احساسات و هنر مذاکره

 

 

 


احساسات و هنر مذاکره

تاریخ انتشار : دسامبر  2015 

منتشر شده در مجله کسب‌و‌

کار هاروارد


 

 

بدون شک، روز موردعلاقه من در ترم روزی است که به دانشجویان MBA خود یکی از تمرین‌های مذاکره به نام "احترام به قرارداد" را آموزش می‌دهم.

 

من دانشجویان را به‌عنوان شریک در نظر می‌گیرم، و هر یک روایت متفاوتی از یک رابطه مشکل‌دار (خیالی) بین یک تأمین‌کننده (تولیدکننده قطعات کامپیوتر) و یک مشتری (یک موتور جستجوی راه‌اندازی) می‌خواند. آن‌ها متوجه می‌شوند که دو طرف قرارداد مفصلی را هشت ماه قبل امضا کرده‌اند، اما اکنون در مورد چندین مورد (حجم فروش، قیمت، قابلیت اطمینان محصول و مشخصات بهره‌وری انرژی) باهم اختلاف دارند. هر دانشجو نقش مشتری یا تأمین‌کننده را بر عهده می‌گیرد و اطلاعات محرمانه‌ای در مورد امور مالی و سیاسی شرکت دریافت می‌کند. سپس هر زوج موظف به مذاکره مجدد می‌شوند؛ مذاکره مجدد فرآیندی است که می‌تواند به یک معامله اصلاح‌شده، فسخ قرارداد یا دعوی قضایی گران‌قیمت منجر شود.

 

بااین‌حال، آنچه این شبیه‌سازی را جالب می‌کند، نه در جزئیات پرونده، بلکه در دستورالعمل‌های فوق محرمانه‌ای است که قبل از شروع تمرین به یک‌طرف از هر زوج داده می‌شود: «لطفاً مذاکره را با نمایش خشم شروع کنید. در ابتدا باید خشم را حداقل 10 دقیقه نشان دهید.» در ادامه دستورالعمل‌ها نکات خاصی برای نشان دادن خشم ارائه می‌شود: حرف طرف مقابل را قطع کنید. او را «غیرمنصف» یا «غیرمعقول» خطاب کنید. شخصاً او را به خاطر این اختلاف سرزنش کنید. صدایتان را بلند کنید.

 

قبل از شروع مذاکرات، جفت‌ها را در سراسر ساختمان پخش کردم تا دانشجویان نتوانند رفتار دیگران را ببینند. سپس، همان‌طور که جفت‌ها در حال مذاکره هستند، من در اطراف قدم می‌زنم و مشاهده می‌کنم. اگرچه برخی از دانشجویان مشکل‌دارند، اما بسیاری از آن‌ها در تظاهر به خشم بسیار خوب هستند. آن‌ها انگشت خود را در مقابل شریک خود تکان می‌دهند. آن‌ها به‌سرعت قدم می‌زنند. من هرگز ندیده‌ام که این تمرین منجر به درگیری فیزیکی شود - اما به درگیری نزدیک شد. برخی از مذاکره‌کنندگانی که دستورات محرمانه را دریافت نکرده‌اند، با تلاش برای خنثی کردن خشم طرف مقابل واکنش نشان می‌دهند. اما برخی خودشان با عصبانیت واکنش نشان می‌دهند - و شگفت‌انگیز است که واکنش‌های احساسی چقدر سریع تشدید می‌شوند. وقتی بعد از 30 دقیقه همه را به کلاس برمی‌گردانم، همیشه دانشجویانی هستند که با ناباوری سرشان فریاد می‌زند یا سرشان را تکان می‌دهند.

 

در طول جلسه بررسی، جفت‌ها را بررسی می‌کنیم تا ببینیم چقدر عصبانی هستند و در حل مشکل چگونه عمل کرده‌اند. اغلب، هرچه طرفین خشم بیشتری نشان می‌دادند، احتمال اینکه مذاکره ضعیف به پایان برسد (مثلاً با دعوا یا بن‌بست (عدم توافق)، بیشتر می‌شد. هنگامی‌که کل کلاس را در مورد جزئیات مطلع کردم، نتایج بحث‌ها به این بینش کلیدی منجر شد: آوردن خشم به یک مذاکره مانند پرتاب کردن بمب در روند مذاکره است، و می‌تواند تأثیر عمیقی بر نتیجه داشته باشد.

 

تا 20 سال پیش، تعداد کمی از محققین به نقش احساسات در مذاکره توجه زیادی می‌کردند؛ اینکه چگونه احساسات می‌توانند بر روشی که افراد بر تعارض غلبه می‌کنند، به توافق می‌رسند و در هنگام برخورد با طرف دیگر ارزش ایجاد می‌کنند، تأثیر بگذارند. در عوض، محققان مذاکره عمدتاً بر استراتژی و تاکتیک‌ها تمرکز کردند - به‌ویژه راه‌هایی که طرف‌ها می‌توانند جایگزین‌ها را شناسایی و در نظر بگیرند، از اهرم‌ها استفاده کنند و طرح‌های تغییر پیشنهادات و پیشنهادات متقابل را اجرا کنند. درک علمی مذاکره همچنین به ماهیت معاملاتی انجام یک معامله کمک می‌کند: چگونه می‌توان بیشترین پول یا سود را از این فرآیند به دست آورد. حتی زمانی که کارشناسان شروع به بررسی تأثیرات روان‌شناختی بر مذاکرات کردند، بر روحیات پراکنده و غیراختصاصی تمرکز کردند - مانند اینکه آیا مذاکره‌کنندگان به‌طورکلی احساس مثبت یا منفی داشتند و این‌که چگونه بر رفتار آن‌ها تأثیر می‌گذاشت.

 

بااین‌حال، در دهه گذشته، محققان شروع به بررسی این موضوع کرده‌اند که چگونه احساسات خاص - خشم، غم، ناامیدی، اضطراب، حسادت، هیجان و پشیمانی - می‌توانند بر رفتار مذاکره‌کنندگان تأثیر بگذارند. آن‌ها تفاوت‌هایی را بین این‌که چه اتفاقی می‌افتد زمانی که افراد به‌سادگی این احساسات را احساس می‌کنند و چه اتفاقی می‌افتد زمانی که آن‌ها را از طریق کلمات یا اعمال به‌طرف مقابل نیز ابراز می‌کنند، اتفاق می‌افتد را بررسی کرده‌اند. در مذاکراتی که کمتر معامله‌ای هستند و طرفین را در روابط بلندمدت درگیر می‌کنند، درک نقش احساسات حتی مهم‌تر از مذاکرات معامله‌ای است.

 

 

خلاصه ایده‌ها

 

مشکل

 

مذاکره‌کنندگان معمولاً بر استراتژی، تاکتیک‌ها، پیشنهادات و پیشنهادات متقابل تمرکز می‌کنند و توجه کافی به چگونگی تأثیر احساسات بر روی میز مذاکره ندارند.

 

یافته‌های جدید

 

تحقیقات نشان می‌دهد که می‌توانیم اضطراب، عصبانیت، هیجان، ناامیدی یا پشیمانی را که ممکن است در جریان مذاکره احساس کنیم و ابراز کنیم، تنظیم کنیم – و انجام این کار می‌تواند به ما در انجام معاملات بهتر کمک کند.

 

پیشنهادات

 

از احساساتی که مذاکره‌کنندگان معمولاً تجربه می‌کنند و اینکه چگونه ممکن است نمایش احساسات را درک کنند، آگاه باشید. سپس اقدامات خاصی را برای پاسخ‌گویی انجام دهید. به‌عنوان‌مثال، احساس اضطراب یا مضطرب به نظر رسیدن قدرت چانه‌زنی شما را تضعیف می‌کند، بنابراین آماده شوید و تمرین کنید تا آرام بمانید، یا از شخص ثالثی بخواهید که برای شما مذاکره کند.

 

 

 

این شاخه جدید از تحقیقات بسیار مفید است. همه ما این توانایی را داریم که نحوه تجربه احساسات خود را تنظیم کنیم و استراتژی‌های خاص می‌توانند به ما در بهبود فوق‌العاده در این زمینه کمک کنند. ما همچنین بر میزان ابراز احساسات خود کنترل داریم - و باز هم، راه‌های خاصی برای پنهان کردن (یا تأکید) ابراز احساسات وجود دارد که انجام این کار ممکن است سودمند باشد. به‌عنوان‌مثال، تحقیقات نشان می‌دهد که احساس اضطراب یا مضطرب به نظر رسیدن منجر به نتایج غیر بهینه در مذاکره می‌شود. بنابراین افرادی که در هنگام میانجیگری یک معامله مستعد اضطراب هستند، می‌توانند اقدامات خاصی را هم برای محدود کردن عصبانیت خود و هم برای کمتر آشکار کردن آن در مذاکره انجام دهند. همین امر در مورد سایر احساسات نیز صادق است.

 

در صفحات بعدی، من در مورد بسیاری از احساساتی که مردم معمولاً در طول یک مذاکره دارند، بحث می‌کنم – و استراتژی‌های مقابله با آن‌ها را به اشتراک می‌گذارم. به‌احتمال‌زیاد اضطراب قبل از شروع فرآیند یا در مراحل اولیه آن ظاهر می‌شود. ما مستعد تجربه خشم یا هیجان در هنگام بحث داغ هستیم. و به‌احتمال‌زیاد پس‌ازآن احساس ناامیدی، غمگینی یا پشیمانی خواهیم داشت.

 

 

اجتناب از اضطراب

 

اضطراب حالتی از پریشانی در واکنش به محرک‌های تهدیدکننده، به‌ویژه موقعیت‌های جدید که پتانسیل پیامدهای نامطلوب را دارند، است. برخلاف خشم، که افراد را به تشدید تعارض برمی‌انگیزد (بخش «جنگ» در پاسخ جنگ یا گریز)، اضطراب کلید «گریز» را فعال می‌کند و افراد را وادار به خروج از صحنه می‌کند.

 

ازآنجایی‌که صبر و پشتکار اغلب هنگام مذاکره مطلوب است، تمایل به خروج سریع نتیجه معکوس دارد. اما اثرات منفی احساس اضطراب در حین مذاکره ممکن است فراتر رود. در تحقیقات اخیرم، به این فکر کردم که آیا مذاکره‌کنندگان مضطرب نیز آرزوها و انتظارات پایینی دارند که می‌تواند آن‌ها را به ارائه اولین پیشنهادات همراه با ترس سوق دهد که منجر به رفتاری می‌شود که مستقیماً نتایج ضعیف مذاکره را پیش‌بینی می‌کند؟

 

در کار با موریس شوایتزر در سال 2011، چگونگی تأثیر اضطراب بر مذاکرات را بررسی کردم. ابتدا 185 متخصص را در مورد احساساتی که انتظار داشتند قبل از مذاکره با یک غریبه، مذاکره برای خرید ماشین و مذاکره برای افزایش حقوق خود احساس کنند، بررسی کردیم. هنگام برخورد با یک غریبه یا درخواست حقوق بیشتر، اضطراب انتظار عاطفی غالب بود. هنگام مذاکره برای ماشین، اضطراب بعد از هیجان دوم بود.

 

برای درک اینکه چگونه اضطراب می‌تواند بر مذاکره‌کنندگان تأثیر بگذارد، از یک گروه جداگانه متشکل از 136 شرکت‌کننده خواستیم تا در مورد یک قرارداد تلفن همراه که مستلزم توافق بر سر قیمت خرید، دوره ضمانت و طول قرارداد است، مذاکره کنند. ما در نیمی از شرکت‌کنندگان با گوش دادن به کلیپ‌های سه‌دقیقه‌ای ممتد از موسیقی مضمون تهدیدآمیز فیلم روانی، اضطراب ایجاد کردیم، درحالی‌که نیمی دیگر به موسیقی دلپذیر هندل گوش دادند. (محققان این را دست‌کاری عاطفی «تصادفی» می‌نامند، و روشی کاملاً قدرتمند است. گوش دادن به موسیقی روانی واقعاً ناراحت‌کننده است: کف دست افراد عرق می‌کند و برخی از شنوندگان دچار تیک عصبی می‌شوند.)

 

در این آزمایش و سه آزمایش دیگر، متوجه شدیم که اضطراب تأثیر قابل‌توجهی بر نحوه مذاکره افراد دارد. افرادی که اضطراب را تجربه می‌کردند، اولین پیشنهادشان ضعیف‌تر بود، به هر حرکت طرف مقابل سریع‌تر پاسخ می‌دادند، و احتمال خروج زودهنگام از مذاکرات بیشتر بود (حتی اگر دستورالعمل‌های آن‌ها به‌وضوح هشدار می‌داد که خروج زودهنگام ارزشی را که از مذاکره دریافت می‌کردند کاهش می‌داد). مذاکره‌کنندگان مضطرب معاملاتی را انجام دادند که ازنظر مالی 12 درصد کمتر از معاملاتی بود که توسط مذاکره‌کنندگان در گروه بی‌طرف انجام می‌شد. بااین‌حال، ما یک نکته را کشف کردیم: افرادی که در یک نظرسنجی در مورد استعداد مذاکره به خود امتیاز بالایی دادند، کمتر از دیگران تحت تأثیر اضطراب قرار گرفتند.

 

آن آزمایش‌ها بررسی کردند که وقتی مردم احساس اضطراب می‌کنند چه اتفاقی می‌افتد. اما چه اتفاقی می‌افتد وقتی آن‌ها این اضطراب را ابراز می‌کنند و به همتایان خود نشان می‌دهند که عصبی (و شاید آسیب‌پذیر) هستند؟ در سال 2012، با فرانچسکا جینو و موریس شوایتزر ، هشت آزمایش انجام دادم تا چگونگی رفتار افراد مضطرب در موقعیت‌هایی را که می‌توانستند از دیگران مشاوره بگیرند، را بررسی کنم. ما متوجه شدیم که این افراد نسبت به افرادی که احساس اضطراب نمی‌کنند، اعتمادبه‌نفس کمتری دارند، بیشتر در هنگام تصمیم‌گیری با دیگران مشورت می‌کنند و کمتر می‌توانند بین توصیه‌های خوب و بد تمایز قائل شوند. در بیشتر این آزمایش‌ها، متوجه شدیم که شرکت‌کنندگان مضطرب توصیه‌های کسی را که تضاد منافع اعلام‌شده داشت، نادیده نمی‌گرفتند، درحالی‌که آزمودنی‌هایی که احساسات خنثی داشتند، با شک به این توصیه‌ها نگاه کردند. اگرچه این تحقیق مستقیماً به نحوه مذاکره افراد نپرداخته است، اما نشان می‌دهد که افرادی که ابراز نگرانی می‌کنند بیشتر در مذاکره مورد سوءاستفاده قرار می‌گیرند، به‌خصوص اگر طرف مقابل ناراحتی آن‌ها را احساس کند.

 

مذاکره‌کنندگان عالی معمولاً همتایان خود را عمداً مضطرب می‌کنند. به‌عنوان‌مثال، در برنامه تلویزیونی شارک تنک ، شش سرمایه‌گذار ثروتمند (شارک) با کارآفرینانی که امیدوار به تأمین مالی هستند، مذاکره می‌کنند. کارآفرینان باید ایده‌های خود را در برابر مخاطبان تلویزیونی بزرگ مطرح کنند و با سؤالاتی از سوی سرمایه‌گذاران مواجه شوند که اغلب تهاجمی و عصبی هستند. همان‌طور که این اتفاق می‌افتد، موسیقی استرس‌زا استودیو تلویزیون را پر می‌کند. این تنظیمات بیشتر از این‌که ایجاد درام و سرگرمی برای بینندگان کنند باعث ایجاد فشار بر کارآفرینان می‌شوند. شارک ها مذاکره‌کنندگان حرفه‌ای هستند که می‌خواهند تعادل کارآفرینان را از بین ببرند تا مالکیت ایده‌های خوب آن‌ها با کمترین قیمت آسان‌تر شود. (وقتی شارک های متعددی می‌خواهند سرمایه‌گذاری کنند، اغلب نظراتی را ارسال می‌کنند که قصد دارند سرمایه‌گذاران مخالف را نیز مضطرب کنند). اگر برنامه را با دقت نگاه کنید متوجه الگوی خاصی می‌شوید: مذاکره‌کنندگانی که کمتر تحت تأثیر محیط دچار استرس و اضطراب می‌شوند، با دقت بیشتری مذاکره می‌کنند و اغلب بهترین معاملات را انجام می‌دهند.

 

 

 

مدیریت احساسات همتای خود

 

مذاکره یک فرآیند بین فردی است. همیشه حداقل یک‌طرف دیگر (و اغلب خیلی بیشتر) درگیر خواهد بود. در مقاله بعدی به نحوه مدیریت احساسات خود در طول مذاکره می‌پردازم. اما بقیه افراد حاضر در میز چطور؟ آیا می‌توانید احساسات آن‌ها را نیز مدیریت کنید؟ من دو استراتژی برای انجام این کار پیشنهاد می‌کنم.

 

1. هوشیار باشید.

 

درک احساسات دیگرآن‌یکی از مؤلفه‌های حیاتی هوش هیجانی است که در مذاکرات بسیار مهم است (همان‌طور که آدام گالینسکی و همکارانش دریافتند). بنابراین با زبان بدن، لحن صدا و انتخاب کلمات همتای خود هماهنگ شوید. وقتی نشانه‌های کلامی و غیرکلامی او باهم مطابقت ندارند، سؤال بپرسید. به‌عنوان‌مثال، "شما به من می‌گویید که این نتیجه را دوست دارید، اما به نظر می‌رسد ناراحت هستید. آیا چیزی شما را ناراحت می‌کند؟» یا «شما می‌گویید عصبانی هستید، اما به نظر می‌رسد تا حدودی راضی هستید. آیا واقعاً از چیزی ناراحت هستید؟ یا می‌خواهی مرا بترسانی؟»

 

پرسیدن سؤالات دقیق بر اساس برداشت شما از عبارات عاطفی طرف مقابل، درک دیدگاه او را برای شما آسان‌تر می‌کند (طبق تحقیقات نیکلاس اپلی، وظیفه‌ای که مردم در آن به طرز تکان‌دهنده‌ای بدعمل می‌کنند). همچنین دروغ گفتن طرف مقابل به شما را دشوار می‌کند. شواهد نشان می‌دهد که مردم ترجیح می‌دهند دروغ‌های نادیده گرفته‌شده درباره حقایق را به‌جای دروغ‌های اجباری درباره احساسات بگویند.

 

2. از اعمال تأثیر مستقیم بر احساسات طرف مقابل خود نترسید.

 

این امر ممکن است مدیریت طرف مقابل یا حتی بی‌وجدانی به نظر برسد، اما می‌توانید از این تأثیر به‌خوبی استفاده کنید. به‌عنوان‌مثال، اگر همتای شما مضطرب یا عصبانی به نظر می‌رسد، استفاده از شوخ‌طبعی یا اطمینان همدلانه می‌تواند به‌طور چشمگیری لحن تعامل را تغییر دهد. به همین ترتیب، اگر همتای شما بیش‌ازحد اعتمادبه‌نفس دارد، ابراز خشم به‌خوبی می‌تواند باعث ایجاد دوز سالمی از ترس شود.

 

در تحقیقات اخیر با الیزابت بیلی ولف ، دریافته‌ام که می‌توان در مدیریت احساسات دیگران حتی فراتر رفت: شما یک احساس را نشان می‌دهید، همتای شما آن را می‌بیند، و سپس به تغییر تفسیر او از آن می‌پردازید. به‌عنوان‌مثال، تصور کنید که در محل کار شروع به گریه می‌کنید. (گریه رفتاری است که کنترل آن سخت و اغلب شرم‌آور است.) گفتن «من اشک می‌ریزم چون پرشور هستم» به‌جای «متأسفم که خیلی احساساتی هستم» می‌تواند به‌طور کامل نحوه واکنش دیگران و رفتار آن‌ها نسبت به خودکنترلی و شایستگی شما را تغییر دهد.

 

نتیجه تحقیق و عمل واضح است: نهایت تلاش خود را بکنید تا در هنگام مذاکره احساس اضطراب نکنید. چگونه می‌توانید آن را مدیریت کنید؟ تمرین کنید، تمرین کنید، تمرین کنید و مهارت‌های مذاکره خود را تقویت کنید. اضطراب اغلب پاسخی به محرک‌های جدید است، بنابراین هرچه محرک‌ها آشناتر باشند، احساس راحتی بیشتر و اضطراب کمتری خواهید داشت. (به همین دلیل است که پزشکانی که اختلالات اضطرابی را درمان می‌کنند اغلب به‌مواجهه درمانی تکیه می‌کنند: برای مثال افرادی که از پرواز در هواپیما عصبی می‌شوند، به‌تدریج در معرض این تجربه قرار می‌گیرند، ابتدا به مناظر و صداها عادت می‌کنند، سپس در صندلی‌های هواپیما می‌نشینند و درنهایت در پرواز واقعی شرکت می‌کنند.) درواقع، اگرچه بسیاری از افراد برای یادگیری استراتژی‌ها و افزایش مهارت‌ها در کلاس‌های مذاکره ثبت‌نام می‌کنند، یکی از مزایای اصلی، راحتی حاصل از تمرین مکرر معامله در شبیه‌سازی‌ها و تمرین‌ها است. مذاکره درنهایت روتین‌تر به نظر می‌رسد، بنابراین تجربه اضطراب‌آوری نیست.

 

یکی دیگر از راهبردهای مفید برای کاهش اضطراب این است که یک متخصص خارجی را برای انجام چانه‌زنی وارد کنید. مذاکره‌کنندگان شخص ثالث کمتر مضطرب خواهند بود زیرا مهارت‌های آن‌ها بهتر تقویت می‌شود، این روند برای آن‌ها عادی است و آن‌ها سهم شخصی کمتری درنتیجه دارند. برون‌سپاری مذاکره ممکن است شبیه به شانه خالی کردن باشد، اما این عمل به‌صورت مکرر در بسیاری از صنایع دیده می‌شود. خریداران و فروشندگان خانه تا حدی برای تجربه مذاکره خود از دلالان املاک و مستغلات استفاده می‌کنند. ورزشکاران، نویسندگان، بازیگران و حتی برخی از مدیران تجاری برای بستن قراردادها به نمایندگان متکی هستند. اگرچه این رویکرد هزینه‌هایی دارد، اما اغلب با شرایط مطلوب‌تری که می‌توان به آن دست‌یافت، جبران می‌شود. و اگرچه مذاکره‌کنندگان مضطرب ممکن است بیشترین سود را از درگیر کردن یک شخص ثالث داشته باشند (زیرا اضطراب می‌تواند یک احساس بسیار دشوار برای تنظیم در یک محیط ناخوشایند باشد)، این استراتژی همچنین می‌تواند زمانی مفید باشد که سایر احساسات منفی ظاهر شوند.

 

 

مدیریت خشم

 

مانند اضطراب، خشم نیز یک احساس منفی است، اما به‌جای تمرکز بر خود، معمولاً متوجه شخص دیگری می‌شود. در بیشتر شرایط، ما سعی می‌کنیم که خلق‌وخوی خود را کنترل کنیم. بااین‌حال، وقتی نوبت به مذاکره می‌رسد، بسیاری از مردم بر این باورند که خشم می‌تواند یک احساس سازنده باشد – احساسی که به آن‌ها کمک می‌کند سهم بیشتری از معامله به دست آورند.

 

این دیدگاه از تمایل به نگریستن به مذاکرات در شرایط رقابتی و نه مشارکتی ناشی می‌شود. محققان این را تعصب پای ثابت می‌نامند: افراد، به‌ویژه آن‌هایی که تجربه محدودی در انجام معاملات دارند، تصور می‌کنند که یک مذاکره یک بازی با جمع صفر است که در آن منافع خودشان مستقیماً با منافع طرف مقابل در تضاد است. (در مقابل، مذاکره‌کنندگان باتجربه‌تر، به دنبال راه‌هایی برای گسترش پای از طریق همکاری، به‌جای تلاش برای ربودن یک‌تکه بزرگ‌تر، هستند). آن‌ها فکر می‌کنند عصبانیت باعث می‌شود فرد قوی‌تر به نظر برسد و بهتر بتواند در به دست آوردن ارزش موفق شود.

 

درواقع، مجموعه‌ای از تحقیقات وجود دارد - بیشتر آن توسط کیت آلرد، یکی از اعضای هیئت‌علمی سابق دانشکده دولتی کندی هاروارد - که پیامدهای احساس عصبانیت هنگام مذاکره را مستند می‌کند. این تحقیق نشان می‌دهد که عصبانیت اغلب با تشدید تعارض، ادراکات جانب‌دارانه و احتمال بیشتر بن‌بست‌ها، به روند آسیب می‌زند. همچنین دستاوردهای مشترک را کاهش می‌دهد، همکاری را کاهش می‌دهد، رفتار رقابتی را تشدید می‌کند و نرخ رد پیشنهادات را افزایش می‌دهد. مذاکره‌کنندگان خشمگین هم در یادآوری منافع خود و هم در قضاوت در مورد منافع طرف‌های دیگر دقت کمتری نسبت به مذاکره‌کنندگان بی‌طرف دارند. و مذاکره‌کنندگان خشمگین ممکن است به دنبال آسیب رساندن یا تلافی علیه همتایان خود باشند، حتی اگر رویکرد همکاری بیشتر ارزشی را که هر دو طرف می‌توانند از مذاکره ادعا کنند، افزایش دهد.

 

علیرغم این یافته‌ها، بسیاری از مردم همچنان معتقدند احساس خشم و عصبانیت مزایایی دارد. برخی حتی سعی می‌کنند صدای خود را بالا ببرند، زیرا فکر می‌کنند این کار آن‌ها باعث تأثیر بیشتر در مذاکره می‌شود. در تحقیقات خود دریافته‌ام که با توجه به انتخاب بین احساس خشم و احساس خوشحالی در هنگام مذاکره، بیش از نیمی از شرکت‌کنندگان می‌خواهند در حالت عصبانی باشند و آن را به‌طور قابل‌توجهی سودمند می‌دانند.

 

مواردی وجود دارد که احساس خشم می‌تواند به نتایج بهتری منجر شود. تحقیقات گربن ون کلیف در دانشگاه آمستردام نشان می‌دهد در معامله‌ای با یک‌بار مذاکره و فرصت‌های کم برای همکاری برای ایجاد ارزش، یک مذاکره‌کننده عصبانی می‌تواند به معامله بهتری دست یابد. حتی ممکن است شرایطی وجود داشته باشد که در آن‌یک مذاکره‌کننده تصمیم بگیرد خشم خود را تظاهر کند، زیرا طرف مقابل، در تلاش برای خنثی کردن آن خشم، احتمالاً بر اساس شرایط تسلیم می‌شود. به‌عنوان‌مثال، اگر برای خرید یک ماشین با یک غریبه چانه‌زنی می‌کنید، ممکن است مؤثر باشد.

 

اما مذاکره‌کنندگانی که از این روش استفاده می‌کنند باید از هزینه‌های آن نیز آگاه باشند. نشان دادن خشم در مذاکره به روابط بلندمدت طرفین آسیب می‌رساند. دوست داشتن و اعتماد را کاهش می‌دهد. تحقیقات ریچل کامپاگنا در دانشگاه نیوهمپشایر نشان می‌دهد که بازنمایی‌های نادرست خشم ممکن است مزایای تاکتیکی کوچکی ایجاد کند، اما همچنین منجر به بازگشت قابل‌توجه و مداوم شود. یعنی خشم ساختگی می‌تواند احساسات واقعی خشم را ایجاد کند که به‌نوبه خود اعتماد هر دو طرف را کاهش می‌دهد. در همین راستا، تحقیقات جرمی ییپ و مارتین شواینسبرگ نشان می‌دهد که افرادی که با مذاکره‌کننده‌ای عصبانی مواجه می‌شوند، به‌احتمال‌زیاد از انجام معامله منصرف می‌شوند و ترجیح می‌دهند روند مذاکره به بن‌بست برسد.

 

بنابراین، در بسیاری از زمینه‌ها، احساس یا ابراز خشم به‌عنوآن‌یک تاکتیک مذاکره می‌تواند نتیجه معکوس داشته باشد. بنابراین در بیشتر موارد، فرونشاندن هر خشمی که احساس می‌کنید – و محدود کردن عصبانیتی که ابراز می‌کنید – استراتژی هوشمندانه‌تری است. ممکن است انجام این کار سخت باشد، اما تاکتیک‌هایی وجود دارد که می‌تواند مؤثر باشد.

 

ایجاد رابطه قبل، حین و بعد از مذاکره می‌تواند احتمال عصبانی شدن طرف مقابل را کاهش دهد. اگر می‌خواهید مذاکره را به‌صورت مشارکتی تنظیم کنید - برای اینکه مشخص کنید به‌جای تلاش برای به دست آوردن سهم اصلی یک پای ثابت، به دنبال یک‌راه حل برد-برد هستید - تصور طرف مقابل را به این مسئله محدود کنید که دستیابی به ارزش با عصبانیت باعث عملکرد بهتری می‌شود. اگر طرف مقابل عصبانی شد، عذرخواهی کنید. به دنبال آرامش باشید حتی اگر احساس می‌کنید که عصبانیت او بی‌مورد است، اگر بتوانید خصومت را کاهش دهید مطمئناً ازنظر تاکتیکی موقعیت بهتری دارید.

 

شاید مؤثرترین راه برای مقابله با عصبانیت در مذاکرات این باشد که بدانیم بسیاری از مذاکرات به‌یک‌باره اتفاق نمی‌افتد، بلکه در جلسات متعدد صورت می‌گیرد. بنابراین اگر تنش در حال شعله‌ور شدن است، استراحت بخواهید، آرام شوید و دوباره دورهم جمع شوید. وقتی عصبانی هستید این کار آسان نیست، زیرا واکنش جنگ یا گریز شما را ترغیب می‌کند که به‌جای عقب‌نشینی به تشدید مقابله بپردازید. در مقابل آن اصرار مقاومت کنید و به خشم فرصت دهید تا از بین برود. در مذاکرات داغ، زدن دکمه مکث می‌تواند هوشمندانه‌ترین بازی شما باشد.

 

درنهایت، ممکن است خشم را دوباره به‌صورت ناراحتی ببینید. اگرچه چارچوب‌بندی یک احساس منفی به‌جای دیگری غیرمنطقی به نظر می‌رسد، به اشتراک‌گذاری احساساتی مانند غم و اندوه می‌تواند منجر به همکاری شود، درحالی‌که خشم اغلب منجر به رسیدن به بن‌بست در معامله می‌شود.

 

 

 

مدیریت ناامیدی و پشیمانی

 

دیدن مذاکرات به‌صورت دوگانه می‌تواند وسوسه‌انگیز باشد؛ یا برنده می‌شوید یا می‌بازید. البته، این به‌طورکلی بسیار ساده است: بیشتر مذاکرات پیچیده با دستیابی هر یک از طرفین به برخی از اهداف خود پایان می‌یابد و برخی اهداف نیز به نتیجه نمی‌رسد - ترکیبی از بردوباخت. بااین‌حال، با پایان یافتن یک مذاکره، طبیعی است که به توافق نوپا نگاه کنیم و در حالت تعادل، مثبت‌تر یا منفی‌تر بودن آن را احساس کنیم.

 

زمانی که ناامیدی در نزدیکی پایان مذاکره به‌طرف مقابل ابراز شود، می‌تواند نیروی قدرتمندی باشد. بین خشم و ناامیدی رابطه‌ای وجود دارد - هر دو معمولاً زمانی به وجود می‌آیند که فردی احساس می‌کند مورد ظلم قرارگرفته است - و این مفید است که بفهمیم چگونه می‌توان از یکی بیشتر از دیگری استفاده سازنده‌تر کرد. (به این فکر کنید که در دوران کودکی چه واکنشی نشان می‌دادید، اگر والدینتان به‌جای «خیلی از دست شما عصبانی هستم» می‌گفتند «من از دست شما بسیار ناامید هستم»). اگرچه ابراز خشم ممکن است حالت تدافعی ایجاد کند یا احتمال برخورد را افزایش دهد. ابراز ناامیدی می‌تواند هدف تاکتیکی‌تری داشته باشد، زیرا طرف مقابل را تشویق می‌کند که به‌طور انتقادی به اعمال خود نگاه کند و در نظر بگیرد که آیا می‌خواهد موقعیت خود را برای کاهش احساسات منفی که در شما ایجاد کرده است، تغییر دهد یا خیر.

 

تحقیقات نشان می‌دهد که یکی از دلایل ناامیدی در مذاکره، سرعت فرآیند است. هنگامی‌که یک مذاکره خیلی سریع رها می‌شود یا به پایان می‌رسد، شرکت‌کنندگان احساس نارضایتی می‌کنند. آن‌ها نمی‌دانند می‌توانستند بیشتر فشار وارد کنند یا بهتر بود بیشتر اصرار می‌ورزیدند. استادان مذاکره این را در تمرینات کلاسی می‌بینند: اغلب اولین دانشجویانی که کار را تمام می‌کنند، از نتیجه ناامیدترند. راه واضح برای کاهش احتمال ناامیدی این است که به‌آرامی و عمدی پیش بروید.

 

پشیمانی با ناامیدی کمی متفاوت است. درحالی‌که مورد دوم منجر به غم و اندوه در مورد نتیجه می‌شود، شخصی که احساس پشیمانی می‌کند کمی بیشتر به بررسی مخالفان می‌پردازد، به روند اقداماتی که منجر به این نتیجه ناخوشایند شده است، و به اشتباهاتی که باعث ناامیدی شده است فکر می‌کند.

 

 

 

آماده کردن استراتژی احساسی

 

آمادگی کلید موفقیت در مذاکرات است. مهم است که از قبل به عوامل عینی درگیر فکر کنیم (طرفین چه کسانی هستند؟ مسائل چیست؟ اگر به توافق نرسیدیم بهترین گزینه من چیست؟)، اما شاید مهم‌ترین مسئله این باشد که احساسات خود را آماده کنید. از سؤالات و نکات زیر برای برنامه‌ریزی برای هر مرحله از مذاکره استفاده کنید.

 

تحقیقات نشان می‌دهد که مردم از کارهایی که انجام نداده‌اند–فرصت‌های ازدست‌رفته و اشتباهات ناشی از حذف- بیشتر از اشتباهات انجام‌شده پشیمان می‌شوند. این می‌تواند بینش قدرتمندی برای مذاکره‌کنندگان باشد که اقدامات اولیه آن‌ها باید پرسیدن سؤال، گوش دادن، پیشنهاد راه‌حل و طوفان فکری جایگزین‌های جدید در صورت عدم توافق طرفین باشد. ازقضا، مردم اغلب در حین مذاکره سؤالی نمی‌پرسند: ممکن است فراموش کنند مسائل مهم را مطرح کنند یا احساس کنند تمایلی به بررسی بیش‌ازحد عمیق ندارند و آن را تهاجمی یا بی‌ادبانه می‌دانند. این ترس ها اغلب نابجا هستند. درواقع افرادی که سؤالات زیادی می‌پرسند بیشتر موردپسند قرار می‌گیرند و چیزهای بیشتری یاد می‌گیرند. در مذاکرات، اطلاعات پادشاه مذاکره است و یادگیری باید یک هدف اصلی باشد. یکی از راه‌های کاهش احتمال پشیمانی، پرسیدن سؤالات بدون تردید است. هدف دور شدن از مذاکره با این حس که همه مسیرها کاوش شده است، می‌باشد.

 

مذاکره‌کنندگان ماهر از روش دیگری برای به حداقل رساندن احتمال پشیمانی استفاده می‌کنند: «توافق پس از توافق». این استراتژی تشخیص می‌دهد که تنش اغلب زمانی از بین می‌رود که توافقی روی میز باشد که همه را خوشحال می‌کند، و گاهی اوقات بهترین مذاکره پس از رها شدن آن تنش اتفاق می‌افتد. بنابراین به‌جای دست دادن و پایان دادن به معامله، ممکن است یکی از طرفین بگوید: «ما خوب هستیم. ما شرایطی داریم که همه می‌توانیم با آن‌ها زندگی کنیم. اما اکنون‌که می‌دانیم به توافق رسیده‌ایم، اجازه دهید چند دقیقه دیگر به گپ زدن بپردازیم تا ببینیم آیا می‌توانیم چیزی را پیدا کنیم که آن را برای هر دو طرف شیرین کند.» اگر این کار به‌درستی انجام شود، ممکن است به نظر برسد که یکی از طرفین در حال تلاش برای انصراف یا مذاکره مجدد است. بااین‌حال، هنگامی‌که به‌طور ماهرانه انجام شود، حل‌وفصل پس از توافق می‌تواند مسیری را برای هر دو طرف باز کند تا حتی بیشتر از نتیجه رضایت داشته باشند و پشیمانی را از بین ببرند.

 

 

تعدیل شادی و هیجان

 

تحقیقات زیادی در مورد چگونگی تأثیر شادی و هیجان بر مذاکرات وجود ندارد، اما شهود و تجربه نشان می‌دهد که ابراز این احساسات می‌تواند پیامدهای مهمی داشته باشد. لیگ ملی فوتبال "جشن‌های بیش‌ازحد" را پس از یک بازی بزرگ ممنوع و جریمه می‌کند زیرا چنین رفتاری می‌تواند باعث ایجاد سوءنیت شود. به همین دلیل، «برنده» در یک معامله نباید با پایان یافتن مذاکرات خوشحال شود. بااین‌وجود، همیشه این اتفاق می‌افتد: در کارگاه‌ها، من معمولاً دانشجویان را می‌بینم که بدون شرمندگی به خود می‌بالند و (گاهی برای کل کلاس) درباره اینکه چگونه واقعاً در یک تمرین مذاکره به مخالفان خود چسبیده‌اند، به خود می‌بالند. این دانشجویان نه‌تنها در معرض خطر ظاهری تندوتیز قرار می‌گیرند، بلکه در یک محیط واقعی ممکن است متحمل عواقب وخیم‌تری شوند، مانند استناد طرف مقابل به‌حق فسخ، تلاش برای مذاکره مجدد یا اقدام تنبیهی در دفعات بعدی که طرفین نیاز دارند.

 

اگرچه احساس ناامیدی پس از مذاکره ناخوشایند است، اما ایجاد چنین احساسی در طرف مقابل می‌تواند بدتر باشد. و در شرایط خاص، نشان دادن شادی یا هیجان باعث ناامیدی در دیگران می‌شود. بهترین مذاکره‌کنندگان به معاملات بزرگی برای خود دست می‌یابند، اما مخالفان خود را با این باور رها می‌کنند که آن‌ها نیز فوق‌العاده عمل کرده‌اند، حتی اگر حقیقت متفاوت باشد. در معاملاتی که شامل میزان قابل‌توجهی از همکاری در آینده است - مثلاً وقتی دو شرکت توافق می‌کنند که باهم ادغام شوند، یا زمانی که یک بازیگر قراردادی را با تهیه‌کننده‌ای برای بازی در یک فیلم آینده امضا می‌کند - نشان دادن هیجان می‌تواند مناسب باشد، اما تمرکز بر روی فرصت‌های پیش رو به‌جای شرایط مطلوبی که یک‌طرف به‌تازگی به دست آورده است، حائز اهمیت است.

 

یکی دیگر از خطرات هیجان این است که ممکن است تعهد شما را نسبت به استراتژی‌ها یا اقداماتی افزایش دهد که بهتر است آن‌ها را رها کنید. در کلاس مذاکره‌ام، تمرینی را انجام می‌دهیم که در آن دانشجویان باید تصمیم بگیرند که آیا یک راننده ماشین مسابقه را به یک مسابقه مهم با موتور معیوب بفرستند یا نه. باوجود خطرات، بیشتر دانش‌آموزان ترجیح می‌دهند که مسابقه را ادامه دهند، زیرا هیجان‌زده هستند و می‌خواهند برنده جایزه خود را به حداکثر برسانند. تمرین مشابهی با یک مثال واقعی دارد: پرتاب شاتل فضایی چلنجر. اگرچه مهندسانی که حلقه O-رینگ معیوب چلنجر را طراحی کردند در مورد آن تردید داشتند، مدیران ناسا بیش‌ازحد هیجان‌زده و مصمم به ادامه پرتاب بودند. تصمیم آن‌ها درنهایت منجر به انفجار شاتل و از دست دادن هفت خدمه آن شد.

 

دو درس برای مذاکره‌کنندگان وجود دارد. اول، هوشیار باشید: اجازه ندهید هیجان شما باعث شود همتایانتان احساس کنند که باختند. دوم، شک داشته باشید: اجازه ندهید هیجان شما منجر به اعتماد بیش‌ازحد یا تشدید تعهد با داده‌های ناکافی شود.

 

مذاکره مستلزم برخی از همان مهارت‌هایی است که بازی پوکر انجام می‌دهد – تمرکز استراتژیک، تخیل برای دیدن گزینه‌های جایگزین، و مهارت در ارزیابی شانس، خواندن ذهن افراد، درک موقعیت دیگران و بلوف زدن در صورت لزوم. بااین‌حال، درحالی‌که طرفین در یک مذاکره باید برای توافق تلاش کنند، بازیکنان پوکر به‌طور یک‌جانبه تصمیم می‌گیرند. پوکر همچنین فاقد نتایج برد-برد یا استراتژی‌های اشتراک پای است: هر دست معینی معمولاً یک بازی با مجموع صفر است و سود یک بازیکن مستقیماً از سهم بازیکنان دیگر می‌آید.

 

بااین‌وجود، مذاکره‌کنندگان می‌توانند یک درس مهم از جدول کارت بیاموزند: ارزش کنترل احساساتی که داریم و به‌ویژه احساساتی که آشکار می‌کنیم. به‌عبارت‌دیگر، مذاکره‌کنندگان خوب باید چهره پوکری ایجاد کنند - نه چهره‌ای که بی‌بیان بماند و همیشه احساسات واقعی را پنهان کند، بلکه چهره‌ای که احساسات درست را در زمان‌های مناسب نشان دهد.

 

و اگرچه همه انسان‌ها احساسات را تجربه می‌کنند، فرکانس و شدت احساسات در افراد مختلف متفاوت است. برای اینکه معامله‌کننده بهتری باشید، ارزیابی کاملی از احساساتی که به‌خصوص قبل، در حین و بعد از مذاکره دارید، داشته باشید و از تکنیک‌هایی برای به حداقل رساندن (یا به حداکثر رساندن) تجربه احساسی (یا تأکید) استفاده کنید.

 

در یکی از صحنه‌های موردعلاقه من از برنامه تلویزیونی 30 Rock، مدیرعامل سخت‌گیر جک دوناگی (الک بالدوین) که خود را یک مذاکره‌کننده خبره می‌داند، به یکی از همکارانش توضیح می‌دهد که چرا به یک معامله ضعیف دست‌یافته است: "من به دلیل احساسات شکست خوردم. که همیشه فکر می‌کردم یک نقطه‌ضعف است، اما اکنون آموخته‌ام که می‌تواند یک سلاح هم باشد. با قرض گرفتن استعاره روشنگر جک، از شما می‌خواهم که احساسات خود را متفکرانه اعمال کنید. به‌دقت فکر کنید که چه زمانی این سلاح‌ها را استفاده کنید، چه زمانی شلیک کنید، و چه زمانی آن‌ها را به‌طور ایمن در یک غلاف مخفی نگه‌دارید. سعی کنید از احساس اضطراب اجتناب کنید، در ابراز خشم مراقب باشید، برای دور زدن ناامیدی و پشیمانی سؤالاتی بپرسید و به یاد داشته باشید که شادی و هیجان می‌تواند عواقب نامطلوبی داشته باشد.

 

همان‌طور که قبل از مذاکره، حرکات تاکتیکی و استراتژیک خود را آماده می‌کنید، باید برای آماده‌سازی رویکرد احساسی خود تلاش کنید. زمان به‌خوبی صرف خواهد شد.

 

 


 

Emotions and the art of negotiation

December 2015

Harvard Business Review

 

۵
از ۵
۶ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها