روشی را که برای قانع کردن به کار می‌برید، تغییر دهید. قسمت دوم

 

 

 


روشی را که برای قانع‌کردن به کار می‌برید ، تغییر دهید 

قسمت دوم

تاریخ انتشار : می  2002

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد


 

 

2. متفکر‌ها

 

شخصیت‌­های متفکر (11% از مدیرانی که با آن­ها مصاحبه کردیم) از سخت‌­گیرترین تصمیم‌گیران هستند و درنتیجه، متقاعد کردن آن­ها از بقیه سخت­‌تر است. معمولاً آن­‌ها را افرادی باهوش، منطقی و عمل‌­گرا توصیف می‌­کنند. آنان معمولاً در مطالعه سیری­‌ناپذیرند و در انتخاب کلمات خود دقت می‌­کنند. استدلال‌­های کمی که با پشتیبانی داده­‌ها همراه باشند، آن‌­ها را تحت تأثیر قرار می‌­دهد. معمولاً به داشتن توانایی‌­های اجتماعی معروف نیستند و از بروز احساسات خودداری می‌­کنند.درزمینهٔ کسب‌وکار دو میل شدید دارند: «پیش­‌بینی تغییرات و برد». اغلب به دیدن توانایی خود در پیشی گرفتن از دیگران درزمینهٔ تفکر و قدرت عمل به خود می­‌بالند. لزوم حفظ کنترل اوضاع بیش از لزوم نوآوری، آن­‌ها را به حرکت وا­دار می­‌کند. از نمونه‌­های شاخص متفکران می­‌توان به مایکل دل­،بیل گیتس،کاترین گراهام و الن گرین­اسپن اشاره کرد.

 

شخصیت‌‌­های متفکر علاقه زیادی به داده­‌های تطبیقی دارند که این مسئله قانع کردن آن­‌ها را دشوار می­‌سازد. برای تصمیم­‌گیری به بیش‌ترین اطلاعات ممکن، شامل تحقیقات بازار، مصاحبه با مشتریان، بررسی‌­های موردی،تحلیل هزینه فایده و ... نیاز دارند. شاید یکی از مهم­‌ترین اطلاعاتی که شخصیت­‌های متفکر به آن نیاز دارند این باشد که ارائه‌­دهنده چگونه از نقطه «الف» به نقطه «ب» رسیده است. تمایل دارند که تمام جنبه­‌های یک موقعیت خاص را بدانند. برخلاف شخصیت­‌های کاریزماتیک فوق­‌العاده خطر گریزند.

 

وقتی برای قانع کردن شخصیت متفکر تلاش می­‌کنید، بهترین روش این است که آزادانه در مورد نگرانی­‌ها و دغدغه‌­های طرح خود صحبت کنید؛ چون شخصیت‌­های متفکر وقتی از قبل راجع به خطرات بدانند، بهترین عملکرد خود را خواهند داشت. ممکن است سؤالات زیادی مطرح کنند تا از تمام خطرات مربوط به یک روش خاص مطلع شوند. اگر ارائه شما مطابق با نحوه تفکر آنان باشد، می‌­توانید آن­‌ها را تحت تأثیر قرار دهید. وقتی استدلال­‌ها و ارائه، مستقیماً نظرشان را جلب کند، ممکن است تغییر عقیده بدهند. جالب است بدانید فرایند تفکرشان بسیار گزینشی است؛ ولی همیشه قانونمند نیست. برای مثال اگر احساس کنند معامله‌­ای به نفع آنان است، ممکن است فرایندهای تصمیم­‌گیری خود را کنار بگذارند. مثلاً وقتی فرصت نسبتاً کم­‌خطری برای صرفه‌­جویی در زمان یا هزینه وجود داشته باشد.

 

افراد متفکر هیچ‌­گاه تجربیات بد را فراموش نمی‌­کنند؛ پس باید مطمئن باشید که توصیه­‌های شما بهترین گزینه‌­های ممکن هستند (البته باید این کار را برای هرکدام از تیپ­‌های شخصیتی انجام دهید؛ اما در اینجا باید دقت ویژه به کار ببرید). به‌هرحال، شخصیت­‌های متفکر خودشان خواهند فهمید که یک گزینه، بهترین انتخاب ممکن هست یا نه؛ پس بهتر است از نتیجه‌­گیری کردن به‌جای آن‌­ها خودداری کنید. در غیر این صورت ممکن است نزد او به‌عنوان شخصی باعلاقه افراطی به طرحش و بی‌­اعتبار شناخته شوید. یکی از مؤثرترین روش­‌ها برای متقاعد کردن شخصیت­‌های متفکر این است که به آن­‌ها زمان و فضای کافی بدهید تا خودشان نتیجه‌­گیری کنند.

 

شخصیت‌­های متفکر معمولاً در جلسات، دیدگاه‌­های متناقض اختیار می‌­کنند. چنین موقعیتی می‌­تواند بی‌­نهایت گیج‌کننده باشد؛ اما به خاطر داشته باشید شخصیت متفکر دوست ندارد زود دست خود را روکند؛ پس انتظار نداشته باشید بتوانید احساسات او را کشف کنید. درواقع، شخصیت­‌های متفکر تا اتخاذ تصمیم نهایی قصد خود را آشکار نمی‌­کنند. به‌علاوه ممکن است هنگام ارائه در خود فروروند و در حال تحلیل اطلاعات شما سکوت کنند. کلمات کلیدی و عباراتی که توجه شخصیت متفکر را به خود جلب می­‌کند عبارت‌اند از: کیفیت، علمی، فکر کردن، اعداد، منطقی است، هوشمندانه، برنامه، متخصص، رقابت و اثبات.

 

 

 

متقاعد ساختن در عمل : نولان به عنوان مدیری متفکر 

 

فلاد می‌­داند برای متقاعد کردن نولان باید در حد توان، داده، حقایق و نمودار ارائه بدهد. راهبرد او این است که این اطلاعات را به‌صورت بخش‌­ها­ی حجیم و در بازه زمانی طولانی ارائه دهد تا نولان زمان کافی برای تحلیل و درک این اطلاعات در اختیار داشته باشد. برای همین به این نتیجه می‌­رسد که بهتر است صحبت­‌های خود را طی دو جلسه ارائه دهد.

 

در ابتدا تمام سعی خود را به کار می­گیرد تا بهترین شیوه را برای اثبات نیاز مکس‌پرو به تغییر ساختار مطرح کند. بر این نکته تأکید می­‌کند که اگر همه‌چیز همین‌­طور باقی بماند، احتمالاً مشتریان مکس‌پرو به سمت رقبا خواهند‌رفت (جالب این است که اگر نولان کاریزماتیک بود، این بخش از اطلاعات، یعنی خطر عدم اقدام به کار، یکی از آخرین بخش­‌هایی بود که باید مطرح می‌­شد. درواقع ترتیب ارائه مطالب برای شخصیت متفکر، تقریباً برعکس شخصیت کاریزماتیک است).

 

سپس فلاد نحوه دستیابی به سه گزینه­ را که برای تغییر ساختار پیشنهاد می­‌دهد، تشریح می­‌کند. روشی را که برای جمع‌­آوری و ارزیابی داده­‌ها استفاده کرده است با جزئیات توضیح می­‌دهد و نولان به‌سرعت برخی اقدامات فراموش­‌شده یا فرض­‌های اشتباه فلاد را به او خاطرنشان می­‌سازد. این امر در دراز مدت به نفع فلاد تمام می­‌شود؛ چون حالا نولان این روش را از آن خود می­‌داند.

 

سپس فلاد نکات مثبت و منفی هرکدام از گزینه­‌ها را برمی­‌شمرد و بررسی‌­های موردی از تغییر ساختارهای مشابه در صنایع دیگر یا ادوار مختلف ارائه می‌­دهد. موارد موفقیت و شکست در این بررسی‌­های موردی برابرند. فلاد، دلایل موفقیت و شکست هر یک را شرح می‌­دهد و بر این اساس، فهرستی از بایدها و نبایدهای تجدید ساختار را روی تخته می­‌نویسد و نولان نیز به‌سرعت نظرات خود را به آن اضافه می‌­کند.

 

فلاد در حین این ارائه بدون واهمه از سیل پرسش‌­های نولان استقبال می‌­کند می­‌داند که این امر، حمله به شخص او نیست؛ بلکه حمله به فرایند تصمیم‌­گیری یا داده­‌های اوست. فلاد در مورد جاهایی که ممکن است داده­‌هایش غیر جامع یا متناقض باشند، آن‌جا که از شهود خود استفاده کرده و یا استدلال­‌های ضعیف ارائه داده است، خیلی صریح صحبت می­‌کند. او و نولان این ارائه را با یکدیگر پیش می­‌برند. برای مثال جایی که فلاد ارزیابی خطر را به نسبت 60-40 در نظر گرفته است ازنظر نولان این نسبت باید 50-50 باشد.

 

در پایان جلسه، فلاد فهرستی از بایدها را تهیه می‌­کند. فهرستی که به او می­‌گوید در جلسه بعدی چه جاهایی به داده‌­های بیشتر نیاز دارد یا باید از استدلال بهتری استفاده شود. نولان به او کمک می‌­کند تا اولویت­‌های این فهرست را مشخص کند. بااین‌حال در چند مورد اشاره می‌­کند: «فکر نمی‌­کنم بتوانیم در این زمینه داده­‌های خوبی پیدا کنیم، پس بگذار صرفاً با حس خودمان پیش برویم.

 

طی جلسه دوم، فلاد پس از اشاره به خلاصه توضیحات جلسه پیش، تمام اصلاحات و تعدیلات موردنظر نولان را اضافه می­‌کند. ازآن‌جاکه می­‌داند نولان از غافلگیر شدن متنفر است به‌روشنی همه بخش‌­های نو و متفاوت نسبت به ارائه اول خود برای مثال داده‌­های اصلاح­‌شده را خاطرنشان می‌­سازد. سپس با استفاده از به‌روزرسانی که روی‌داده‌هایش انجام داده توضیح می­‌دهد چگونه می‌­توان به تجدید ساختار بهینه­‌ای دست‌یافت که احتمال موفق‌شدن را به حداکثر می­‌رساند و درعین‌حال، خطر را در سطح قابل قبولی پایین نگه‌می­دارد. هنگام نتیجه­‌گیری نیز هزینه‌­های مالی پیش‌­بینی‌­شده و درآمد مازاد ناشی از این تغییر را نشان ­می‌دهد. بعدازاین جلسه فلاد آماده است که هفته‌­ها یا شاید ماه‌­ها در انتظار تصمیم نولان بمانند.

 

 

3. شکاک‌ها

 

شخصیت‌­های شکاک (19% از مدیرانی که با آن­ها مصاحبه کردیم) به هر داده­ای به‌شدت بدبین­‌اند؛ مخصوصاً اطلاعاتی که آن­‌ها را زیر سؤال ببرد.

 

شاید یکی از اصلی­‌ترین صفات افراد شکاک، شخصیت بسیار قدرتمند آنان باشد. آنان می­‌توانند پرتوقع، دردسرساز، ناسازگار، سرکش و حتی غیراجتماعی باشد. ممکن است سبکی تهاجمی یا حتی ستیزه‌­جویانه داشته باشند و معمولاً به‌صورت اشخاصی مدیر مسلک توصیف می­‌شوند. معمولاً خودشیفته‌­اند و بر اساس احساساتشان عمل می­‌کنند. افراد شاخصی مانند استیو کیس، لری الیسون و تام سیبل چنین شخصیتی دارند.

 

شخصیت شکاک ممکن است در مدت ارائه شما به‌طور موقت جلسه را ترک کند، تلفنی صحبت کند یا برای مدتی به گفت­‌و­گو در مورد موضوعی دیگر بپردازد. انرژی و زمان زیادی از شما می­‌گیرد و هر زمان که فرصتش را بیابد با شما سرشاخ می‌­شود. شخصیت متفکر سیلی از سؤالات را به سمت شما سرازیر می­‌کند که البته حمله به شخصی شما نیست؛ ولی در مورد شخصیت شکاک، حمله به شخص شماست. اجازه ندهید بر شما غلبه کند و خونسرد و منطقی ارائه خود را پیش ببرید. خبر خوب این است که در مواجهه باشخصیت‌های شکاک می­‌توانید بفهمید چه احساسی به طرح پیشنهادی شما دارند. به دلیل ویژگی­‌های شخصیتی قدرتمندشان، تقریباً همیشه می‌­توانید مطمئن باشید که آنچه درباره طرح شما فکر می‌­کند به شما می­‌گوید.

 

برای راضی کردن شخصیت شکاک، هرقدر می­توانید برای خود اعتبار کسب کنید. شخصیت­های شکاک به فردی اعتماد دارند که به آنان شبیه است. برای مثال، افرادی که هم­دانشگاهی آن­ها بوده­اند یا قبلاً باهم در یک شرکت کارکرده‌اند. اگر نزدیک شخصیت شکاک، هیچ اعتباری ندارید، لازم است راهی پیدا کنید تا قبل یا در جریان جلسه، این اعتبار را به دست آورید. برای مثال، تأیید شخصی که شخصیت شکاک به او اعتماد دارد. این موجب می­شود که شخصیت شکاک جایگاه برتر خود را حفظ کند و درعین‌حال به شما اجازه ­دهد تا آزادانه درباره مسائل در سطح او صحبت کنید. اعتبار را می­توان انتقال داد (برای مثال از یک همکار)؛ ولی درنهایت باید آن را کسب کنید. برای چنین کاری ممکن است نیاز باشد، پرسش و پاسخی بسیار خشونت‌­آمیز را پشت سر بگذارید.

 

به چالش کشیدن شخصیت شکاک خطرناک است و باید باظرافت کامل انجام شود. گاهی اوقات برای دفاع از طرح خود باید اطلاعات نادرستی را که شخصیت شکاک به آن­ تکیه کرده است، تصحیح کنید. برای مثال، اگر شخصیت شکاک به این نکته اشاره کند که هزینه­‌های بخش تحقیق و توسعه شرکت به شکلی فزاینده از کنترل خارج‌شده است، می‌­توانید این‌طور جواب بدهید: «آیا می­‌خواهید مرا امتحان کنید؟ چون به یاد دارم چند ماه پیش‌گفته بودید برای پیش‌رو بودن درزمینهٔ توسعه محصولات نوآورانه باید بیشتر هزینه کنیم. آیا این نظر تغییر کرده است؟» به‌عبارت‌دیگر، اگر نیاز شد شخصیت شکاک را تصحیح کنید به او فضا بدهید تا شهرت او زیر سؤال نرود. او باید شهرت و عزت‌نفس خود را حفظ کند تا بتواند به شما اعتماد کند و به یاد داشته باشید، شخصیت­‌های شکاک دوست ندارند که با آن­‌ها کمک کنید. ترجیح می‌­دهند دیگران فکر کنند که آن­‌ها از اوضاع سر درمی‌آورند.

 

هرچند قانع کردن یک شخصیت شکاک ممکن است بسیار دشوار به نظر برسد، ولی عملاً فرایندی بسیار سرراست است. شخصیت‌­های شکاک دوست دارند با ایده­‌هایی پیش‌­گام به جلو حرکت کنند؛ ولی اول از همه باید مطمئن شوند شخصی که این ایده‌­ها را مطرح کرده کاملاً قابل‌اطمینان است.شخصیت‌­های شکاک معمولاً سریع تصمیم می‌­گیرند، اگر تصمیمشان لحظه‌­ای نباشد، معمولاً طی چند روز تصمیم گرفته می­‌شود. کلمات کلیدی که باید هنگام ارائه در مقابل شکاک از آن­‌ها استفاده کنید، عبارت‌اند از: احساس کردن، درک کردن، قدرت، اقدام، مشکوک، اعتمادکردن، سازگار، نیاز و اخلال.

 

 

 

متقاعد ساختن در عمل : نولان به عنوان مدیری شکاک 

 

فلاد می­‌داند که ارائه یک‌­نفره برای نولان به‌اندازه کافی تأثیرگذار نخواهد بود. به‌همین‌دلیل از مدیر عملیاتی ارشد، جک وارنیرز که نولان به او اعتماد دارد، درخواست کمک می‌­کند.پس از جلب نظر وارنیرز از او می‌­خواهد تا در این ارائه با او همکاری کند به این امید که اعتبار وارنیرز به او کمک کند. قبل از ارائه توافق می­‌کنند که تمام نکات اصلی ازجمله این تغییر ساختار و همچنین داده‌­هایی را که ممکن است بحث­‌برانگیز باشند، وارنیرز ارائه دهد.

 

در جلسه، فلاد و وارنیرز طرح خود را به نولان شکاک به همان ترتیبی اراده می­‌دهند که برای نولان متفکر ارائه شد؛ ولی این بار روی منابع اطلاعاتی خود تأکید می‌­کنند. فلاد می­‌داند که باید اطلاعات خود را با ذکر چندین منبع معتبر ارائه کند؛ هر چه بیشتر، بهتر. به همین دلیل حین بحث راجع به یکی از تحقیقات بازاریابی اخیر می‌­گوید: «با چند متخصص تحقیق بازار محلی هماهنگ کردم تا بتوانید در مورد این نتایج با جزئیات بیشتری صحبت کنید».

 

هر وقت نولان بخشی را به چالش می­‌کشد، فلاد و وارنیزر سریع وارد عمل می­‌شوند تا حس ناخوشایند او را از بین ببرند. برای مثال ازآن‌جایی‌که فلاد می‌­داند نولان احترام زیادی برای بیل گیتس قائل است، یکی از حمله­‌های او را این­گونه خنثی می­‌کند: «متوجه منظورتان هستم؛ ولی حتماً به یاد دارید که مایکروسافت نیز دو سال پیش اقدام مشابهی اقدام داد».

 

به هنگام بحث در هر موردی، فلاد و وارنیزر حواسشان هست که به عزت‌نفس نولان خدشه‌­ای وارد نکنند. مثلاً درباره بررسی‌­های موردی به این شکل سخن می­‌گویند:«احتمالاً این را قبلاً دیده‌­اید» یا «همان­طور که می‌­دانید، اچ­پی در تغییری مشابه شکست خورد؛ چون...». فلاد و وارنیزر بلافاصله پس از هر مثال، تأثیر تجدید ساختار انجام‌­شده بر جایگاه و تصویر شرکت در ذهن مشتریان را توصیف می‌­کنند. 

 

به‌دلیل‌اینکه نولان به مسائل انتزاعی شکاک است، فلاد و وارنیرز دقت می‌­کنند تا بحث خود را به‌طور مشخص و تا حد ممکن با استوار کردن آن در دنیای واقعی انجام دهند. مثلاً وقتی در مورد نقل‌مکان 200 نفر از کارکنان صحبت می­‌کنند، سعی می‌­کنند از داده‌­های مشخص استفاده کنند:«باید ساختمان شرکت در خیابان هانتر را تعطیل کنیم و از فضا و پارکینگ مجاور آن به شکلی دیگر استفاده کنیم. ازآن‌جایی‌که این ساختمان سازه­ای چندبخشی و بروز دارد، می‌­توانیم آن را به یک مرکز رشد تبدیل کنیم».

 

در پایان ارائه، فلاد و وارنیرز از روحیه سرکش نولان را تحریک کرده و به مقابله این تجدید ساختار با روند حاکم در صنعت اشاره می­‌کنند. همچنین به نولان به دلیل اینکه الهام‌­بخش این ایده بود، اعتبار می‌­دهند. وارنیرز می­‌گوید: «شما در آخرین جلسه مدیران اجرایی ارشد، درباره لزوم اطمینان از تماس با مشتریان سخن گفتید. این سخنتان ما را به فکر این تغییر ساختار انداخت». فلاد و وارنیرز با برنامه اقدام زمان­‌بندی پیشنهادی خود برای تغییر ساختار جلسه را خاتمه می‌­دهند. در این هنگام نولان رشته کلام را به دست می‌­گیرد.

 

 

4. دنباله‌رو

 

شخصیت‌­های دنباله­‌رو (36% از مدیرانی که با آن­ها مصاحبه کردیم) بر اساس تصمیمات مشابه قبلی خود یا دیگر مدیران اجرایی تصمیم می­‌گیرند. ازآنجاکه شخصیت­‌های دنباله‌­رو از تصمیم اشتباه می‌­ترسند به‌ندرت جزو پیشگامان هستند. آن­‌ها در عوض به برندها و طرح­‌های شناخته‌­شده که ریسک کمتری دارند، اعتماد می­‌کنند. همچنین آن­ها در مشاهده جهان از دریچه نگاه دیگران، استعداد خوبی دارند. جالب است که باوجود محتاط بودن ممکن است گاهی به‌صورت غریزی رفتار کنند. علاوه بر این­‌ها، تصمیم‌گیریانی مسئولیت‌­پذیرند؛ به همین دلیل در شرکت­‌های بزرگ به‌گونه‌ای برجسته حضور دارند. درواقع، شخصیت­‌های دنباله‌­رو بیش از یک‌سوم مدیران اجرایی را که با آن‌­ها مصاحبه کردیم، تشکیل می‌­دهند و بزرگ­‌ترین گروه در میان پنج گروه تصمیم­‌گیرنده هستند. از بین افراد شاخصی که شخصیتی دنباله‌­رو دارند می‌­توان پیتر کورس،داگلاس دفت و کارلی فیورینا را نام برد.

 

شخصیت­‌های دنباله­‌رو ممکن است شما را با فهرست بلندی از مشکلات مربوط به طرح پیشنهادیتان درگیر کنند و بارها موضع شما را به چالش بکشند (نظیر کاری که شخصیت شکاک انجام می‌­دهد)؛ اما فریب نخورید. آن­‌ها درنهایت با ایده موافقت خواهند کرد، به‌شرط آن‌که قبلاً آن را جای دیگری دیده باشند؛ ولی خودشان این مسئله را قبول ندارند. درواقع به‌ندرت به صفت دنباله­‌روی خود اعتراف می­‌کنند. ترجیح می‌­دهند مدیرانی نوآور و پیش‌رو به نظر برسند. خیلی اوقات دنباله‌­روها را با شکاک‌­ها اشتباه می­‌گیرند. بااین‌حال این افراد ذاتاً بدبین نیستند؛ ولی ترجیح می­‌دهند از کمک شما برای فهم بهتر بخش‌­هایی از ایده که برایشان غیرقابل درک است، استفاده کنند. دنباله‌­روها ممکن است رویکردی کنترل‌کننده از خودشان به نمایش بگذارند؛ ولی به‌محض به چالش کشیده‌شدن تسلیم می­‌شوند (به‌عنوان یک قاعده کلی، افرادی که طبقه‌­بندی آنان در یک سبک تصمیم­‌گیری دشوار است، دنباله‌­رو محسوب می­‌شوند؛ چون اعضای چهار گروه دیگر با قاطعیت بیشتری ویژگی‌­های شخصیتی خود را بروز می‌­دهند).

 

باوجود اینکه شناخت شخصیت دنباله‌­روها از همه دشوارتر است، آنان یکی از آسان­‌ترین گزینه‌­ها برای متقاعد کردن هستند؛ البته درصورتی‌که بدانید باید چگونه عمل کنید. برای جلب نظر یک دنباله‌­رو در یک مسیر حرکتی معین باید دراین‌باره به او احساس اطمینان بدهید. این را می­‌توانید با نشان دادن اینکه دیگران در آن مسیر با موفقیت روبه‌­رو شده‌­اند به او ثابت کنید. عجیب نیست که دنباله‌­روها روی روش­‌های اثبات­‌شده تمرکز می­‌کنند و ارجاع به موارد موفق و توصیه­‌های مربوط به آن از عوامل مهم برای متقاعدکردن آن­‌ها است.

 

حین ارائه برای شخصیت دنباله­رو تا زمانی که سوابق موفقیت­آمیز نیرومندی گردآوری نکرده­اید، سعی نکنید ایده خود را به او قالب کنید. در عوض به دنبال تصمیم­های قبلی مشابه او و دیگر مدیران معتمدش باشید؛ زیرا مهر تأییدی بر ایده شما به‌حساب می­آیند. درواقع شخصیت­های دنباله­رو به دنبال راه­حل­های نوآورانه ولی اثبات­شده، جدید ولی قابل‌اعتماد و پیشرو ولی مطمئن هستند. درنهایت، چیزی که دنباله­روها بیش از همه به دانستن آن نیاز  دارند، اطمینان از این است که شغل خود را از دست نخواهند داد؛ به همین دلیل به‌ندرت تصمیم­های ابتکاری می­گیرند. تنها راه قانع کردن بسیاری از دنباله­روها، این است که سعی کنید شخصی را که برای نخستین بار ایده را با موفقیت اجرا کرده به او نشان دهید. عبارات و کلمات کلیدی که باید آن­ها را نزد شخصیت دنباله­رو به کار ببرید، عبارت‌اند از: نوآوری، سرعت بخشیدن، سریع، روشن، درست مثل قبل، تخصص، مشابه، قبلی، موارد نتیجه­بخش و روش قدیمی.

 

 

 

متقاعد‌سازی در عمل : نولان به‌عنوان مدیری دنباله‌رو

 

 فلاد می‌­داند که کار ساده‌­ای پیش‌رو دارد: باید کاری کند تا نولان مطمئن شود که تجدید ساختار، ریسک ناچیزی به همراه دارد و برای اخذ تأییدنهایی باید کاری کند تا او حس کند چنین عملی نوآورانه است.

 

فلاد طرح خود را به همان ترتیبی ارائه می‌­دهد که برای شخصیت متفکر یا شکاک باید ارائه داد؛ ولی در مورد نولان دنباله­‌رو، فلاد روی بررسی­‌های موردی تأکید می‌­کند. هشت نمونه از این بررسی­‌ها باشخصیت نولان هماهنگ است؛ زیرا مانند همه دنباله‌­روها می­‌تواند خودش را به‌جای دیگران تصور کند. فلاد به‌عنوان جزئی از راهبرد خود تصمیم گرفته که هرگونه مثال از تجدید ساختارهای شکست­‌خورده را نادیده بگیرد؛ ولی برای اطمینان آن­‌ها را همراه خود می­‌آورد تا در صورت طرح پرسش بتواند پاسخگو باشد. هشت بررسی موردی مطرح­‌شده در ارائه فلاد از صنایع خارج از فضای کاری مکس‌پرو هستند تا فلاد بتواند با گفتن عبارت: «ما می‌­توانیم اولین شرکت در صنعت خود باشیم که چنین تجدید ساختاری انجام می­‌دهد» از اشتیاق نولان برای نوآوری بهره­‌برداری کند.

 

سپس، فلاد سه گزینه برای تجدید ساختار پیشنهادی مطرح می­‌کند و هر یک از بررسی‌­های موردی را به یکی از این گزینه­‌ها ارتباط می‌­دهد. چون نظر فلاد گزینه سوم است برای هدایت کردن نولان به این سمت، چهار بررسی موردی را به آن مرتبط می­‌کند و در عوض برای هر یک از دو گزینه دیگر، دو بررسی موردی مثال می‌­زند. وقتی نولان متوجه می‌­شود که گزینه اول‌ازهمه کم­‌هزینه‌­تر است، فلاد بلافاصله آماده است که مستقیماً به این مسئله بپردازد و با علم به اینکه نولان اهل معامله است، می­‌گوید: «تحلیل‌­های تفصیلی من نشان می‌­دهند اگر بخواهیم بر اساس خطرات پیش برویم، گزینه سوم کمترین هزینه را دارد؛ زیرا عملاً کارایی خود را اثبات کرده است.

 

ارائه سه گزینه به نولان، علاوه بر فراهم کردن فرصت انتخاب برای او فواید دیگری دارد؛ به او فرصت خلاقیت می­‌دهد. طبق پیش­‌بینی فلاد، نولان شروع به تلفیق جنبه­‌هایی از گزینه­‌های اول و سوم می‌­کند. درواقع، این فلاد بوده که با ارائه مستقل برخی ویژگی‌­های فرعی این دو گزینه، او را به این کار تشویق کرده است. ازنظر نولان، کاری که شامل تلفیق بخش­‌های مختلف چند رویکرد اثبات­‌شده با یکدیگر باشد، فوق‌­العاده به نظر می‌­رسد؛ چون بدون اینکه مجبور باشد خطری متحمل شود به او حس نوآوری می‌­دهد.

 

در پایان جلسه، فلاد با توجه به تمایل نولان برای نوآوری و امنیت می­‌گوید: «بله، شرکت‌­های دیگر نیز چنین تغییر ساختاری را انجام داده‌­اند؛ اما ما تخصص بیشتری در انجام آن داریم؛ پس آن را سریع­‌تر و ارزان‌­تر انجام خواهیم داد و ازآنجاکه کارهای نتیجه‌­بخش و مشکل­‌آفرین را می‌­شناسیم می‌­توانیم برای اجتناب از بروز مشکلات بالقوه، گام­‌های لازم را برداریم».


فلاد می‌­داند تا زمانی که اطلاعات جدید و وسوسه­‌کننده­‌ای به شخصیت‌­های دنباله‌­رو ارائه نشود از وضعیت موجود دست نمی­‌کشند. ازآن‌جاکه به نظر می‌­رسد نولان جذب این مسئله شده که چطور دیگر شرکت‌­ها در پی چنین تغییر ساختاری، موفقیت کسب کرده­‌اند، انتظار دارد ظرف چند روز آینده به او جواب بدهد (دنباله‌­روها اگر ظرفیت بالقوه­ای با کمترین خطر برای موفقیت ببینند به‌سرعت دست‌به‌کار می‌­شوند).

 

 

5. کنترل‌گرها

 

کنترل­‌گرها (9% مدیرانی که با آن‌­ها مصاحبه کردیم) از ابهام و تردید متنفرند و روی حقایق و تحلیل استدلال‌­ها تمرکز می‌­کنند. ترس­‌ها و ناامنی‌­های درونی کنترل‌­گرها، هم محدودکننده و هم تحریک­‌کننده آنان است.

 

معمولاً آن‌­ها را افرادی منطقی، غیراحساسی، معقول، جزئیات‌­محور، دقیق، تحلیل­‌گرا و بی­‌طرف توصیف می­‌کنند. شخصیت­‌های کنترل­‌گر همچون شخصیت‌­های شکاک، ویژگی‌­های شخصیتی قدرتمندی دارند و حتی ممکن است ازخودراضی باشند. ازنظر آن­‌ها، بهترین فروشنده، بهترین متخصص بازاریابی و بهترین استراتژیست خودشان هستند. برخلاف شخصیت­‌های دنباله‌­رو که می­‌توانند به‌خوبی خود را جای دیگران قرار دهند، کنترل­‌گرها همه‌چیز را تنها از منظر خود می‌­بینند و اغلب با نظرات و قضاوت­های ناگهانی، دیگران را از خود می­رانند. کنترل‌­گرها ممکن است افرادی انزواطلب و خودشیفته باشند؛ یعنی ویژگی‌­هایی که آن­‌ها را به سمت تصمیمات یک­‌طرفه سوق می­‌دهد. شخصیت کنترل­‌گر ممکن است در مورد تصمیمی با دیگران صحبت کند؛ ولی به‌ندرت واقعاً به حرف آن­‌ها اهمیت یا به نظراتشان بها می‌­دهند. نمونه‌­­های بارز این گروه، افرادی نظیر ژاک ناصر، راس پروت و مارتا استوارت هستند.

 

کنترل­‌گرها منکر وجود ترس­‌های درونی خود هستند. هنگامی‌که با این اشخاص سروکار دارید باید بر این ترس‌­ها غلبه کنید. درواقع آن­‌ها با توجه غیرمعمول به جزئیات پیچیده فرایندها و روش‌­ها ترس خود را پنهان می‌­کنند. تعامل با کنترل­‌گرها می‌­تواند شبیه بازی موش و گربه باشد؛ به این صورت که شما همیشه باید بنا به درخواست آن‌­ها دنبال اطلاعات خاصی بدوید.

 

به هنگام ارائه به یاد داشته باشید که ممکن است شخصیت کنترل­‌گر در خود فرورفته باشد؛ پس منتظر سکوت­‌های طولانی او باشید. همچنین خوب است بدانید هنگامی‌که شخصیت کنترل­‌گر گرفتار می­‌شود به‌ندرت تسلیم می­‌گردد. این نکته که شخصیت­‌های کنترل‌­گر به دنبال حقایق و دقت هستند به این معنا نیست که تصمیم­‌هایی هوشمندانه و منطقی خواهندگرفت. شخصیت کنترل­‌گر، معمولاً به‌سرعت به نتیجه­‌گیری‌­های غیرمنطقی روی می‌­آورد و برخلاف شخصیت­ کاریزماتیک که مسئولیت تصمیم خود را می­‌پذیرد، شخصیت کنترل‌­گر از پذیرش مسئولیت امتناع می­‌کند. ازنظر آن‌­ها وقتی اشتباهی رخ می‌­دهد، دیگران مقصر هستند.

 

برای متقاعد کردن شخصیت کنترل­‌گر، صحبت‌­های شما باید ساختاریافته، خطی و معتبر باشد. آنان تنها خواهان جزئیاتی هستند که توسط یک کارشناس به آن­‌ها ارائه‌شده است. در عمل، بهترین راه برای راضی کردن این اشخاص برای موافقت با یک ایده این است که آن­‌ها را ترغیب نکنیم؛ بلکه بگذاریم خودشان متقاضی ایده شوند. بهترین کار این است که اطلاعات موردنیازشان را فراهم کنید و امیدوار باشید خودشان را قانع کنند.

 

شخصیت­‌های کنترل­‌گر و شکاک، چند ویژگی مشترک دارند و تفاوتشان این است که کنترل­‌گرها برای تصمیم­‌گیری به زمان زیادی احتیاج دارند (از تعجیل متنفر هستند). در مقابل، شخصیت‌­های شکاک، سریع­تر تصمیم­‌گیری می‌­کنند. یکی از بدترین کارهایی که می‌­توانید در مقابل شخصیت کنترل­‌گر انجام دهید، این است که بخواهید طرح پیشنهادی خود را به‌زور پیش ببرید. در این صورت کنترل­‌گرها با شما به‌جای راه‌حل به‌عنوان بخشی از مشکل برخورد می­‌کنند. کلمات کلیدی و عباراتی که باید در کار با این اشخاص به کار ببرید، عبارت‌اند از: جزئیات، حقایق، دلیل، منطق، قدرت، به کار بردن، فیزیکی، درک کردن، صادقانه بودن و فقط انجامش بده.

 

 

 

متقاعدسازی در عمل : نولان به‌عنوان مدیری کنترل‌گر

 

نولان به این معروف است که فقط ایده‌­های خود را اجرا می‌­کند. ازاین‌رو فلاد می‌­داند باید بکوشد تا نولان ایده پیشنهادی او را از آن خود بداند. فلاد برای نیل به این هدف، خود را برای یک ماجراجویی طولانی آماده می‌­کند.طی چند ماه، اطلاعات مختلفی نظیر مصاحبه با مشتریان، تحقیقات بازار، پیش­‌بینی‌­های مالی و غیره را از طریق رسانه­‌های مختلف - به‌صورت چاپی، ویدئویی و از طریق اینترنت - و به‌صورت حضوری در اختیار او قرار می‌­دهد. او می‌­داند برای اینکه نولان را مجبور به تصمیم­‌گیری کند، باید به‌آرامی و باعرضه مداوم اطلاعات فراوان، مواضع دفاعی او را تحلیل ببرد.

 

فلاد در ابتدا بیشتر از همه روی داده‌هایی تمرکز می‌‌­کند که بر مشکلات مکس‌پرو تأکیددارند؛ زیرا می­‌ داند بررسی‌­های موردی و دیگر اطلاعات برای نولان جالب نخواهد بود. یادداشت‌­های او سبب می‌­شود که نولان درخواست اطلاعات جدیدی بدهد که گاها اطلاعات غیرقابل‌دسترس و نامربوطی هستند. فلاد بااینکه می­‌داند نولان احتمالاً حتی نیم­‌نگاهی هم به این داده‌­ها نمی­‌اندازد، این اطلاعات را در اختیار او قرار می‌­دهد.

 

پس از گذشت چهار ماه، فلاد وسوسه می­‌شود تا جلسه­‌ای رسمی ترتیب دهد؛ اما در برابر این میل، مقاومت می­‌کند. نولان، خود باید برای این جلسه درخواست بدهد. تا آن زمان باید صبور باشد و به ارسال اطلاعات برای نولان ادامه بدهد. داده‌­های ارسالی او همیشه ساختاریافته و خطی هستند. او طی یک یادداشت معمولی ­می‌­نویسد: «لطفاً به فایل پیوست نگاه کنید. این فایل مربوط به نتایج یکی از آخرین نظرسنجی‌­های مشتریان است. کیفیت هم‌خوانی این اطلاعات با سایر اطلاعات در دسترس نیز در این فایل توضیح داده‌شده است». فلاد باوجود اشاره به تناقض­‌های واضحی که در داده‌­ها وجود دارد، آن‌­ها را رفع نمی­‌کند؛ زیرا می‌­داند نولان درزمینهٔ کشف تناقض­‌ها به خود می­‌بالد. فلاد در یک یادداشت خود می­‌نویسد: «این یکی از آخرین تحقیقات شرکت مشاوره واکر است. به نظر می‌­رسد با تحقیقی که سال گذشته سفارش دادیم، تعارض داشته باشد. مطمئن نیستم که باید به کدام یک اعتماد کنم».

 

درنهایت مسئله از دست رفتن یکی از مشتریان مکس‌پرو، محرک اقدام نولان می­‌شود. به دلیل اشاره‌­های پی‌­درپی و صبورانه فلاد، نولان به این اتفاق اخیر حساسیت نشان می­‌دهد. او طی جلسه‌­ای کارکنان ارشد را فرامی‌­خواند تا بفهمند مکس‌پرو باید چه‌کار کند. حین جلسه، در مورد تغییر ساختار بحث می­‌شود. شاید برخی منتقدان دسته­‌بندی‌­های فوق را اهانت‌­آمیز بدانند؛ ولی درهرحال، عده معدودی از مدیران اجرایی هستند که تمایل دارند در دسته دنباله‌­رو یا کنترل‌­گر قرار بگیرند. قصد ما این نیست که هیچ سبک تصمیم‌­گیری را برتر از دیگری نشان دهیم. طبقه‌­بندی­‌های ما صرفاً توصیف‌­کننده رفتار اصلی هر یک از گروه‌­ها است. درواقع هر سبک می‌­تواند در محیط خاصی به‌شدت اثربخش باشد. برای مثال، دنباله‌­روها احساس مسئولیت بالایی دارند و می­‌توانند در شرکت­‌های بزرگ و قدیمی، رهبران خوبی باشند. کنترل­‌گرها نیز می­‌توانند برای کسب­‌و­کارها، رهبرانی عالی به شمار بروند.مارتا استوارت، شاهدی بر این سخن است.

 

به‌علاوه، قصد ما این نیست که فرآیند پیچیده و مرموز تصمیم‌­گیری را بیش‌ازحد ساده کنیم. درواقع تصمیم­‌گیری، فرایند پیچیده و چندجانبه‌­ای است که ممکن است محققان هرگز نتوانند به‌طور کامل آن را رمزگشایی کنند. بااین‌حال بر این باوریم که مدیران اجرایی تصمیم‌­های مهم را با روش­‌هایی قابل پیش­‌بینی اتخاذ می­‌کنند و شناخت ترجیحات آن‌­ها برای شنیدن یا دیدن انواع اطلاعات معین در مراحل ویژه فرایند تصمیم­‌گیری می­‌تواند به شما کمک کند تا به نتیجه دلخواه خود برسید.

 

 


 

Change the way you use persuasion

Part 1

May 2002

Harvard Business Review

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۵
از ۵
۸ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها