داستان‌سرایی قسمت دوم

 

 

 


داستان‌سرایی

قسمت دوم

تاریخ انتشار : می 2004 

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد


 

 

n مدیریت و سرکوب شایعات

 

شایعات همیشه در هر سازمانی جریان دارند. «آیا آخرین اخبار را شنیده‌­اید؟»، جمله­‌ای تکراری است که مقابله با آن برای مدیران مشکل است. انکار یک شایعه به آن اعتبار می‌­بخشد. با پرسیدن اینکه شایعه از کجا آغازشده است، گسترش آن را تضمین کرده‌­اید. نادیده گرفتن شایعه، ریسک از کنترل خارج شدن آن را به دنبال دارد. شایعاتی در مورد مسائل اساسی مربوط به آینده سازمان (تصاحب‌­ها، سازماندهی مجدد و تغییرات مدیریتی عمده) می­‌توانند سردرگمی زیادی - یا بدتر از آن - برای کارمندان به وجود آورند. بنابراین در مقام یک مدیر اجرایی چه‌کاری از شما ساخته است؟ یکی از پاسخ‌­های موجود این است که می‌توانید با استفاده از انرژی شبکه شایعات و پخش داستانی که شنوندگان را قانع کند که این شایعه، نادرست یا غیرمنطقی است به خنثی‌­سازی شایعه بپردازید. این نوع داستان، ناسازگاری بین شایعه و واقعیت را نشان می‌­دهد. شما می­‌توانید از طنز ملایم برای تمسخر شایعه، سازنده شایعه یا حتی خودتان استفاده کنید تا قدرت شایعه را تضعیف کنید. برای مثال می­‌توانید مقابله با شایعه «سازماندهی مجدد قریب­‌الوقوع شرکت» را از طریق بیان طنزآمیز این مسئله انجام دهید که ابتدا باید بحث­‌های کنونی در دفتر اصلی ازجمله بحث در مورد چینش صندلی‌­ها برای جلسات کمیته اجرایی حل شود. به خاطر داشته باشید که شوخ­‌طبعی می‌­تواند نتیجه معکوس نیز داشته‌باشد. طنازی تحقیرآمیز می‌­تواند واکنش منفی شدیدی در پی داشته باشد.

 

راه‌­حل این کار آن است که با جریان شبکه زیرزمینی وسیع ارتباطات غیررسمی که در هر سازمانی وجود دارد، همراه شویم، نه اینکه خلاف جهت آن حرکت کنیم. البته، اگر شایعه درست یا حداقل منطقی باشد، نمی­‌توانید آن را با تمسخر از بین ببرید. در این حالت، ناچار هستید که اصل شایعه را تصدیق کنید، آن را در دستور کار قرار دهید و از آن عبور کنید.

 

 

 

n اشتراک­‌گذاری دانش

 

بیشتر سرمایه فکری سازمان­‌ها مکتوب نیست؛ بلکه در ذهن افراد وجود دارد. سهیم کردن افراد در سازمان و فراتر از آن در دانش فنی، معمولاً به‌صورت غیررسمی و از طریق شرح حکایات صورت می­‌پذیرد.

 

داستان­‌هایی با مضمون اشتراک‌­گذاری دانش از این لحاظ که قهرمان یا حتی طرحی قابل‌شناسایی ندارند، غیرعادی هستند. این داستان‌­ها بیشتر به مشکلات و نحوه و دلیل حل شدن یا احتمالاً حل نشدن آن­‌ها می‌­پردازند. این داستان­‌ها توصیفی از مسئله، زمینه و راه‌­حل آن هستند. ازآنجایی‌که این داستان‌­ها وجود یک مشکل را نشان می‌­دهند (مثلاً چالش کارمندان در یادگیری نحوه استفاده از سیستم جدید) معمولاً لحن منفی دارند. همچنین چون این داستان­‌ها اغلب بر جزئیات مربوط به دلیل مؤثر بودن راه‌­حلی خاص تمرکز می­‌کنند، ممکن است برای افراد خارج از گروه زیاد جالب نباشند. گرچه این داستان­‌ها جنبه سرگرمی و بیشتر عناصر داستان سنتی را ندارند، اما در حکم نیروی زحمت­کش داستان­‌های سازمانی هستند که کسی به آن­‌ها بهایی نمی‌­دهد.

 

باوجوداین، چنین داستان­‌هایی به مشکلات می­‌پردازند. در محیط شرکتی،داستان‌­های مربوط به مشکلات به‌آسانی نقل نمی‌­شوند. این فقط به آن دلیل نیست که افراد از پیامدهای پذیرش اشتباهات خود می­‌ترسند، بلکه به این دلیل است که در تب و هیجان موفقیت، معمولاً آموخته­‌های خود در طی مسیر را فراموش می‌­کنند. درنتیجه، داستانی باهدف اشتراک­‌گذاری دانش را نمی‌­توان به اجبار پیش برد؛ بلکه باید آن را با مسائل دیگر تلفیق کرد. به‌عبارت‌دیگر، شاید نیاز باشد که درباره موفقیت­‌ها نیز بحث شود تا بتوان افراد را وادار کرد که درباره اشتباه خود و نحوه اصلاح آن صحبت کنند.

 

 

 

n رهبری افراد به‌سوی آینده

 

یکی از بخش‌­های مهم وظیفه هر رهبر آماده­‌سازی دیگران برای آینده از طریق سناریوی واقعی یا یک­ چشم‌­انداز مفهومی‌­تر است. داستان می­‌تواند به شنوندگان کمک کند تا با حس نزدیکی به تصویری از آینده از جایی که اکنون در آن قرار دارند به‌جایی که باید باشند، برسند. البته در شرایطی که آینده نامعلوم است، مشکل اصلی، طراحی داستانی باورکردنی درباره آن است.

 

بنابراین، اگر قرار باشد این داستان‌­ها به هدف خود برسند، باید بدون ارائه جزئیاتی که احتمالاً غیردقیق هستند، عطش تخیل شنوندگان را درباره آینده برطرف سازند.شنوندگان باید بتوانند به همان میزان که آینده در پیچ­‌وخم‌­های مسیر ظاهر می­‌شود، داستان را در ذهن خود مجدداً بازسازی کنند. همچنین واضح است که داستان باید این فرازوفرودهای آینده را به‌گونه‌ای مثبت به تصویر بکشد. اگر به‌جای کارهایی که باید از آن اجتناب شود به افراد نشان دهیم که چه‌کاری باید انجام دهند، احتمالاً بر عدم اطمینان درباره تغییر غلبه خواهند کرد.

 

توجه داشته باشید که برای روایت داستانی برانگیزنده درباره آینده باید مهارت کلامی بالایی داشته باشید؛ مهارتی که هر رهبری صاحب آن نیست. اما مفهوم داستان اسپرینگ­‌بورد که مطرح کردم، راه­‌حل جایگزینی را ارائه می­‌کند. شناخت تغییری که هم‌اکنون در جای دیگری روی داده است، می‌­تواند به شنوندگان کمک کند تا تصور کنند این تغییر در آینده ممکن است برای آن­‌ها نیز سودمند باشد.

 

 

 

هدف

با توجه به هدف به چه داستانی نیاز دارید؟

در بیان داستان چه باید گفت؟

داستان شما چه واکنش­‌هایی را به دنبال دارد؟

تحریک یک عمل

توصیف اینکه چگونه یک تغییر موفق درگذشته صورت گرفته است به شنوندگان اجازه می­‌دهد تصور کنند که چگونه این تغییر در وضعیت آن‌­ها می­‌تواند نتیجه بدهد.

از جزئیات اضافی که ذهن مخاطب را از چالش خود دور می‌­سازد، اجتناب شود.

«فقط تصور کنید..»

«چه می‌­شد اگر...»

خودتان را به مخاطب معرفی کنید

داستان درامی ارائه دهید که مخاطب را درگیر می­‌کند و نقاط قوت یا آسیب‌­پذیری شما را درگذشته آشکار می­‌سازد.

شامل جزئیات معنادار می­‌شود؛ ولی مطمئن شوید که مخاطب زمان و تمایل کافی برای شنیدن داستان شما دارد.

من این موضوع را در مورد او نمی‌­دانستم!»

«اکنون می‌­دانم که در چه مسیری گام برمی­‌دارد.»

انتقال ارزش‌­ها

برای مخاطب آشنا به نظر برسد و درباره مسائلی که به‌وسیله ارزش­‌های ارائه­‌شده به وجود آمده‌­اند، بحث­‌هایی مطرح شود.

از شخصیت­‌ها و موقعیت‌­های قابل‌باور - اگرچه فرضی - استفاده کنید و هرگز فراموش نکنید که این داستان باید با اقدامات خودتان همسو باشد.

«کاملاً درست است»

«چرا همیشه این کار را انجام نمی­‌دهیم؟»

پرورش روحیه همکاری

به صورتی تأثیرگذار موقعیتی را بیان کنید که شنوندگان نیز آن را تجربه کرده‌­اند تا موجب شود که داستان خود را در مورد این موضوع بیان کنند.

اطمینان حاصل کنید که یک دستور کار، این تبادل داستان‌­ها را از بین نبرد و برنامه‌­ای داشته باشید که از انرژی رهاشده توسط این زنجیره واکنش داستانی بهره ببرد.

«مرا یاد روزی     می­‌اندازد...»

«هی، من نیز داستانی مانند این دارم!»

مدیریت و سرکوب شایعات

اغلب با استفاده از طنز ملایم، برخی ابعاد یک شایعه را نشان دهید که مشخص می‌­کند این شایعه غیرواقعی یا نامحتمل است.

سعی کنید از برخورد تحقیرآمیز استفاده نکنید و حتماً مطمئن شوید که این شایعه نادرست است.

«شوخی می­‌کنی!»

«هرگز در مورد این موضوع این‌­طور فکر نکرده بودم!».

اشتراک‌­گذاری دانش

بر اشتباهات صورت گرفته تمرکز کنید و با جزئیات نشان دهید که چگونه می­‌توان این اشتباهات را تصحیح کرد و توضیحی ارائه دهید که چرا این راه­‌حل مؤثر واقع شد

راه­‌حل جایگزین و احتمالاً بهتر را پیدا کنید.

«خدا رحم کرد که...»

«وای! بهتر است از این بعد مراقب باشیم!»

رهبری افراد به‌سوی آینده

بدون ارائه جزئیات اضافی که بعداً مشخص می­‌شود، اشتباه است، آینده‌­ای را که می­‌خواهید بسازید، ترسیم کنید.

از مهارت­‌های داستان­‌سرایی خود اطمینان حاصل کنید. (در غیر این صورت، از داستانی استفاده کنید که در آن، گذشته در حکم سکوی پرشی به سمت آینده است.)

«از کی شروع کنیم؟»

«بیایید این کار را انجام دهیم!»

 

 

خمیازه دست‌جمعی

 

زمانی که متوجه شدم اشکال داستانی مختلف می­‌توانند به اهداف متفاوتی کمک کنند به دنبال راه­‌های دیگری گشتم که مدیران بتوانند از داستان‌­ها در راستای رسیدن به اهداف خود استفاده کنند. انواع مختلف داستان‌­ها ظهور کردند. داستان­‌هایی که الزاماً از دستورالعمل­‌های ارسطو پیروی نمی­‌کردند؛ اما درعین‌حال برای ایجاد اثر مثبت در طیف گسترده­‌ای از سازمان‌­ها استفاده شدند (برای توصیف برخی از این داستان­‌ها و اهداف استفاده از آن­‌ها به مطلب «راهنمای داستان­‌سرایی» مراجعه کنید). من در این فرایند به شناخت‌های غیرمنتظره‌­ای درباره ماهیت داستان­‌سرایی در سازمان­‌ها دست‌یافتم.

 

برای مثال، داستان­‌های خسته‌­کننده نیز مانند داستان­‌های منفی برای خود جایگاهی دارند. جولیان اور در کتاب خود به نام صحبت کردن درباره ماشین­‌ها داستان‌­های متعددی را بیان می­‌کند که میان تکنسین­‌های تعمیر دستگاه زیراکس نقل‌شده است. درحالی‌که این کتاب اطلاعاتی غنی دارد، این داستان­‌ها کمتر از داستان کوچک من درباره کارمند سلامت در زامبیا به داستان واقعی شباهت دارند. بیشتر این داستان­‌ها نمایانگر راه­‌حل­‌هایی برای مشکلات فنی هستند و طرح و شخصیت متمایز ندارند. درواقع، آن­‌ها را به‌سختی می­‌توان داستان نامید و غیر از افرادی که ارتباط نزدیکی به موضوع مبهمشان دارند، برای حفظ علاقه اشخاص دیگر تلاش چندانی نمی­‌کنند. چرا این   داستان­‌ها برای این مخاطبان محدود، قانع­‌کننده و حتی جذاب‌اند؟ چون این داستان­‌ها درباره رابطه علت و معلول بین یک عمل و پیامدهای آن توضیحات مفصلی ارائه می­‌دهند. برای مثال:

 

دستگاه کپی خرابی دارید که کد خطای E053 را نشان می­‌دهد و ظاهراً به معنای مشکل در قفل منبع تغذیه 24 ولت است. اما اگر همیشه منبع این مشکل را قفل منبع تغذیه 24 ولتی در نظر بگیرید، ممکن است هرگز آن را پیدا نکنید. اگر تا حدی خوش­‌شانس باشید، درنهایت، خطای شماره F066 را مشاهده می­‌کنید که نشان­‌دهنده منشأ واقعی این خرابی، یعنی اتصال کوتاه دیکوروترون است. ظاهراً این خطا به این دلیل رخ می­‌دهد که مدار در بورد XER تغییریافته تا از آسیبی جلوگیری کند و اگر این تغییر صورت نگیرد، اتصال کوتاه دیکوروترون به دستگاه آسیب خواهد زد و کل بورد XER را خواهد سوزاند. تغییر مدار از بروز آسیب به مدار XER جلوگیری می‌­کند؛ ولی مشکل متفاوتی ایجاد می‌­کند. اکنون خطای E053 منشأ اصلی خرابی دستگاه را به شما نشان نمی­‌دهد.

 

این داستان که در اینجا کمی مختصر شده است، فقط نحوه دقیق تشخیص یک مشکل توسط تکنسین را توصیف نمی‌­کند؛ بلکه دلیل رخ دادن مسائل را نیز به همان صورتی که واقعاً بودند، شرح می­‌دهد. درنتیجه، بااینکه این داستان لحن منفی دارد و تقریباً برای افراد غیرمتخصص غیرقابل فهم است برای مخاطبان هدف، آموزنده و جالب است.

 

در ادامه تحقیقاتم، یکی از حوزه‌­های موردعلاقه من، پیوند بین داستان‌سرایی و رهبری بود. هم‌­اکنون به کمک تجربه شخصی خود می‌­دانم که چگونه می‌­توان داستان‌­ها را به‌عنوان کاتالیزوری برای اقدامات سازمانی استفاده کرد. همچنین در دو کتاب معتبر درباره رهبری به نام‌­های ذهن­‌های پیشرو نوشته هاروارد گاردنر و موتور رهبری نوشته نوئل تیچی خوانده بودم که داستان می‌­تواند به رهبران در تعریف شخصیت خود برای پیروان، تقویت اعتماد دیگران به صداقت رهبر و ارائه ایده‌­هایی درباره شیوه عمل ­آن‌­ها در یک موقعیت خاص کمک کند.

 

همچنین رهبرانی را مشاهده کردم که برای نهادینه‌کردن مجموعه ارزش­‌ها و باورهای مثبت شرکت در قلب و ذهن کارمندان خود از داستان استفاده می­‌کردند. برای مثال، تلاش شرکت تایکو را برای اصلاح نظام ارزشی نابودشده خود در نظر بگیرید. تایکو این کار را با تدوین راهنمای صریحی آغاز کرد که قوانین جدیدی را حوزه‌­های آزار جنسی، تضاد منافع و کلاه‌برداری تعیین می‌کرد. اما اریک پیلمور، نائب رئیس ارشد راهبری شرکت به‌سرعت دریافت که این کتابچه راهنما بلااستفاده باقی‌مانده است. بنابراین، آنچه را تاکنون انجام داده بود، کنار گذاشت و کوشید تا به کمک داستان این اصول را زنده کند. داستان زیر در نسخه ویرایشی راهنما وارد­ شد که به‌صورت یک مطلب فرعی در بخش آزار جنسی و سایر اشکال رفتارهای رعب‌­آور در محل کار درج شد:

 

کل تیم در مورد تام به‌عنوان فردی با تمایلات هم­جنس­گرایی، جوک می­‌گویند. تام هرگز شکایت نکرده و ظاهراً حتی برایش اهمیتی هم ندارد. اما زمانی که مارک همکار تام شد، سیل این جوک­‌ها به سمت مارک منحرف شد. اکنون‌که مارک طعنه جوک­‌ها را حس می‌­کند به سرپرستش می‌­گوید که می‌­خواهد منتقل شود. سرپرست با این درخواست مارک موافقت می­‌کند. درحالی‌که این راهنما به‌وضوح خطی­مشی شرکت را درباره آزار جنسی دیگران مطرح می‌­کند، چنین داستان ساده­‌ای به این خط­مشی زندگی می‌­بخشد و می­‌تواند نقطه آغازی برای تفکر و بحث در مورد مسائل پیچیده موجود در محل کار باشد. هزاران داستان مشابه، مجموعه­‌ای از خط­مشی­‌های شرکت را نشان می­‌دهند.

 

 

 

آینده‌ای فریبنده ولی نامعلوم

 

این نوع داستان­‌ها به شیوه­ای نسبتاً قابل پیش­‌بینی به پیشبرد اهداف رهبری کمک می­‌کنند؛ اما از داستان­‌های دیگری که من به آن‌­ها برخوردم، بیشتر غیرعادی بودند (مخصوصاً داستان­‌هایی که برای تفهیم چشم‌­انداز به کار گرفته می­‌شدند). نوئل تیچی در کتاب خود با نام موتور رهبری درباره اهمیت آماده‌سازی سازمان برای تغییر سخن می‌­گوید. وی خاطرنشان می­‌سازد که «بهترین روش برای سوار کردن افراد، داخل قطاری ناشناخته، آشنا و مطلوب کردن آن قطار برای آن‌­هاست و این کار از طریق بردن آن­‌ها به دنیای تخیلات انجام می­‌شود». با خودم فکر کردم: آهان! در اینجاست که اثبات می‌­شود داستان­‌سرایی تنها راه ممکن است؛ چون شاید قدرتمندترین مسیر به سمت دنیای تصورات فرد باشد.

 

اما زمانی که به بررسی نمونه­‌هایی از این داستان­‌ها در برخی حوزه‌­ها پرداختم، متوجه شدم که بیشتر داستان‌­های موفق به‌صورت شگفت‌­انگیزی، طرحی کلی از جزئیات آینده‌­ای تخیلی را ارائه می­‌دهند. سخنرانی وینستون چرچیل با عنوان «رؤیایی دارم» را در نظر بگیرید. هیچ­یک از این دو سخنران مشهور آینده را با جزئیات کافی به تصویر نکشیده‌­اند تا آن «قطار آشنا» را در ذهن شنوندگان ایجاد کنند.

 

من باگذشت زمان و تا حدی به کمک‌کارم در برنامه­‌ریزی سناریوی شرکت دلیل آن را متوجه شدم. پیش‌­بینی‌­های خاص در مورد آینده، احتمالاً اشتباه از کار درمی­‌آیند؛ چون این پیش‌­بینی‌­ها تقریباً کم‌وبیش با رویدادهایی که درنهایت روی خواهند داد، متفاوت‌اند و رهبرانی که چنین ادعایی را مطرح می­‌کنند، ریسک از دست دادن اعتماد افراد را می‌­پذیرند. درنهایت، داستانی که جهت آماده‌­سازی افراد برای تغییر طراحی‌شده­ است، باید بدون اینکه خیلی دقیق باشد، آینده را ترسیم کرده و مسیری را برای رسیدن به آن تعیین کند. آینده شرکتی را که در فرمان مشهور جک ولش ترسیم‌شده است در نظر بگیرید: «جنرال الکتریک در این حوزه، اول یا دوم خواهد شد یا به‌طورکلی از این حوزه خارج خواهیم شد». این شرحی روشن اما کلی از جایگاهی است که ولش دلش می­‌خواست شرکت را به آن برساند. مانند داستان زامبیا به دلایل مختلف، این داستان نیز اطلاعات زیادی را منتقل نمی‌­کند.

 

همچنین به داستان‌­هایی برخوردم که در موقعیت­‌های تقریباً غیرمعمولی استفاده می‌­شد که در آن­‌ها به‌جای اتخاذ تدابیر مبتکرانه مردم را به انتخاب تدابیر انفعالی دعوت می­‌کردند. این داستان­‌ها حکایات ویروسی منفی پخش­‌شده در سازمان را خنثی می­‌کنند؛ حکایاتی که تهدید آلوده‌­سازی کل سازمان را در پی‌دارند. دیو اسنودن در شرکت آی­‌بی‌­ام، نخستین کسی بود که نکاتی را درباره استفاده از داستان­‌ها به این شیوه مطرح کرد. فرضیه او این بود که با افزودن داستانی مثبت به داستانی منفی می‌­توان اثر داستان منفی را خنثی نمود؛ نظیر کاری که یک پادزهر در خنثی‌­سازی یک آنتی­ژن انجام می‌­دهد.

 

برای مثال در واحد تولید لپ­تاپ‌­های شرکت آی‌­بی‌­ام در بریتانیا،داستان‌­هایی در مورد مدیران کارخانه در میان کارگران فنی پخش شد که مدیران را به «عدم انجام کار واقعی»، «دریافت پول اضافی» و «ناآگاهی از خط تولید» متهم می‌­ساختند. اما داستانی دیگر به این مجموعه اضافه شد: یک روز، مدیر جدید این واحد بدون همراه با کتی سفید و به‌صورت سرزده در شرکت حاضر شد و در خط تولید رایانه‌­های تینک­پد نشست. وی از کارگران خط تولید کمک خواست. شخصی از او پرسید: «چرا شما بیشتر از من حقوق دریافت می­‌کنید؟» پاسخ او ساده بود: « چون اگر شما کارتان را خوب انجام ندهید، شغلتان را از دست می­‌دهید؛ اما اگر من کارم را به‌درستی انجام ندهم، 3000 نفر شغل خود را از دست می­‌دهند».

 

هرچند این داستان به سبک و سیاق سنتی نبود، اما گفتار و کردار این مدیر به‌عنوان یک بذر به رشد حکایت کمک کرد که درنهایت در مسیر مخالفی با داستان­‌های مربوط به تنبلی و دریافتی اضافی مدیران رواج یافت. می­‌توانید این همهمه را تجسم کنید: «بلیمی، باید می­دیدی که چگونه بورد مدارها را این دست و آن دست می­‌کرد. حدس می­زنم که هرگز در این خط کارنکرده است. اما می­دانی، او در مورد حقوقی که دریافت می‌­کند، پاسخ دندان‌­شکنی داد». جو محیط کار در این واحد تولیدی هفته­‌ها بعد و به‌تدریج بهتر شد.

 

هنوز برای تدوین فهرستی از الگوهای داستانی کار زیادی باید انجام داد تا بتوان آن را برای اهداف مختلف در محیط سازمانی استفاده کرد. چند نوع داستانی که من شناسایی کرده‌­ام، چیزی بیشتر از یک آغاز نیست و امیدوارم که این داستان­‌ها رهبران را تشویق کند تا شیوه‌­های مختلف قابل‌استفاده برای داستان‌­سرایی را بررسی کنند. درواقع، توانایی بیان داستانی مناسب در زمان مناسب، یکی از مهارت‌­های الزامی رهبر است؛ مهارتی که می­‌تواند به مدیران برای مقابله با دنیای پر نوسان قرن بیست­‌‌ویکم کمک کند تا بتوانند نتایج کاری مدنظر خود را کسب نمایند.

 

 

 


 

Storytelling

Part 2

May 2004

Harvard Business Review

 

 

۵
از ۵
۶ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها