13 اشتباه مدیران __ اشتباه دوم ( قسمت دوم )

 

 

 


13 اشتباه مدیران

اشتباه دوم

قسمت دوم

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد


 

 

تله الگوی یک و نیم نسل

 

اگر هنوز هم در اهمیت تشکیل یک گروه قدرتمند کاری، تردید دارید، به این نکته توجه کنید که عمر بسیاری از کسب‌وکارهای کوچک، حداکثر یک ونیم نسل است. الگوی کلی این کسب‌وکارهای یک ونیم نسلی ازاین‌قرار است که یک نفر کسب‌وکاری به راه می‌اندازد و تمام عمر به گسترش آن مشغول می‌شود؛ سپس آن را به ارث می‌گذارد. برای جانشینان، فقط نیم نسل کاری طول می‌کشد تا شرکت را از دایره کار خارج کنند. چرا؟ زیرا افرادی که دست به انجام عملی می‌زنند، نمی‌خواهند از تمام اختیارات خود استفاده کنند. پس با این کار، تضمین می‌کنند که شرکت آن‌ها زندگی کوتاهی دارد. وقتی شما به‌درستی اجازه نمی‌دهید که کسی در شرکت شما فعالیت کند، ضمانتی برای ادامه کار نخواهید داشت.

 

فرقی ندارد که مدیر یک شرکت یا مؤسسۀ کوچک باشید یا یک شرکت بسیار بزرگ. همین حالا به این موضوع فکر کنید که کارمندانتان در غیاب شما چه طور می‌توانند کار کنند؟ در چه نقاطی دچار تزلزل می‌شوند؟ و بزرگ‌ترین مسئلۀ پیش رویشان چیست؟ اگر بتوانید فهرستی از این موارد را در جدولی شبیه جدول شماره دو در همین فصل از کتاب بگنجانید، آن‌وقت به الزامات خود به‌عنوان یک مدیر دست خواهید یافت. این الزامات، درباره کارمندان زیردست و البته شرکت نیز صادق است.

 

این فهرست را ریز کمبودهایی که در هر بخش وجود دارد نبینید، بلکه فهرست اهدافی بدانید که باید به آن‌ها رسیدگی کنید. این فهرست را محرمانه نگه‌دارید، زیرا اگر انتظارات خود را یکجا برای کارمندان بیان کنید، نمی‌توانند بار سنگین آن را تحمل کنند.

 

چند سال قبل در یک روزنامه، مطلبی دربارۀ فرانک ریکمن خواندم. ذهن او بسیاری از محدودیت‌ها را نمی‌پذیرفت. یکی از این موارد این بود که در جورجیا نمی‌توان پیست اسکی برپا کرد. فرانک مخالف این باور بود. فرانک کارهای خانه خود را انجام داده بود و می‌دانست که آن منطقه حفاظت‌شده، تمام امکانات موردنیاز اسکی از جمله تپه، شیب، نزدیکی به فروشگاه و هوای سرد را دارد. او معتقد بود که می‌توان از این منطقه استفاده کرد و افزون بر این، مکانی تماشایی را به‌عنوان مرکز این پیست اسکی طراحی کرده بود. او می‌خواست آن محیط را با کمک کارگران بومی‌ای بسازد که تجربه‌ای در زمینه نحوه ساخت پیست اسکی نداشتند. نقشه را روی زمین آن منطقه اجرا کرد؛ سپس طرح خود را به نظر چند سرمایه‌گذار رساند و بدین ترتیب پروژۀ اصلی آغاز شد.

 

چند ماه بعد، هنگامی‌که فرانک مشغول بازدید از پروژه بود و به ساختمان مهمانسرا و چیدمان آن، که تقریباً در حال تکمیل بود نگاه می‌کرد، کسی از او پرسید: «چگونه چنین بنای پیچیده‌ای را بدون هیچ‌گونه طرح آماده‌ای، به‌جز طرح ذهنی خود مدیریت کرده‌اید؟» فرانک خندید و گفت: «ابتدا به هریک از کارگران یک مسئولیت دادم، وقتی آن فرد اعلام کرد می‌تواند از عهده آن برآید، مسئولیت بیشتر و بزرگ‌تری به او واگذار کردم. شما می‌توانید شرط ببندید که اگر من به این افراد در ابتدا می‌گفتم چه چیزی از آن‌ها انتظار دارم، قبل از شروع کار، دست از کار می‌کشیدند؛ اما اکنون فقط به آن‌ها نگاه کنید. خودشان باور دارند هر کاری را بخواهند می‌توانند انجام دهند.»

 

هیچ‌وقت نباید قابلیت‌های کارمندان و کارگران را دست‌کم گرفت، زیرا عملکرد آن‌ها با انتظارات شما، نسبت مستقیم دارد. هیچ‌وقت هم نباید تمام خواسته‌ها را یکجا به آن‌ها منتقل کنید، زیرا نه‌تنها حجم و ابعاد کار، آن‌ها را به وحشت می‌اندازد بلکه در هر نوبت، مسؤولیتی به آن‌ها واگذار کرده که آن را در حد قابلیت‌های خود بدانند. نتیجه این شیوه مدیریتی را در داستان فرانک ریکمن ملاحظه می‌کنید.

 

 

جدول شماره ۲

اهدافی جهت پیشرفت کارمند

 

حوزه‌هایی که کارمندانم در آن‌ها دچار تزلزل می‌شوند

راه‌هایی که از آن طریق می‌توانم باعث پیشرفت آن‌ها شوم

 

 

 

 

 

 

 

حوزه‌هایی که کارمندانم در آن‌ها با مشکل مواجه می‌شوند

چگونه می‌توانیم به افراد بیاموزیم مشکلات خود را حل کنند

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تله حصار برقی

 

یکی از دوستانم به نام ویلی، روزی اطراف مزرعه‌اش را به من نشان داد. وقتی قدم می‌زدیم از تپه‌ای بالا رفتیم تا به یک حصار برقی رسیدیم که دور یک زمین ۱۰ تا ۱۲ مایلی کشیده شده بود. ویلی به اطراف نگاه کرد؛ سپس یکی از دستانش را روی حصار گذاشت تا خود را نگه دارد و بعد از روی آن پرید. وقتی دیدم برق او را نگرفت، من نیز از روی حصار پریدم و پرسیدم: «چرا قبل از پریدن از روی حصار برقی به این‌طرف و آن طرف نگاه کردی و یک حصار برقی اگر روشن نباشد چه کاربردی دارد؟»

 

لبخندی زد و گفت: «اطرافم را نگاه کردم تا مطمئن شوم گاوها مرا نمی‌بینند، نمی‌خواستم با این کار من متوجه خاموش بودن برق حصار شوند. در ضمن، مگر نمی‌دانی حصارهای برقی همیشه روشن نمی‌مانند؟ ما مدت محدودی این حصار را روشن نگه می‌داریم. همین‌که گاوها از برخورد با آن شوکه شوند، وقت خاموش کردن آن فرا رسیده است، زیرا پس‌ازآن دیگر به حصار نزدیک نمی‌شوند. آنجا را می‌بینی؟» سپس به چمن‌های دو طرف سیم‌خاردار اشاره‌کرده که رشد زیاد کرده بودند.

 

بسیاری از ما، با کارمندان خود مثل گله گاو رفتار می‌کنیم، بنابراین آن‌ها نیز مثل گاوها واکنش نشان می‌دهند. آن‌ها به خیال اینکه محدودیت‌های قدیمی هنوز وجود دارند، سعی نمی‌کنند پیش‌تر و جلوتر بروند. ما به‌عنوان مدیر، باید ببینیم چه حصارهایی اطراف کارمندان کشیده شده است و با چنین موانعی آن‌ها چه طور می‌توانند پیشرفت کنند و به سکوی اول برسند؟ شاید محدودیت‌های قدیمی بازار کار، دست‌وپایشان را بسته باشد. شاید هم مدیران قبلی، محدودیت‌هایی را به آن‌ها تحمیل کرده باشند. چنین محدودیت‌هایی هرقدر هم به‌عنوان ارزش شناخته‌شده باشد، اگر ضروری نباشد، مانع پیشرفت بوده و کارمندان را از ترقی بازمی‌دارد.

 

این محدودیت‌ها، در جدول شماره ۳ فهرست شده‌اند. درباره آن‌ها فکر کنید و به همکاران خود نشان دهید که آن محدودیت‌های واقعی که درگذشته بودند، اکنون برای جلوگیری از پیشرفت آن‌ها، بی‌اثر هستند.

 

در این جا آموزه‌ای از توماس هاکسلی نقل می‌کنم. او می‌گوید: «بزرگ‌ترین هدف تمامی آموزش‌ها، این است که صرف‌نظر از دوست داشتن یا دوست‌نداشتن کاری، بتوانید آن را در هنگام لزوم انجام دهید. البته ترک عادت‌های قدیمی و بریدن حصارهایی که ترس‌های فردی و ناکارآمدی‌های گروهی به دور ما کشیده‌اند، کار دشواری است. باوجوداین، یک مدیر باوجدان و وظیفه‌شناس، از هر آنچه در توانش باشد کوتاهی نمی‌کند. علاوه بر این، سخت می‌کوشد تا قابلیت‌های زیردستانش را پرورش دهد و آن‌ها را به شکوفایی برساند تا بدین ترتیب، از اشتباه مهلک شماره دو اجتناب کند.

 

 

جدول شماره ۳

بریدن حصارهای برقی

 

کدام حصارهای برقی کارکنان مرا محصور کرده‌اند؟

چه طور می‌توانم جریان برق حصار را قطع کنم؟

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

طرح عملی دومنظوره

 

جلوگیری از اشتباه مهلک شماره ۲، برای کمک به پیشرفت حرفه‌ای افراد

 

یکی از ابزارهای کاری گروه فورچون که موفقیت آن تابه‌حال ثابت شده است، «قرارداد فعالیت فورچون» است که بیشتر شرکت‌ها، بعد از هر جلسه، این قرارداد را به‌عنوان سرمشق به کار آموزان می‌دهند تا آن را تکمیل کنند.

 

نمونه‌ای از چنین قراردادی را در اینجا آورده‌ام:

 

  1. در این قسمت مهم‌ترین ایده‌ای را که در جلسه مطرح شد، بنویسید:
  2. زیر بخش طریقه استفاده از این ایده، بنویسید:

الف) چه‌کاری می‌خواهید انجام دهید؟

ب) چه وقت می‌خواهید این کار را انجام دهید؟

ج) با چه کسی می‌خواهید این کار را انجام دهید؟

  1.  استفاده از این ایده چه نفعی برای شما دارد؟
  2. کسی از میان شرکت‌کنندگان در جلسه را، برای همکاری انتخاب کنید؛ سپس:

الف) به او بگویید که قصد انجام چه‌کاری را دارید.

ب) به او بگویید چگونه می‌خواهید آن را انجام دهید.

ج) به او بگویید که این کار چه منافعی برای شما دارد.

  1. حتماً این قرارداد را برای فرد همراه خود، در مدت تعهد یا تاریخ تنظیم‌شده بعدی، پرکنید.

 

 

قرارداد فعالیت گروه فورچون

 

ازآنجاکه احساس می‌کنم این مهم‌ترین ایدۀ مطرح‌شده در این فصل از کتاب است، قراردادی برای انجام متعهدانه آن در طول هفت روز آینده، تنظیم می‌کنم.

 

  1.  این مهم‌ترین ایده‌ای است که از این فصل گرفته‌ام و شخصاً مایل به استفاده از آن هستم:

...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ...........................................................................................................................................................................................................

  1. به این صورت از این ایده، استفاده می‌کنم:

.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

  1. آنچه به دست خواهم آورد ازاین‌قرار است:

.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

  1. کسی که می‌خواهم با او این فکر را در میان بگذارم، ایشان هستند:

...........................................................................................................................................................................................................

تاریخ تعهد:........................................................................................................................................................................................................

تاریخ تنظیم‌شده بعدی:.................................................................................................................................................................................

 

 


 

  Thirteen mistakes of managers

Mistakes NO.2

Part 2

Harvard Business Review

 

 

 

 

 

۵
از ۵
۸ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها