیاورند بین آن‌ها داوری کنند و واسطه‌ی کار آن‌ها شوند و همین‌طور با مسائل سخت روبرو شوند .
مسائل سخت در شرکت کدام‌ها هستند ؟کل کسبوکار با کدام فرصت‌ها و تهدیدها روبرو هستند ؟چگونه می‌توانیم موفقیت کل سازمان را تأمین کنیم ؟مدیران اجرایی باید هفت تغییر اساسی را در خود پرورش دهند مجموعه‌ای از تغییرات در تأکید رهبری‌شان که آن‌ها را منظم می‌کند مهارت‌ها و چارچوبی مفهومی تازه در خود بپرورانند.
هفت تغییر اساسی
هنگامی‌که رئیس یک حوزه وظیفه‌ای برای نخستین بار رهبر شرکت می‌شود برای اینکه بتواند تغییراتی که لازم است انجام دهد را به وجود آورد باید مهارت‌های جدیدی یاد بگیرد و طرز فکرهای جدیدی نیز ایجاد کند .
از مدیر تخصصی به مدیر عمومی
باید مدل‌های ذهنی ابزارها و اصطلاحات همه حوزه‌های وظیفه‌ای را بداند و برای رهبران آن حوزه‌ها الگوهایی تدوین کند.
از تحلیلگر به یکپارچه کننده
باید دانش جمعی تیم‌های بین وظیفه‌ای را یکدست کند و برای حل‌وفصل مشکلات سازمانی بده بستان‌هایی پیچیده به عمل آورد .
از تاکتیسین به استراتژیست
باید بین جزئیات و اصول کلی تغییراتی ایجاد کند الگوهای مهم را در محیط‌های پیچیده درک کند واکنش بازیگران کلیدی خارجی را پیش‌بینی کند و بر آن‌ها اثر بگذارد .
از آجرکار به معمار
باید بداند چگونه سیستم‌های سازمانی را تجزیه‌وتحلیل و طراحی کند تا استراتژی ساختار مدل‌های عملیاتی و پایگاه‌های مهارت به صورت اثربخش و کارآمد با هم منطبق شوند و از این درک برای ایجاد تغییرات سازمانی مورد نیاز استفاده کند.
از حل‌کننده مشکلات به تنظیم دستور کار
مسائلی را که سازمان باید بر آن تمرکز بیشتری داشته باشد را تعریف کند و مسائل مهمی که به‌طور واضح در هیچ حوزه‌ای وظیفه قرار نمی‌گیرد را مشخص کند .
از جنگجو به دیپلمات
به صورت فعالانه محیطی را که کسبوکار در آن فعالیت می‌کند با تأثیرگذاری بر حوزه‌های خارجی کلیدی ازجمله دولت سازمان‌های غیردولتی رسانه‌ها و سرمایه‌گذاران شکل دهد .
از پشتیانی اعضای نقش‌آفرین به ایفاء نقش اول
رفتارهای درست را برای سازمان به‌عنوان الگو قرار دهید و یاد بگیرید که هم به صورت مستقیم و هم به صورت غیرمستقیم با گروه‌های بزرگی از افراد ارتباط و گفتگو داشته باشید .
Seven dramatic shifts in perspective and responsibility
Part 1
Harvard Business Review
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
