Leadership is the result the part
نوشته دنیل کانمن (Daniel kahneman)
منتشر شده در مجلۀ کسبوکار هاروارد
اگر از گروه‌های کسبوکار بپرسید که «رهبران اثربخش چه کاری انجام میدهند»، با پاسخ‌های مشابهی روبه‌رو خواهید شد؛ رهبران استراتژی تعیین کرده و مأموریت خلق می‌کنند و همین‌طور به دنبال ایجاد انگیزه در کارکنان و فرهنگ‌سازی در سازمان خود هستند. حال اگر بپرسید «رهبران چه کاری باید انجام دهند؟»، احتمالاً پاسخ واحدی خواهید شنید: تنها وظیفۀ رهبران دستیابی به نتایج است.
اما چطور؟ رمز و راز پشت اینکه رهبران چه کاری باید انجام دهند تا افرادشان بهترین عملکرد را داشته باشند، بحثی بسیار قدیمی است. در سال‌های اخیر، پی بردن به این معما موجب ایجاد یک صنعت خانگی کامل شده است. به معنای واقعی کلمه، هزاران «متخصص رهبری» مشغول آزمودن و مربی‌گری مدیران اجرایی بوده‌اند تا مدیران متخصّصی در عرصۀ کسبوکار خلق کنند که بتوانند اهداف جسورانه‌ای مانند اهداف استراتژیک، مالی و سازمانی را به واقعیت تبدیل کنند.
با این حال، بسیاری از افراد و سازمان‌ها هنوز نتوانسته‌اند به رهبری اثربخش دست یابند. یکی از دلایل، این است که تا همین اواخر، عملاً هیچ‌گونه تحقیقات کمّی‌ای نشان نداده است که دقیقاً کدام رفتار رهبری نتایج مثبتی را به ارمغان می‌آورد. متخصّصان رهبری اغلب، توصیه‌های خود را بر اساس استنباط، تجربه و غریزه ارائه میدهند. گاه این توصیه‌ها درست به هدف می‌زنند، گاهی هم نه.
اما تحقیقات جدید شرکت مشاوره‌ی هی/مک‌بر، به شش سبک متمایز رهبری دست یافته است که در هر سبک بخش‌های متفاوتی از هوش هیجانی پدیدار می‌شود. این سبک‌ها، اگر به طور مجزا در نظر گرفته شوند، تأثیر منحصر‌به‌فردی بر فضا‌ی کاری یک شرکت، بخش یا تیم و به نوبۀ خود، بر عملکرد مالی آنها دارند و شاید از همه مهم‌تر این باشد که رهبرانی که بهترین نتایج را می‌گیرند، تنها به یک سبک رهبری اتکا نمی‌کنند. آنها در طول هفته، بسته به وضعیت شرکت از بیشتر این سبک‌ها به طور پیوسته و به میزان مختلف بهره می‌گیرند. برای روشن‌تر شدن بحث، این سبک‌ها را چوب های گلفی در نظر بگیرید که در ساک ورزشی یک گلف‌باز حرفه‌ای قرار دارند. در بازی گلف، ورزشکار حرفه‌ای چوب‌ها را بر اساس ضربه‌ای که می‌خواهد بزند، انتخاب می‌کند. گاهی باید دربارۀ گزینۀ مناسب عمیقاً فکر کند اما معمولاً این انتخاب به صورت ناخودآگاه صورت می‌گیرد. گلف‌باز حرفه‌ای موقعیت را بررسی کرده و چوب مناسب را به سرعت بیرون می‌آورد و به زیبایی تمام از آن استفاده می‌کند. رهبران اثربخش نیز به همین شیوه عمل می‌کنند.
شش سبک رهبری کدام‌اند؟ این سبک ها برای کهنه‌کاران محیط کار تازگی ندارند و برای هر کسی که رهبری می‌کند، رهبری می‌شود یا مثل اغلب ما هر دو کار را انجام می‌دهد، احتمالاً تنها ذکر نام و شرح مختصر هر یک از این سبک‌ها کفایت می‌کند. رهبران اجبارگرا خواهان تبعیت فوری و بی‌چون‌وچرا افراد هستند. رهبران اقتدارگرا افراد را برای رسیدن به چشم‌انداز معینی بسیج می‌کنند. رهبران پیوندگرا ارتباطات و پیوندهای هماهنگ و عاطفی ایجاد می‌کنند. رهبران دموکراتیک، از طریق همکاری، توافق نظر به وجود می‌آورند. رهبران پیشتاز از افراد انتظار سرآمدی و خودفرمانی دارند و رهبران پرورش‌دهنده افراد را برای آینده پرورش میدهند.
تشریح سبک‌های رهبری
رهبران ارشد از شش سبک رهبری استفاده می‌کنند، اما تنها چهار سبک از این شش سبک، همواره تأثیر مثبتی بر جوّکاری و نتایج دارند. حال به تفصیل هر یک از این سبک‌ها می‌پردازیم:
سبک اجبارگرا
با توجه به اثری که این سبک بر جوّکاری دارد، درک این امر ساده است که چرا از میان تمام سبک‌های رهبری، سبک اجبارگرا در اغلب اوقات نسبت به دیگر سبک‌ها، اثربخشی کمتری دارد. این سبک با تأثیری که بر جوّکاری می‌گذارد موجب لطمه شدید به انعطاف‌پذیری می‌شود، چرا که تصمیم‌گیری‌های یک‌جانبه و افراطی رهبر، ایده‌های جدید کارکنان را در نطفه خفه می‌کند. به افراد به قدری اهانت می‌شود که چنین می‌اندیشند:« چرا ایده‌هایم را مطرح کنم آن هم وقتی قرار است رد شده و دور ریخته شوند». به همین ترتیب، حس مسئولیت‌پذیری افراد هم از بین می‌رود؛ زیرا اجازه ندارند به ابتکار خود عمل کنند، درنتیجه حس مالکیت خود را نسبت به کار از دست میدهند و دیگر اهمیتی به میزان عملکرد خود نمی‌دهند. برخی دیگر به قدری از کمپانی منزجر می‌شوند که این نگرش در آنها به وجود می‌آید که: « من به این عوضی‌ها کمکی نخواهم کرد».
رهبری اجبارگرا تأثیری مخرب بر نظام پاداش هم باقی می‌گذارد؛ چرا که مشخص است پول، اصولاً موجب انگیزش کارکنانِ با عملکرد بالا نمی‌شود، بلکه آنها به دنبال احساس رضایت از کاری هستند که خوب انجام داده‌اند. در حالی که این سبک رهبری چنین احساس غروری را تخریب می‌کند و سرانجام یکی از اصلی‌ترین ابزار‌های رهبری، یعنی انگیزه دادن به افراد با نشان دادن تأثیر کارشان بر رسالت شرکت را از بین می‌برد. چنین ضرری که کاهش شفافیت عملکرد کارکنان و تعهد آنها نسبت به کار را به دنبال دارد، افراد را نسبت به شغل‌شان بیگانه می‌کند، تا حدی که از خود می‌پرسند: « اصلاً این همه کاری که انجام می‌دهم چه اهمیتی دارند؟!».
با توجه به عوارض سبک اجبارگرا ممکن است فکر کنید این سبک اصلاً نباید استفاده شود، اما تحقیقات چند مورد خاص را نشان داده که سبک اجبارگرا بی‌نقص عمل کرده است. برای مثال، رئیس یک بخش را در نظر بگیرید که استخدام شده تا سمت‌وسوی یک کمپانی تولید موادغذایی را که ضرر می‌داد تغییر دهد. اولین اقدام او تخریب اتاق کنفرانس مدیران ارشد بود. از نظر او این اتاق با آن میز مرمرین طویلش شبیه عرشۀ فضاپیمای افسانه‌ای و نماد تشریفات سنت‌زده‌ای بود که کمپانی را فلج کرده بود. تخریب این اتاق و پس از آن انتقال به محیطی کوچک‌تر و غیررسمی‌تر پیغامی فرستاد که هیچ‌کس نمی‌توانست نادیده‌اش بگیرد، در پی آن، فرهنگ آن بخش به سرعت تغییر کرد.
این بدان معناست که سبک رهبری اجبارگرا باید با احتیاط بسیار و در موقعیت‌های معدودی به کار رود که استفاده از آن کاملاً ضروری به نظر می‌رسد؛ وضعیت‌هایی مانند یک تغییر ناگهانی یا زمانی که تملک اجباری شرکتی دیگر در شرف وقوع است. در این‌گونه موارد، سبک اجبارگرا می‌تواند عادات ناکارآمد را در هم بشکند و افراد را به یک‌باره به استفاده از شیوه‌های کاریِ تازه وادارد. این روش همیشه به هنگام وقوع وضعیت‌های اضطراری نظیر دورۀ پسازمین‌لرزه یا آتش‌سوزی مناسب است و برای کارکنان دردسرسازی که سایر روش‌ها روی آنها اثر نکرده است، می‌تواند نتیجه‌بخش باشد؛ اما اگر رهبری فقط بر این شیوه تکیه کند یا هنگام تمام شدن وضعیت اضطراری به استفاده از آن ادامه دهد، عوارض بلندمدتِ بی توجهی او به روحیه و احساسات افراد تحت رهبری او، مخرب خواهد بود.
سبک اقتدارگرا
تأثیر مثبتش، در تقریباً همۀ موقعیت‌ها به خوبی عمل می‌کند؛ اما به طور خاص، هنگامی اثربخش است که کسبوکار در وضعیت نابه‌سامان به سر می‌برد. رهبر مقتدر مسیر تازه‌ای ترسیم می‌کند و چشم‌انداز درازمدت جدیدی در مقابل افرادش قرار می‌دهد.
سبک اقتدارگرا هر قدر هم که قدرتمند به نظر بیاید، در تمامی شرایط کارآیی ندارد. برای مثال، این رویکرد به هنگامی که رهبر با تیمی از خبرگان یا همتایانی کار می‌کند که از او باتجربه‌ترند، نتیجه نمی‌دهد. ممکن است این افراد او را خودپسند یا عقب‌تر از دانش روز بدانند و در شرایطی دیگر اگر مدیری تلاش کند مقتدر باشد، ممکن است مغرور و از خودراضی شده و روحیۀ تساوی‌طلبانه را در گروهی اثربخش تضعیف کند. اما باز هم با وجود این مشکلاتِ احتمالی، تلاش برای رسیدن به اقتدار در رهبری عاقلانه است؛ چرا که واضح است اگر این روش نتواند پیروزی قاطع و فوری را برای شما تضمین کند، قطعاً در مسیری طولانی که پیش‌رو دارید مفید خواهد بود.
سبک پیوندگرا
اگر رهبر اجبارگرا می‌گوید که «آنچه من دستور می‌دهم انجام بده» و رهبر اقتدارگرا تأکید می‌کند که « با من همراه شو»، رهبر پیوندگرا خواهد گفت «مردم مقدم‌اند».
این سبک از رهبری بر محور مردم می‌گردد؛ یعنی طرفداران این سبک برای افراد و احساسات‌شان بیشتر از کارها و اهداف سازمان ارزش قائل هستند. رهبران پیوندگرا تمام تلاش خود را می‌کنند تا کارکنان را خوشحال نگه داشته و میان آنها هماهنگی برقرار کنند. مدیریت آنها به نحوی است که ابتدا پیوندهای عاطفی نیرومندی را ایجاد کند و سپس از مزایای آنها بهره می‌برند و بدین صورت تأثیر بسیار مثبتی بر ارتباطات می‌گذارند، چرا که افراد بخاطر این پیوندها با یکدیگر زیاد صحبت کرده و عقاید خود را به اشتراک می‌گذارند و الهام‌بخش یکدیگر می‌شوند، به هم اعتماد کرده و همواره اجازۀ نوآوری و ریسک کردن را به یکدیگر میدهند و این امر موجب افزایش انعطاف‌پذیری می‌شود، به این دلیل که رهبر پیوندگرا قواعد سفت‌وسخت و غیرلازم درمورد چگونگی انجام کار به کارکنان خود تحمیل نمی‌کند و به افراد اجازه میدهند تا کار خود را به شیوه‌ای که فکر می‌کنند از همه اثربخشتر است انجام دهند.
رهبر پیوندگرا، برای قدردانی و پاداشِ کاری که به خوبی انجام شده است، بازخورد به شدّت مثبتی به کارکنان می‌دهد، چنین بازخوردی قدرت ویژه‌ای در محیط کار دارد؛ زیرا بسیار نادر است. یعنی به جز بازرسی سالانه، بیشتر افراد معمولاً هیچ بازخوردی از تلاش‌های روزانه خود دریافت نمی‌کنند و یا تنها بازخورد دریافتی منفی است. این امر موجب می‌شود که کلام مثبت رهبر پیوندگرا انگیزه‌بخش‌تر باشد. در نهایت می‌توان گفت که رهبران پیوندگرا در ایجاد احساس تعلق استادند. به عنوان مثال، این رهبران معمولاً زیردستان مستقیم خود را به صرف غذا یا نوشیدنی دعوت می‌کنند تا از اوضاع و احوال آنها باخبر شوند و یا گاهی برای بزرگداشت موفقیت یک گروه، با تهیۀ کیک، جشنی برپا می‌کنند.
سبک دموکراتیک
سبک دموکراتیک نقاط ضعف و مشکلات خاص خود را دارد که نشان میدهند چرا تأثیر آن بر جوّکاری به اندازه برخی از دیگر سبک‌ها نیست. یکی از زجرآورترین پیامدهای آن می‌تواند جلسات بی‌پایانی باشد که در آنها بحث بر سر نظرها به درازا کشیده شده و توافق جمعی حاصل نمی‌شود و تنها نتیجۀ مشهود آن، برنامه‌ریزی برای جلسات بیشتر است. برخی رهبران دموکرات از این سبک استفاده می‌کنند تا اخذ تصمیمات حیاتی را از سر خود باز کنند، با این امید که بحث بر سر مسائل، سرانجام به نگرشی جامع منجر شود، ولی در واقع اجرای افراطی این سبک سرانجام باعث سردرگمی کارکنان او شده و حتی ممکن است موجب تشدید اختلافات شود.
پس این سبک چه زمانی کارآیی بهتری دارد؟ این رویکرد هنگامی ایدئال است که رهبر دربارۀ بهترین مسیر شک داشته و نیازمند نظر و راهنمایی کارمندان ماهر خود است. حتی درصورتی که رهبر، چشم‌انداز نیرومندی داشته باشد، سبک دموکراتیک، به بهترین نحو ایده‌های تازه‌ای برای رسیدن به آن چشم‌انداز ارائه می‌دهد.
البته هنگامی که کارکنان به اندازه کافی، برای ارائه توصیه‌های درست، ماهر و آگاه نباشند، این سبک کاربرد چندانی نخواهد داشت؛ البته احتیاجی به گفتن نیست که در زمان بحران، رویکرد دموکراتیک و تمایل به جلب رضایت عمومی، راه به جایی نمی‌برد. برای نمونه، مدیرعاملی را در نظر بگیرید که شرکتش به شدت در معرض تهدید تغییرات بازار قرار گرفته است. او که همواره می‌کوشید درباره هر کاری که می‌کند نظر موافق همگان را جلب کند، این بار هم وقتی رقبا شروع به قاپ زدن مشتریان کردند و نیازهای مشتریان هم روزبه‌روز در حال تغییر بود، او کمیته‌ای منصوب کرد تا وضعیت را بررسی کند و هنگامی که بازار به خاطر ورود یک تکنولوژی تازه، با تغییری ناگهانی مواجه شد مدیرعامل درجا خشکش زد؛ هیئت‌مدیره پیش از آنکه او بتواند گروه دیگری را برای بررسی وضعیت تشکیل بدهد، او را برکنار کرد. مدیرعامل جانشین، در عین حال که گه‌گاه دموکراتیک و پیوندگرا بود، به ویژه در ماه‌های نخست کارش، به شدت بر سبک اقتدارگرا تکیه کرد و اوضاع بالاخره روبه‌سامان شد.
سبک پیشتاز
تحقیقات نشان داد که بهتر است از این سبک هم مانند سبک اقتدارگرا، به ندرت استفاده کرد؛ نتیجه‌ای که به هیچ‌وجه انتظارش را نداشتیم، چراکه ویژگی شاخص سبک پیشتاز بسیار قابل ستایش است: رهبر، استانداردهای عملکردی خود را بی‌نهایت بالا تعیین می‌کند و خود را برای افرادش الگو قرار می‌دهد. او نسبت به انجام دادن بهتر و سریع‌تر کارها وسواس به خرج داده و از تمام کارکنان خود نیز همین انتظار را دارد و اگر افرادی با عملکرد ضعیف تلاش خود را، برای تطبیق با سطح کاری که از آنها خواسته شده، بیشتر نکنند، رهبر افراد دیگری را جایگزین آنها می‌کند. بر این اساس، ممکن است فکر کنید این رویکرد به نتایج بهتر منجر می‌شود، اما تحقیقات نشان داد که چنین نیست.
درواقع، سبک پیشتاز جوّکاری را نابود می‌کند. در این روش، بسیاری از کارمندان زیر بار انتظارات رهبر برای بهبود عملکرد، فشار بیش‌از‌حدی بر خود احساس می‌کنند و در نهایت، روحیه خود را از دست میدهند. درست است که دستورالعمل‌های بهبود عملکرد در ذهن رهبر واضح و آشکار است، اما او آنها را به وضوح بیان نمی‌کند و انتظار دارد افراد، خود بدانند چه باید بکنند؛ حتی فکر می‌کند: «اگر من مجبور باشم که بگویم چه باید بکنی، در آن صورت تو فرد مناسبی برای این شغل نیستی» و داشتن بالا ترین عملکرد در کار، بیشتر به پیش‌بینی خواسته‌های رهبر تبدیل می‌شود. در عین حال، افراد احساس می‌کنند که رهبر پیشتاز، بابت کار کردن به روش خودشان یا برای به دست گرفتن ابتکار عمل، به آنها اعتماد نمی‌کند. در نتیجه، انعطاف‌پذیری و احساس مسئولیت از محیط کار رخت بربسته و کار به‌قدری وظیفه‌محور و تکراری می‌شود که در نهایت، کسالت به بار می‌آورد.
دربارۀ پاداش، رهبر پیشتاز یا به افراد دربارۀ کاری که انجام میدهند هیچ بازخوردی نمی‌دهد یا هنگامی که فکر می‌کند آنها عقب افتاده‌اند یک‌دفعه به میان می‌پرد و کنترل کار را خود به دست می‌گیرد و اگر بنا به دلایلی، رهبر در صحنه حضور نداشته باشد، افراد به قدری به اینکه «کارشناس» قواعد را برای‌شان تعیین کند عادت کرده‌اند که احساس سرگردانی و بی‌هدفی می‌کنند. سرانجام، تحت حاکمیت رهبر پیشتاز، تعهد کارکنان کاهش می‌یابد، زیرا افراد نمی‌دانند تلاش‌های شخصی آنها چه جایگاهی در چشم‌انداز آینده شرکت دارند.
سبک پرورش‌دهنده
نتایج تحقیقات حاکی از آن است که از بین این شش سبک، سبک پرورش‌دهنده کمتر از سایر روش‌ها استفاده می‌شود. بسیاری از رهبران به ما گفتند که در این اقتصاد پرتلاطم، برای آموزش ملالت‌بار به افراد و کمک به رشد آنها وقت ندارند، اما باید توجه داشت که پس از مدتی، این روش وقت‌گیر نخواهد بود. تأثیر مثبتی که این سبک بر جوّکاری و عملکرد افراد دارد بسیار چشمگیر است و رهبرانی که این روش را نادیده می‌گیرند، ابزار مهم و قدرتمندی را از دست میدهند.
باید اعتراف کرد که در تأثیر مثبت سبک پرورش‌دهنده بر عملکرد کسبوکار، تناقضی وجود دارد، به این دلیل که این سبک توجه خود را اساساً بر پیشرفت شخصی کارکنان متمرکز می‌کند، نه وظایفی که به شغل آنها مربوط است. با این حال، باز هم سبک پرورش‌دهنده باعث بهبود نتایج می‌شود؛ زیرا این سبک مستلزم گفت‌وگوی مداوم است و این گفت‌وگو کلیه محرک‌های جوّکاری را تقویت می‌کند. انعطاف‌پذیری را در نظر بگیرید: وقتی کارمندی می‌داند که رئیس حواسش به او هست و برای هر کاری که انجام می‌دهد احترام قائل است، احساس می‌کند آزاد است تا ریسک کند. چراکه مطمئن است بازخوردی سریع و سازنده از سوی رهبر دریافت خواهد کرد. به همین ترتیب، گفت‌وگوی مستمر در سبک پرورش‌دهنده تضمین می‌کند که افراد می‌دانند چه انتظاری از آنها می‌رود و کارشان چه تناسبی با چشم‌انداز‌ها و استراتژی کمپانی دارد. این سبک به ایجاد تعهد در کارکنان نیز کمک می‌کند، زیرا پیام ضمنی این سبک رهبری می‌گوید: «من به تو باور دارم، روی تو سرمایه گذاری می‌کنم و از تو انتظار دارم نهایت سعی خود را بکنی» و کارکنان این رهبران اغلب از دل و جان خود برای چالش‌ها و مشکلات مایه می‌گذارند.
سبک پرورش‌دهنده در بسیاری از شرایط کارآیی خوبی دارد، اما هنگامی از همیشه اثربخشتر است که افراد «مشتاق و آماده» باشند. برای مثال، هنگامی که کارکنان از نقاط ضعف خود آگاه باشند و بخواهند عملکرد خود را بهبود دهند، این سبک بسیار خوب عمل خواهد کرد. به این ترتیب، سبک پرورش‌دهنده زمانی نتیجه می‌دهد که کارکنان بدانند پرورش توانایی‌های جدید چگونه به پیشرفت آنها کمک می‌کند. به طور خلاصه، این سبک در ارتباط با کارکنانی که تمایل به یادگیری دارند، بهترین نتیجه را به دست می‌آورد.
و برعکس، زمانی که کارمندان به هر دلیلی در مقابل یادگیری یا تغییر روش‌های خود مقاومت می‌کنند، سبک پرورش‌دهنده جایگاهی ندارد و در صورتی که رهبر فاقد تخصص لازم برای کمک به پیشرفت کارمندان باشد، این روش شکست می‌خورد. با اینکه برخی کمپانی‌ها متوجه تأثیرات مثبت فراوان این سبک هستند و حتی بخش قابل‌توجهی از پاداش‌های سالانه مدیران به توسعه افراد تحت مسئولیتشان پیوند خورده است، همچنان بسیاری از مدیران، به ویژه هنگامی که نوبت به ارائۀ بازخورد مستمر از عملکرد افراد می‌رسد، با آموزش نا‌آشنا هستند یا به‌طور ساده، در به کار بردن آن ناتوان‌اند؛ چراکه فکر می‌کنند این کار به جای ایجاد انگیزه، بیشتر موجب ایجاد ترس یا بی‌علاقگی در کارکنان نسبت به کار می‌شود. و هنوز بسیاری از کمپانی‌ها برای استفاده کامل از مزایای این سبک رهبری راه زیادی در پیش دارند. درست است که این سبک آشکارا ادعای اثربخش بودن نمی‌کند، اما نتایج آن در میزان سود شرکت، پس از مدت کوتاهی قابل مشاهده خواهند بود.
نتیجه‌گیری
مطالعات بسیار، از جمله این تحقیقات، نشان‌داده‌اند که هر چه رهبر سبک‌های بیشتری را به کار گیرد، نتایج بهتری کسب می‌کند. رهبرانی که بر چهار سبک، به ویژه اقتدارگرا، دموکراتیک، پیوندگرا و پرورش‌دهنده، یا بیشتر تسلط داشته‌اند، بهترین عملکرد و جوّکاری را به دست آورده‌اند و اثربخش‌ترین رهبران در صورت نیاز، با انعطاف‌پذیری، سبک‌های رهبری مختلف را به کار می‌گیرند.
