روشی را که برای قانع کردن به کار می‌برید، تغییر دهید. قسمت یکم

 

 

 


روشی را که برای قانع‌کردن به کار می‌برید ، تغییر دهید 

قسمت یکم

تاریخ انتشار : می  2002

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد


 

شاید قبلاً برای شما نیز اتفاق افتاده باشد. جلسه‌­ای تشکیل داده‌اید تا رئیس و دیگر همکاران خود را متقاعد سازید که شرکت به انقلاب مهمی نیاز دارد؛ مثلاً تأمین بودجه طرح سرمایه­‌گذاری خطرناکی که آینده روشنی دارد. مشتاقانه استدلال خود را ارائه می‌­دهید. منطق قوی و داده‌­های محکم شما جای بحث باقی نمی‌­گذارد. اما دو هفته بعد متوجه می­‌شوید که پیشنهاد فوق‌­العاده شما رد شده است. کجای کار اشتباه بوده است؟

 

خطایی که اغلب رخ می‌­دهد این است که افراد، بیش‌ازحد روی محتوای بحث خود تمرکز می‌­کنند و کمتر به نحوه انتقال پیام دقت می‌کنند. درواقع، به خاطر روش ناکارآمد ارائه اطلاعات، بسیاری از تصمیم­‌گیری‌­ها مسیر نادرستی را طی می­‌کنند. تجربه ثابت کرده که اگر افراد بتوانند از میان مدیران اجرایی،تصمیم‌­گیرنده اصلی را تشخیص دهند و استدلالات خود را مطابق با سبک تصمیم‌­گیری او سازمان­دهی کنند، می‌­توانند امکان موفقیت طرح­‌های پیشنهادی خود را افزایش دهند.

 

همین‌طور ما دریافته‌­ایم که مدیران اجرایی ازلحاظ نوع تصمیم­‌گیری معمولاً دریکی از پنج دسته زیر جای می­‌گیرند: مدیران کاریزماتیک ممکن است در ابتدا از ایده یا پیشنهاد جدید هیجان‌­زده شوند، ولی تصمیم نهایی خود را بر اساس مجموعه متعادلی از اطلاعات می­‌گیرند. مدیران متفکر ممکن است دیدگاه­‌های متناقضی را در یک جلسه ارائه دهند و قبل از تصمیم‌­گیری، نیاز به بررسی دقیق تمام گزینه‌­های موجود دارند. مدیران شکاک نسبت به داده‌­هایی که با برداشت جهان­‌بینانه آنان مغایرت دارد، شدیداً بدبین­اند و تصمیم نهایی را بر اساس حس درونی خود می­‌گیرند. مدیران دنباله‌­رو تصمیم خود را با توجه به نظر سایر مدیران ارشد معتمدشان و سایر تصمیمات مشابه خودشان درگذشته اتخاذ می‌­کنند و مدیران کنترل‌­گر به علت ترس و عدم اطمینان درونی خود در تصمیم­‌گیری به حقایق محض و تجزیه‌وتحلیل دقت می‌­کنند.

 

این پنج سبک شامل طیف گسترده­‌ای از رفتارها و ویژگی‌­های شخصیتی هستند. برای مثال، مدیران کنترل‌­گر به‌شدت از خطر گریزان و کاریزماتیک‌­ها خطرپذیرند. باوجوداین همه تفاوت، معمولاً افراد حین قانع کردن رئیس، همکاران و کارکنان شرکت، رویکرد ثابتی را در پیش می‌گیرند. آنان برای دفاع از طرح خود در برابر یک مدیر متفکر همان روشی را در پیش می‌­گیرند که حین ارائه به مدیر شکاک به کار می­‌برند. اتفاقاً باید متناسب باسلیقه مدیرانی که قصد متقاعد کردن آن­‌ها را دارند، داده­‌های موردنظرشان را در مؤثرترین قالب و ترتیب و با به‌کارگیری کلمات کلیدی درست ارائه دهند. مثلاً بیل گیتس به سبک لری الیسون تصمیم نمی­‌گیرد. آگاهی از این مسئله می‌­تواند تأثیر بالایی بر موفقیت طرح پیشنهادی شما داشته باشد.

 

 

خلاصه کلام

 

جلسه­‌ای تشکیل داده‌­اید تا رئیس خود را متقاعد سازید که شرکت به انقلاب مهمی نیاز دارد؛ مشتاقانه استدلال خود را ارائه می­‌دهید. منطق قوی و داده‌­های محکم شما جای بحث باقی نمی‌­گذارد. اما دو هفته بعد متوجه می­‌شوید که پیشنهاد فوق­‌العاده شما رد شده است. کجای کار اشتباه بوده است؟ به اعتقاد نویسندگان این مقاله، گری ویلیامز و رابرت میلر، احتمالاً طرح پیشنهادی شما با سبک تصمیم‌­گیری رئیستان همخوانی ندارد. این دو نفر طی تحقیقات چندین ساله خود به این نتیجه رسیدند که مدیران اجرایی برای تصمیم­‌گیری سبک پیش­‌فرضی دارند که معمولاً اوایل فعالیت حرف‌ه­ای آنان شکل گرفته است. این سبک با موفقیت­‌های پی در پی تحکیم شده و پس از چند شکست دچار تحول می‌­گردد. به اعتقاد آنان معمولاً مدیران اجرایی، یکی از این پنج سبک تصمیم‌­گیری را اتخاذ می­‌کنند: مدیران کاریزماتیک شیفته ایده­‌های نوین‌­اند؛ اما تجربه به آنان آموخته که بر اساس مجموعه متعادلی از اطلاعات تصمیم­ بگیرند و احساساتی عمل نکنند. مدیران متفکر از خطر گریزان­‌اند و سعی می­‌کنند که قبل از تصمیم­‌گیری به اطلاعات بیشتری دسترسی پیدا کنند. مدیران شکاک به اطلاعاتی که با جهان‌­بینی آنان هماهنگی ندارد، بدبین­‌اند و بر اساس احساسات درونی خود تصمیم می‌­گیرند. مدیران دنباله­‌رو نیز بر مبنای نظر سایر مدیران معتمد خود یا تصمیم‌­های قبلی خودشان در شرایط مشابه تصمیم می­‌گیرند. مدیران کنترل‌­گر نیز به دلیل ترس‌­ها و عدم اطمینان درونی خود به حقایق محض و تحلیل یک تصمیم دقت دارند. از آن‌جایی که بیشتر ارائه‌­ها بدون آگاهی افراد از این سبک‌­های مدیریتی متفاوت، تنظیم شده­ است در نهایت به ضررشان تمام می­‌شود. مولفان این مقاله ظرایف هر یک از این پنج سبک تصمیم­‌گیری و بهترین روش متقاعدسازی مدیران اجرایی دارای هر یک از این سبک­‌ها را تشریح می‌­کنند. نتیجه‌­گیری نهایی آنان این است که شناخت ترجیحات مدیران ارشد برای شنیدن یا دیدن انواع اطلاعات در مراحل مختلف تصمیم‌­گیری توانایی شما را به میزان قابل‌توجهی در هدایت روند کار به سمت نتیجه مطلوب افزایش می‌­دهد.

 

 

5 رویکرد 

 

عامل اصلی کسب جایگاه مدیران اجرایی، توانایی تصمیم‌­گیری مؤثر ایشان است. آنان با توجه به آموخته‌­های تجربی خود، مجموعه‌­ای از معیارهای هدایت‌­کننده برای خویش می­‌سازند. هر تصمیمی تحت تأثیر هر دو عامل عقل و احساس قرار دارد، اما ارزشی که در فرایند تصمیم­‌گیری به هر یک از این دو مولفه داده می‌­شود، بنا به شخصیت فرد می‌­تواند بسیار متفاوت باشد.

 

طی پروژه­ای دو ساله، سبک­‌های تصمیم­‌گیری بیش از 1600 مدیر اجرایی طیف گسترده­‌ای از صنایع را بررسی کردیم. تمرکز پروژه ما روی نحوه تصمیم‌­گیری در هنگام خرید بود؛ ولی ما معتقدیم که می­توان نتایج به‌دست‌آمده را به سبک کلی تصمیم‌­گیری تعمیم داد. ما با شرکت­‌کنندگان در مورد جنبه‌­های گوناگون فرایند تصمیم­‌گیری مصاحبه کردیم. برای مثال، اینکه چقدر دوست دارند در حین تصمیم­‌گیری و رویارویی با مشکلات، دیگران به آن‌­ها کمک نمایند؟ چقدر تمایل دارند که از وضع موجود فراتر بروند؟ با چه میزانی از خطر کردن حین تصمیم‌­گیری موافق‌­اند؟ این ویژگی‌­های شخصیتی و اولویت‌­ها در همان اوایل کار در مدیران ظاهر می‌­شود و بر اساس تجربه بهبود می­‌یابد. به‌عبارت‌دیگر، افراد به‌طور ذاتی به سبک معینی از تصمیم‌­گیری گرایش دارند که با موفقیت مستحکم شده و با شکست متحول می‌­شود.

 

نباید تحقیق ما را با آزمون­‌ها و شاخص­‌های استاندارد شخصیت‌­شناسی نظیر مایرز-بریگز (ام-بی-تی-آی) اشتباه گرفت. کار ما در چارچوب دسته­‌بندی ساده­‌ای از نحوه تصمیم­‌گیری افراد است. به‌طورقطع، افراد همیشه با یک روش تصمیم نمی­‌گیرند و همه‌چیز به موقعیت بستگی دارد. اما تحقیقات ما نشان می­‌دهد که وقتی زمان تصمیم‌­گیری‌­های سخت و پرخطر می‌­رسد که ملاحظات بسیار پیچیده و نتایج جدی دربردارند، افراد به سبک اصلی تصمیم‌­گیری خود رجوع می­‌‍‌کنند که به آن، حالت پیش‌­فرض تصمیم­‌گیری می‌­گوییم.

 

در این مقاله به بررسی جزئیات هر یک از این پنج سبک تصمیم­‌گیری می­‌پردازیم. اطلاعات ارائه‌شده جامع یا قطعی نیست و بیشتر مدیران اجرایی تنها برخی از این ویژگی­‌های عنوان‌شده را به نمایش می­‌گذارند. درهرصورت آگاهی از ویژگی‌­های عمومی شخصیتی سبک­‌های گوناگون می­‌تواند به شما کمک کند تا ارائه­‌ها و استدلال­‌ها را متناسب با مخاطب موردنظرتان طراحی کنید. متأسفانه بسیاری از افراد نمی‌توانند به‌درستی این کار را انجام دهند. تجربه به ما نشان می‌­دهد که بیش از نصف کل ارائه‌­های مربوط به فروش با سبک فرد تصمیم‌­گیرنده مطابقت ندارند.80% ارائه‌­های مربوط به فروش روی جلب توجه افراد شکاک و کنترل‌­گر تمرکز می‌­کنند؛ درحالی‌که این دو گروه تنها  %28 از جمع مدیرانی را که ما با آن­‌ها مصاحبه کردیم، تشکیل می­‌دهند.

 

برای بررسی نکات ظریف این پنج سبک تصمیم­‌گیری، موقعیت فرضی زیر را در نظر می­‌گیریم. سپس در بخش­‌های بعد که به بررسی تنوع این سبک­‌ها می‌­پردازیم، از داستان زیر استفاده می­‌کنیم تا به بهترین روش توضیح دهیم که  چگونه شخصیت فرضی داستان باید از طرح خود در مقابل مدیرعاملش دفاع کند.

 

مکس‌پرو یکی از تولیدکنندگان پیش­گام لوازم اداری نظیر چاپگر، فتوکپی و فکس است. این شرکت ساختاری متمرکز دارد و بیشتر حجم عملیات فروش و بازاریابی در دفتر مرکزی آن انجام می­‌شود.مری فلاد، نائب رئیس اجرایی فروش و بازاریابی می‌­داند که برای بالابردن سطح مشتری مداری، شرکت باید در ساختار عملیاتی خود تجدیدنظر کند. او به‌طور مشخص باید تیم­‌های مرتبط با مشتریان را به‌جای حضور در دفتر مرکزی در سطح منطقه سازمان­دهی کند. تمام حساب­‌های مالی و بازاریابی هدفمند باید در هر یک از پنج ناحیه (شمال شرقی، جنوب شرقی، غرب میانه، جنوب غربی و غرب) تمرکز یابند و هر یک توسط نائب رئیس مخصوص خود اداره شوند.در برنامه فلاد، مدیران اجرایی مسئول رسیدگی به مشتریان اصلی مکس‌پرو (مشتریانی که برای شرکت بیش از 50 میلیون دلار درآمدزایی می­‌کنند) باید به نزدیکی مقر این شرکت­‌ها منتقل شوند و تحت نظارت مستقیم نائب رئیس ناحیه خود قرار بگیرند. هر ناحیه، تیم بازاریابی و کانال‌­های توزیع خاص خودش را خواهد داشت و درنتیجه تیم بازاریابی دفتر مرکزی صرفاً بر توسعه برند متمرکز خواهد شد. فلاد باید جورج نولان، مدیرعامل مکس‌پرو را برای انجام این تغییرات متقاعد کند.

 

 

1. کاریزماتیک‌ها

مدیران کاریزماتیک (25% از مدیرانی که با آن­ها مصاحبه کردیم) به‌سادگی شیفته ایده‌­های نوین می‌­شوند. می­‌توانند حجم عظیمی از اطلاعات را به‌سرعت جذب کنند و پردازش بصری دارند.

 

این مدیران دوست دارند به‌سرعت از ایده­‌های بزرگ به سمت مشخصات، مخصوصاً جزئیات اجرایی بروند. کاریزماتیک‌­ها معمولاً مدیرانی پرشور، جذاب، پرحرف، سلطه‌گرا و مصر شناخته می‌­شوند. افرادی خطرپذیر و درعین‌حال مسئولیت­‌پذیر هستند. تحت تأثیر حقایق و اطلاعات قرار می­‌گیرند و در افکار و احساسات خود غرق نمی­‌شوند. اجبار تأثیری روی آن‌­ها ندارد. از مدیران برجسته این دسته می­‌توان ریچارد برنسون، لی آیاکوکا، هرب کلهر و اپرا وینفری را نام برد (به یاد داشته باشید که بسیاری از ویژگی‌­های مدیران اجرایی در دسته‌­بندی‌­های گوناگون بر اساس تجربیات و مشاهدات دست‌اول خود ما و برخی بر اساس منابع ثانوی ازجمله گزارش رسانه‌­ها استوارشده‌اند).

 

گرچه شخصیت­‌های کاریزماتیک اشتیاق زیادی به ایده­‌های جدید دارند ولی کسب تأیید نهایی از آن­ها کار دشواری است. از تجربیات، مخصوصاً تصمیمات نادرستی که درگذشته گرفته‌­اند، آموخته‌­اند که باید حرارت اولیه را با میزان قابل‌توجهی از واقع­‌گرایی کنترل کنند. به دنبال حقایقی برای تأیید احساساتشان می‌­گردند و اگر چنین داده­‌هایی موجود نباشد، به‌سرعت شور و حرارت خود را از ایده پیشنهادی از دست می­‌دهند. علاوه بر این، شخصیت­‌های کاریزماتیک استدلال‌­هایی را ترجیح می‌­دهند که به‌طور مستقیم برای شرکت سودآور باشد و نسبت به طرح­‌هایی که شرکت را به‌عنوان رقیبی قوی مطرح می‌­کند، علاقه نشان می­‌دهند. استدلال یک‌­طرفه‌­ای که ساختاری مناسب برای دستیابی به نتیجه ندارد به‌ندرت آن­‌ها را مجاب می­‌کند. درنهایت، شخصیت کاریزماتیک، تصمیمات خود را بسیار قانونمندانه اتخاذ می‌­کند و بر اساس مجموعه متعادلی از اطلاعات تصمیم می‌­گیرد.

 

حین تلاش برای قانع کردن مدیر کاریزماتیک باید با شور و هیجان او مقابله کنید. یک راهش این است که در بخش­‌هایی از طرحتان که اشتیاق او را برمی‌­انگیزد، تندروی نکنید. به‌عبارت‌دیگر باید موارد موردعلاقه او را صرفاً تأیید کرده و خطرات آن­‌ها را بررسی کنید. این امر طرح شما را در بستر واقعیت قرارمی‌­دهد و اعتماد او را به شما تقویت خواهد کرد. همچنین باید بحث را روی نتایج متمرکز کنید. استدلال‌­های شما باید صریح و ساده باشند و برای تأکید روی ویژگی­‌ها و نکات مثبت طرحتان بهتر است از ابزارهای بصری استفاده کنید. اگر این اطلاعات نتیجه گرا را مهیا نکنید (حتی زمانی که از شما خواسته نشده است)، طی زمانی که مدیر در حال ارزیابی طرح شما است، خطر عدم دسترسی به این اطلاعات را به جان خریده­‌اید. علاوه بر این باید در مورد خطرات پذیرفتن طرح پیشنهادی خود صادقانه صحبت کنید؛ ولی به دنبال آن، تدابیر لازم را برای حداقل رساندن این خطرات نیز مطرح کنید. اگر هرگونه نکته منفی بالقوه طرحتان را مخفی نگاه‌دارید، مطمئن باشید که شخصیت کاریزماتیک بعداً آن­ را کشف خواهد کرد و در آن زمان، شما دیگر آنجا نخواهید بود تا در مورد رفع آ­ن‌­ها توضیح دهید.

 

تمام مدیران اجرایی، افرادی پرمشغله هستند؛ ولی دامنه توجه، مخصوصاً در مدیران کاریزماتیک، ممکن است بسیار کوتاه باشد. پس جلسه ارائه را با مهم­‌ترین اطلاعات شروع کنید. اگر بیان مهم‌­ترین نکات طرح را به انتهای جلسه موکول کنید، ممکن است توجه او دیگر به شما معطوف نباشد. حتی اگر ارائه‌­ای دوساعته داشته باشید ممکن است نتوانید کل طرحتان را توضیح دهید. مدیران کاریزماتیک برای صحبت­‌های از پیش تنظیم‌شده، کمتر ارزش قائل‌­اند و ممکن است اغلب حرف شما را قطع کنند تا به مخلص کلام برسند. البته مدیران کاریزماتیک جلسات بسیار تعاملی را دوست دارند و گاهی اوقات در اتاق قدم می­‌زنند و کنترل بحث را به دست می­‌گیرند.

 

گرچه شخصیت­‌های کاریزماتیک، افرادی متفکر و مستقل به نظر می‌­رسند؛ ولی اغلب هنگام تصمیم‌­گیری‌­های مهم به نظر دیگر مدیران اجرایی ارشد شرکت توجه می­‌کنند. توجه به این نکته به افزایش احتمال موفقیت طرح شما کمک می­‌کند. عامل مهم دیگر برای موفقیت، انتظار در سکوت است. برخلاف برداشت شما از حرارت اولیه مدیر کاریزماتیک، این مدیران از شما انتظار دارند تا زمان تصمیم­‌گیری­شان - که ممکن است زمان زیادی طول بکشد - صبورانه منتظر بمانید. کلمات کلیدی که در جلب‌توجه مدیر کاریزماتیک به کمک شما می­‌آیند عبارت‌اند از : نتایج، اثبات‌شده، اقدامات، نشان دادن، نگاه کردن، دیدن، روشن، واضح، آسان و تمرکز.

 

 

 

پنج راه تصمیم‌گیری و راه‌های تاثیر‌پذیری آن‌ها

 

در تحقیقمان متوجه شدیم که مدیران اجرایی معمولاً سبک پیش‌­فرضی برای تصمیم‌­گیری دارند که آن‌­ها را در یکی از این پنج دسته قرار می­‌دهد: کاریزماتیک، متفکر، شکاک، دنباله‌­رو و کنترل‌­گر. ما و همکارانمان در موسسه میلر-ویلیامز، از ژانویه 1999 تا ژوئن 2001 به بررسی فرایند تصمیم­‌گیری 1684 مدیر اجرایی پرداختیم. شرکت‌­کنندگان در این تحقیق، از صنایع مختلف (ازجمله خودروسازی، خرده­‌فروشی و شرکت‌­های فناوری‌­های پیشرفته) بودند و مصاحبه با آن­‌ها از طریق ایمیل یا تلفن و یا حضوری انجام گرفت. این شرکت­‌کنندگان، رفتارهای مختلف خود در تصمیم‌­گیری را به محققان ما توضیح دادند؛ برای مثال، چقدر طول می­‌کشد تا تصمیمی بگیرند، میزان آمادگی آن­‌ها برای انتخابی که ممکن است پیامدهای منفی به بار آورد، چقدر است، تمایل آن­‌ها برای آموختن مسائل موردبحث از دیگران چقدر است و مواردی از این قبیل.

 

این داده‌­ها را خوشه‌­بندی کردیم و پس از تجزیه‌وتحلیل آن‌­ها متوجه شدیم رفتارهای این مدیران اجرایی به پنج دسته زیر تقسیم می‌­شود.دقت نتایجی که در این گزارش به آ­ن­‌ها اشاره می‌­شود، 9/2± % است. برای مثال باید وقتی می‌­گوییم 25 درصد از مدیران اجرایی که با آن‌­ها مصاحبه شد، کاریزماتیک بودند، این دقت را در نظر بگیرید.طبقه‌­بندی ویژگی‌­های بسیاری از مدیرعامل‌­های برجسته‌­ای که به آن‌­ها اشاره می‌­کنیم بر اساس تجربیات دست‌اول و مشاهدات خودمان ارائه می‌­شود.دسته‌­بندی برخی دیگر نیز بر پایه منابع دست‌دوم نظیر رسانه‌­ها صورت گرفته است.

 

 

 

کاریزماتیک

متفکر

شکاک

دنباله­‌رو

کنترل­‌گر

توضیح

مدیران کاریزماتیک %25 مدیرانی را که با آن‌­ها مصاحبه کردیم، تشکیل می‌­دهنـــد. شیــــفته     ایده­‌های تازه   می­‌شوند؛ اما تجربه به آن­‌ها آموخته که تصمیم نهایی را بر پایه  مجموعه‌­ای متعادل از اطلاعات بگیرند و احساسی عمل نکنند.

مدیران کاریزماتیک %11 مدیرانی را که با آن­‌ها مصاحبه کردیم، تشکیل می­‌دهند و ممکن است قانع کردن آن­‌ها از همه سخت‌­تر باشد. این مدیران با استدلال­‌های مطابق با داده‌­ها تحت تأثیر قرار می­‌گیرند، از خطر گریزان‌­اند و در تصمیم‌­گیری کند عمل می­‌کنند

مدیران کاریزماتیک %19 مدیرانی را که با آن­‌ها مصاحبه کردیم، تشکیل می‌­دهند. این مدیران، به هر   داده­‌ای که به آن­‌ها ارائه    می­‌شود به‌شدت بدبین‌­اند؛ مخصوصاً اگر با جهان­‌بینی آن­‌ها تطابق نداشته باشد.این مدیران معمولاً خلق‌وخویی پرخاشگر و مبارزه­‌طلب دارند و معمولاً به‌عنوان رهبرانی نترس در تصمیم‌­گیری، مطرح هستند

مدیران کاریزماتیک %36 مدیرانی را که با آن­‌ها مصاحبه کردیم، تشکیل می­‌دهند. بر مبنای     تصمیم‌­های قبلی خودشان در شرایط مشابه یا نظر سایر مدیران معتمد خود تصمیم می‌­گیرند و معمولاً از خطر گریزان‌­اند

مدیران کاریزماتیک %9 مدیرانی را که با آن‌­ها مصاحبه کردیم،تشکیل  می­‌دهند.از عدم قطعیت و ابهام نفرت دارند و بر حقایق محض و تحلیل تصمیم تمرکز می­‌کنند

ویژگی­‌های شخصیتی

پرشور، جذاب، پرحرف، سلطه­‌گر

باهوش، منطقی، عمل­گرا

متوقع، پردردسر، ناموافق، سرکش

مسئولیت‌­پذیر، محتاط، عاشق برند، معامله‌­گر

منطقی، غیر احساساتی، قابل پیش‌بینی، علاقه‌مند به جزئیات، دقیق، تحلیل­‌گر

مثال­‌های شاخص

یچارد برنسون، لی آیاکوکا، هرب کلهر

مایکل دل، بیل گیتس، کاترین گراهام

استیو کیس، لری الیسون، تام سیبل

پیتر کورس؛ داگلاس دفت، کارلی فیورینا

ژاک ناصر، راس پروت، مارتا استوارت

اصطلاحات موردعلاقه

نتایج، ثابت­‌شده، اقدامات، نشان دادن، نگاه کردن، آسان، واضح، تمرکز

کیفیت، علمی، فکر کردن، اعداد، هوشمندانه، برنامه‌­ریزی، کارشناسانه، اثبات

احساس کردن، درک کردن، درک کردن، قدرت، عمل، مشکوک، مطالبه، اخلال

نوآوری، سرعت بخشیدن، تخصص، مشابه قبلی

جزئیات، حقایق، دلیل، منطق، قدرت، نظارت، فیزیکی، فهمیدن، فقط انجامش بده

مخلص کلام

وقتی تلاش     می­‌کنید مدیری کاریزماتیک را متقاعد کنید باید مصرانه با      هیجان‌­زدگی او مقابله کنید. از استدلال­‌های ساده و صریح و ابزارهای تصویری برای بهبود ارائه سازی طرح پیشنهادی خود استفاده کنید. بحث را روی نتایج متمرکز کنید

داده‌­های زیادی در دست داشته باشید.متفکران به بیش‌ترین اطلاعات ممکن ازجمله تحقیقات بازار، مصاحبه با مشتریان، مطالعات موردی، تحلیل هزینه – فایده و موارد دیگر نیاز دارند. این مدیران به آگاهی از تمام    جنبه­‌های یک موقعیت خاص تمایل دارند.

باید تا حد امکان برای خودتان اعتبار کسب کنید. اگر قبل از ملاقات با این مدیران به‌اندازه کافی اعتبار کسب نکرده‌­اید باید به دنبال راهی باشید که به‌وسیله آن، پیش از جلسه یا در جریان آن، صاحب چنین اعتباری شوید. برای مثال از یکی از اشخاص مورد اعتماد مدیر بخواهید تا شما را تأیید کند.

مدیران دنباله­‌رو روی روش­‌های اثبات‌شده تمرکز می‌­کنند. برای آن‌­ها رجوع به موارد مشابه و شواهد از عوامل قانع­‌کننده هستند. باید حس اطمینان در تصمیم‌­گیری را لمس کنند؛ مخصوصاً اینکه بدانند دیگران با همین تصمیمات در شرایط مشابه پیروز شده‌­اند

استدلال شما باید ساختاریافته و باورپذیر باشد. مدیر کنترل­‌گر تنها به جزئیاتی اهمیت می‌­دهد که فرد متخصص آن را ارائه داده باشد. برای پیشبرد طرح پیشنهادی خود تند عمل نکنید. معمولاً بهترین کار این است که اطلاعات موردنیاز را به او ارائه دهید و امیدوار باشید که او خودش را قانع کند

 

 

ایده در عمل 

 

پنج سبک تصمیم‌گیری 

این سناریوی فرضی را در نظر بگیرید: نائب رئیس فروش و بازاریابی، مری فلاد، می‌­داند که شرکتش باید بیش‌ازپیش مشتری مدار شود. پیشنهاد او این است که عملیاتش متمرکزشده و به‌صورت تیم‌­های ناحیه‌­ای درآید؛ اما برای اجرای این تصمیم به حمایت مدیرعامل نیاز دارد. او باید با توجه به سبک تصمیم­‌گیری مدیرعامل از طرح خود دفاع کند.

 

 

 

 

سبک

 

ویژگی­‌های شخصیتی تصمیم‌­گیرندهراهبرد ارائه­‌دهندهمثال­‌ها

کاریزماتیک

(لی آیاکوکا، هرب کلهر)

به‌سادگی شیفته ایده می‌­شود با توجه به مجموعه متعادلی از اطلاعات تصمیم نهایی را اتخاذ     می­‌کند. بر سود نهایی شرکت اصرار دارد.

روی نتایج تمرکز کنید. استدلال­‌های صریح ارائه کنید. به کمک ابزارهای بصری روی ویژگی‌­های مثبت طرح تأکید کنید.

از این کلمات کلیدی استفاده کنید: اثبات‌شده،اقدامات، ساده، واضح

سازوکار و مشکلات فعلی سازمان را به شکل نمودار مطرح کنید و پیشنهاد تجدید ساختار و مزایای آن را به‌ویژه در مورد افزایش توان رقابت‌­پذیری ارائه دهید.

در مورد مشکلات احتمالی (مقاومت کارکنان در برابر تغییر مکان) و خطر عدم اقدام (از دست دادن مشتریان اصلی) صحبت کنید.

گزارشی تفصیلی برای مدیرعامل تهیه کنید تا بعد از ارائه بتواند آن را مطالعه کند

متفکر

(مایکل دل، بیل گیتس)

سخت­‌گیر­ترین شخصیت برای متقاعد کردن است. عقلانی، منطقی و خطر گریز بوده و به جزئیات کامل نیاز دارد.

تحقیقات بازار، مصاحبه با مشتریان، بررسی‌­های موردی و تحلیل هزینه – فایده را ارائه دهید.

از این کلمات کلیدی استفاده کنید: کیفیت، اعداد، متخصص، اثبات.

سه گزینه مختلف را در اولین جلسه ارائه کنید.

روش­‌های جمع­‌آوری داده را بیان کنید.

بررسی­‌های موردی در مورد تجدید ساختارهای مشابه را مطرح کنید.

از جلسه دوم برای پر کردن شکاف استدلال‌­ها و توصیه طرح بهینه استفاده کنید.

هفته­‌ها یا ماه­‌ها منتظر تصمیم‌­گیری مدیرعامل بمانید.

شکاک

(لری الیسون، تام سیبل)

 

به هر داده‌­ای را به چالش می‌­کشد. بر اساس احساس درونی خود تصمیم می­‌گیرد.

با تأیید گرفتن از شخصی که مدیرعامل به او اعتماد دارد، اعتباری برای خود کسب کنید.

از این کلمات کلیدی استفاده کنید: درک کردن، قدرت، مشکوک، اعتماد..

با همراهی مدیر عملیاتی ارشد پیشنهاد خود را ارائه دهید..

بر اعتبار منابع اطلاعاتی خود تأکید کنید.

از غرور مدیرعامل به نفع خودتان استفاده کنید (مثلاً بگویید: احتمالاً این بررسی‌­های موردی را دیده‌­اید...).

دنیای واقعی را مبنای استدلال‌­های خود قرار دهید.

دنباله‌­رو

(پیتر کورس، کارلی فیورینا)

برای اخذ تصمیمات جاری به تصمیمات قبلی خود یا دیگران تکیه  می‌­کند.

در تصمیم­‌گیری کند عمل می‌­کند.

برای اثبات کم‌­خطر بودن طرح خود از شواهد استفاده کنید.

راه­‌حل‌­های نوآورانه اما اثبات‌­شده مطرح کنید.

از این کلمات کلیدی استفاده کنید: تخصص، مشابه با، نوآوری، کارهای قبلی.

به تحقیقات موردی انجام‌­شده در صنایع دیگر اشاره‌کنید؛ اما متذکر شوید: می­‌توانیم اولین شرکتی باشیم که در صنعت خود از این روش استفاده می‌­کند.. تجدید ساختارهای   شکست‌­خورده را مطرح نکنید (بااین‌حال داده­‌های مربوط به آن‌­ها را به همراه داشته باشید تا در صورت درخواست مدیرعامل آن را ارائه دهید).سه گزینه برای تجدید ساختار پیشنهاد بدهید.به مراجع زیادی برای هدایت مدیرعامل به سمت انتخاب مورد خود رجوع کنید. بر کم‌­هزینه بودن راه­‌حل خود تأکید کنید

کنترل­‌گر

(راس پروت، مارتا استوارت)

غیراحساسی و تحلیل‌­گر بوده و از عدم قطعیت متنفرند.

فقط ایده‌­های خودش را اجرا می‌­کند.

استدلال­‌هایی بسیار ساختاریافته ارائه دهید.

کاری کنید که شنونده ایده را از آن خود بداند.

از حمایت پرحرارت از ایده خودداری کنید.

از این کلمات کلیدی استفاده کنید: حقایق، دلیل، قدرت، فقط انجامش بده.

طی چند ماه به‌طور مستمر، گزارش مشتریان، تحقیقات بازار و پیش­‌بینی‌­های مالی را برای مدیرعامل ارسال کنید.

بر داده­‌هایی تأکید کنید که مشکل شرکت را پررنگ جلوه می‌­دهند.

تناقض داده­‌ها را مشخص کنید تا مدیرعامل آ­ن­‌ها را تحلیل کند.

جهت درخواست تشکیل جلسه توسط مدیرعامل تا روی‌­گردانی گسترده مشتریان، منتظر بمانید.

 

 

 

متقاعد‌سازی در عمل : نولان به عنوان یک مدیر کاریزماتیک 

 

فلاد جلسه‌­ای یک ساعته با نولان و دیگر اعضای کمیته اجرایی ارشد ترتیب داده است تا در مورد طرح پیشنهادی خود گفت‌وگو کند. او پیش از فرارسیدن این روز، محتوای طرح پیشنهادی خود را با مدیر عملیاتی ارشد و معتمدترین معاون نولان، جک وارنیرز، در میان گذاشت. وارنیرز چند نگرانی در مورد این تغییر ابراز کرده بود که فلاد آن­‌ها را بررسی و از طریق ایمیل و یادداشت آن‌­ها را رفع نمود.

 

فلاد چند نمودار برای این جلسه آماده کرده است؛ ولی این نمودارها بیشتر جهت مراجعه خود اوست. چون می‌­خواهد نولان طوری حس کند که می­‌تواند بحث را به هر سمتی ببرد در صورت لزوم نمودارها را در ذهن خود ویرایش می‌­کند و نمودار جدید را روی تخته رسم می‌­کند. او همچنین می­‌داند که نولان بالاخره یک‌وقتی به تمام جزئیات نیاز پیدا می‌­کند که بیشتر این اطلاعات در جلسه مطرح نخواهند شد؛ به همین دلیل، گزارشی کامل تهیه‌کرده تا بعد از جلسه در اختیار نولان قرار دهد.

 

فلاد ارائه خود را با ترسیم نموداری آغاز می­‌کند که ساختار کنونی و مشکلات آن را بیان می‌­کند. سپس بدون وقفه به کمک نموداری دیگر، توصیه‌­های خویش را مطرح می‌­کند که در آن به‌طور خلاصه، نقش ساختار جدید در حل مشکلات را نشان می‌­دهد. او همچنین چگونگی تأثیر ساختار جدید بر نحوه افزایش رقابت‌­پذیری مکس‌پرو را خاطرنشان می‌­سازد. می‌­گوید: «این تجدید ساختار به ما کمک می­‌کند تا بهتر روی مشتریان خود تمرکز کنیم و حاصل آن روی­گردانی کمتر مشتریان، خصوصاً در بخش­‌های اصلی سازمان خواهد بود». او مشخص می­کند چگونه این تجدید ساختار به راندن مکس‌پرو در صف اول رقابت کمک می­‌کند.

 

در ابتدا توصیه‌­های فلاد برای نولان که از ایده­‌های جسورانه و خارج از چارچوب خوشش می­‌آید جذابیت دارند و در مورد این ساختار جدید طوری صحبت می‌­کند که انگار این تغییرات انجام‌گرفته‌اند.فلاد برای بیرون کشیدن نولان از رؤیاهایش عوارض ساختار جدید را برمی‌­شمرد. به بیان دقیق  به هزینه‌­های جابجایی کارکنان و احتمال زیاد مقاومت بخش­‌هایی در برابر نقل‌مکان اشاره می‌­کند؛ مانند واحد آی­تی که مسئولیت پشتیبانی از کارکنان دیگر نواحی را بر عهده خواهد داشت.

 

سپس فلاد گزارش مفصلی از ارزیابی ریسک اجرا ارائه می­‌دهد که نشان می‌­دهد در صورت شکست این طرح چه خطراتی شرکت را تهدید می‌­کند و چه اقداماتی باید برای به حداقل رساندن این خطرات صورت پذیرد. این اطلاعات برای کارکنانی که مسئول اجرای این طرح هستند نیز به‌اندازه نولان اهمیت دارد. شواهد نشان می­‌دهد حداقل سه مشتری اصلی مکس‌پرو به دلیل نارضایتی از خدمات در حال بررسی خدمات دیگر رقبا هستند. فلاد با توجه به این شواهد روی خطرات عدم اقدام تأکید می­‌کند.

 

فلاد با این سؤال که قدم­‌های بعدی آن­‌ها چه باید باشد، ارائه خود را خاتمه می‌­دهد، چون از علاقه‌مندی نولان کاریزماتیک به پیشرفت سریع روبه‌جلو آگاه است. نولان ارائه برنامه‌­ای دقیق را به همراه تاریخ مقاطع مهم پیشرفت روند تجدید ساختار درخواست می‌­کند. فلاد جواب می‌­دهد: «حدس می­‌زدم که چنین اطلاعاتی برای شما جالب باشد؛ به همین خاطر آن را به همراه داده­‌های پشتیبان از تحقیقاتی که تابه‌حال انجام داده­‌ام، بررسی‌­های موردی از تغییر سازمان‌­های مشابه در شرکت­‌های دیگر و دیگر داده­‌های مربوطه در این گزارش گنجاندم. شما به‌ویژه ممکن است به بررسی بخش ارزیابی خطرات علاقه‌مند باشید». فلاد همچنین به نولان اطلاع می­‌دهد که دو نسخه از این گزارش موجود است: «یک خلاصه اجرایی و یک تحلیل عمیق». همان شب هنگام پرواز به سمت ناحیه شرقی، نولان در مورد طرح پیشنهادی فلاد فکر می­‌کند و به این نکته می­‌اندیشد که تجدید ساختار چه تأثیری روی مشتریان اصلی مکس‌پرو خواهد گذاشت؟ او به گزارش فلاد رجوع می‌­کند و اطلاعات موردنیاز خود را در بخش «تأثیر تجدید ساختار روی ده مشتری اصلی شرکت» پیدا می‌­کند.

 

 

 


 

Change the way you use persuasion

Part 1

May 2002

Harvard Business Review

 

 

 

۵
از ۵
۹ مشارکت کننده

دسته بندی ها

نوشته های اخیر

دیدگاه‌ها