خلاصه کتاب : ماشینی که جهان را تغییر داد
نویسندگان : جیمز پی ووماک، دنیل تی جونز و دنیل روس
عنوان اصلی کتاب : THE MACHINE THAT CHANGED THE WORLD
ممکن است فکر کنید همه چیز را در مورد تولید ناب و معروف "سیستم تولید تویوتا" می‌دانید، اما ارزش دارد که موفقیت چشمگیر صنعت خودروسازی ژاپن را یادآوری کنیم. در سال 1955 میلادی ، ژاپن کمتر از 1 درصد از تولید جهانی خودرو را در اختیار داشت. در سال 1990 میلادی، زمانی که ماشینی که جهان را تغییر داد منتشر شد، تویوتا نصف بزرگی جنرال موتورز شده بود و از نظر تولید به فورد می‌رسید. امروز با فولکس‌واگن به عنوان بزرگ‌ترین تولیدکننده خودرو رقابت می‌کند. هنری فورد مدخل «تولید انبوه» را در ویرایش سال 1926 میلادی دانشنامه بریتانیکا نوشت، اما این تویوتا بود که کتاب قوانین نوع جدیدی از سیستم تولید را نوشت، بر اساس اصول «ناب» که به طور چشمگیری کیفیت را افزایش داد و در عین حال ضایعات را کاهش داد و هزینه‌ها جیمز ووماک، دنیل جونز و دنیل روس، تولید ناب را چیزی کمتر از یک «ماشین» معرفی کردند که تولید و در نتیجه جهان را تغییر داد. کتاب آنها که به یکی از اصلی‌ترین برنامه‌های درسی مدرسه کسب‌وکار تبدیل شد، در زمان اضطراب در مورد روابط تجاری بین آمریکا و ژاپن نوشته شد، زمانی که خودروهای ژاپنی به لطف کیفیت، مقرون به صرفه بودن و کارایی سوخت، سهم بازار فزاینده‌ای را در ایالات متحده به دست می‌آوردند. اگرچه اکنون خنده‌دار به نظر می‌رسد، برخی از سازندگان غربی معتقد بودند که کارایی ژاپن در خودروسازی ناشی از ساخت وسایل نقلیه کوچک‌تر است. همچنین تصور می‌شد که روش‌های تولید جدید که از ژاپن بیرون می‌آیند، نتیجه منحصربه‌فرد فرهنگ و اقتصاد سیاسی ژاپن است، و بنابراین در ایالات متحده، بریتانیا یا جاهای دیگر قابل اجرا نیستند. ووماک و همکاران رکورد را ثابت کرد: «در زمان مقرر»، فرایندهای تولید ناب موفقیت‌آمیز بودند، نه به این دلیل که آفرینش ژاپنی‌ها بودند، بلکه به این دلیل که می‌توانستند به صورت جهانی و در همه انواع تولید کپی شوند. ماشینی که جهان را تغییر داد، نتیجه یک تلاش تحقیقاتی پنج ساله جهانی (برنامه بین‌المللی وسایل نقلیه موتوری، هماهنگ شده توسط MIT) بود که توسط خودروسازان و تأمین‌کنندگان قطعات که خواهان اطلاعات عینی در مورد چگونگی تغییر سیستم‌های خود بودند، تأمین می‌شد. در سال 2007 میلادی به روز شد و پس از یک دهه دیگر همچنان زمینه خوبی برای انقلاب‌های تولیدی که در 100 سال گذشته رخ داده است، فراهم می‌کند.
زیبایی و ایرادات تولید انبوه آمریکا
ویژگی برجسته تولید انبوه، همان‌طور که اکثر مردم فکر می‌کنند، خط تولید متحرک نبود، بلکه قابلیت تعویض قطعات بود. این کاملاً در تضاد با اتومبیل‌هایی بود که پیش از افتتاح کارخانه معروف خود در هایلند پارک فورد توسط فورد تولید می‌شد، زیرا هیچ دو قسمتی در آن، چون ابزار دستی بودند، دقیقاً یکسان نبودند. قابلیت تعویض کامل قطعات به این معنی است که خودروها می‌توانند بسیار سریع‌تر کنار هم قرار گیرند و در هزینه‌های هنگفت نیروی کار صرفه‌جویی شود. به جای اینکه یک متخصص یک روز را صرف کنار هم قرار دادن تمام قطعات یک ماشین کند، او در اطراف کارگاه حرکت کرد و یک کار تخصصی واحد را انجام داد که اغلب فقط چند دقیقه زمان می‌برد. با قرار گرفتن هر قسمت به خوبی، و نصب آن توسط یک مجری که وظیفه خود را از درون می‌دانست، بهره‌وری افزایش یافت. هنگامی که فورد یک خط مونتاژ متحرک را نصب کرد، این روند حتی سریع‌تر شد که سرعت را بر کارگران تحمیل کرد و با قدم زدن در کارخانه به اتلاف وقت آنها پایان داد. این کاهش در هزینه‌های تولید به فورد اجازه داد تا به طور مداوم قیمت خودرو مدل T را کاهش دهد. هر چه بیشتر می‌توانست بسازد، ارزان‌تر می‌شدند. سیستم فورد، هر چند درخشان، در برابر واقعیت‌های اقتصادی و لجستیکی قرار گرفت. با توجه به هزینه‌های انبارداری قطعات و خودروها، موجودی کالا به یک مشکل همیشگی تبدیل شد (همان‌طور که با رقیب بزرگش، جنرال موتورز انجام شد). موضوع دیگر ظرفیت تولید بیش از حد بود. ممکن است کارخانه‌ای برای تولید 2000 وسیله نقلیه در روز راه‌اندازی شود، اما اگر رکود باعث کاهش تقاضا شود چه؟ نویسندگان خاطرنشان می‌کنند که مدل فورد و جنرال موتورز ذاتاً ناقص بود، زیرا «مدیران بیش از حد، کارگران بیش از حد، کارخانه‌های بیش از حد» را به وجود آورد. سیستم تولید انبوه هم مشکل کارگری داشت. این سیستم به‌گونه‌ای تنظیم شده است که حرفه‌ای‌ها محصولاتی را طراحی می‌کنند که در تعداد زیادی توسط کارگران غیر ماهر یا نیمه ماهر ساخته شوند تا به صرفه جویی در مقیاس دست یابند. نویسندگان خاطرنشان می‌کنند که نتیجه این است که مصرف‌کنندگان کالاهای ارزان‌قیمتی به دست می‌آورند، اما «به بهای تنوع و با روش‌های کاری که اغلب کارمندان آن را خسته‌کننده و خسته‌کننده می‌دانند». دستمزد کارگران اولیه فورد برای این صنعت بالا بود، اما کارگران یکبار مصرف در نظر گرفته می‌شدند. از دیدگاه کارمند خط تولید، کار می‌تواند به‌شدت یکنواخت باشد، زیرا یادگیری جدید کمی وجود داشت و پیشرفت شغلی وجود نداشت. مدل تولید انبوه به معنای تغییر از "غرور صنعتگر" به کار ربات انسانی بود.
در ژاپن، ضرورت باعث اختراع می‌شود
در پی جنگ جهانی دوم، دولت ژاپن سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی در صنعت خودرو را ممنوع کرد و موانع تعرفه‌ای بالا را ایجاد کرد. این امر باعث شد تا تولیدکنندگان داخلی وارد این صنعت شوند و آنها به شدت در کلاس‌های خودروهای مشابه رقابت کردند. با این حال، آنها مدل تولید انبوه دیترویت را اتخاذ نکردند، به ویژه به این دلیل که هیچ گروهی از کارگران مهاجر مانند آمریکا وجود نداشت. اتحادیه‌ها در ژاپن قوی بودند و توانستند شغل مادام‌العمر را ایجاد کنند. تویوتا باید راه‌هایی را می‌یابد تا در طول یک عمر کاری متوسط 40 ساله، بیشترین بهره را از کارمندان خود ببرد. به جای قابلیت تعویض قطعات تولید انبوه آمریکایی و انسان، در ژاپن بیشتر منطقی بود که کارگران یاد بگیرند تا بتوانند ارزش اضافه کنند. تویوتا نمی‌توانست پرس‌های قالب عظیمی را که جنرال موتورز و فورد داشتند که می‌توانست هزاران گلگیر یا کاپوت را از بین ببرد، بپردازد، بنابراین سیستم خود را برای تغییرات سریع قالب برای تولید قطعات بدنه درست در زمان نیاز ارائه کرد. نتیجه این بود که موجودی بسیار کمتری نیاز به ذخیره داشت (موجودی اکنون بر حسب دقیقه شمارش می‌شود، نه روز) و تشخیص سریع‌تر خطاها. بررسی کیفیت کار برخی از بازرسان نبود، بلکه وظیفه افرادی بود که در واقع روی زمین هستند. به جای تبدیل شدن به یک خودکار بی‌فکر که یک کار را به طور مکرر انجام می‌دهد، گروه‌هایی از مردان باید وظایف زیادی را انجام دهند و مسئولیت کیفیت کار خود را از طریق کایزن یا بهبود مستمر و تدریجی به عهده بگیرند. مانند خطوط تولید غربی که در آن اشتباهات توسط شخص دیگری در خط مونتاژ رفع می‌شد، هیچ "بازکاری" وجود نخواهد داشت. تویوتا همچنین به تأمین‌کنندگان نقش بسیار فعال‌تری در طراحی و مهندسی قطعات داد. به جای یکپارچگی عمودی کامل (مالکیت تأمین‌کنندگان برای اطمینان از عرضه)، شرکت صرفاً سهام کوچکی در هر تأمین‌کننده می‌گرفت و اغلب به آنها وام می‌داد. یک سیستم کانبان یا "در زمان مقرر" توسعه یافت که در آن تویوتا و تأمین‌کنندگان آن به عنوان یک ماشین بزرگ کار می‌کردند و قطعات در صورت نیاز به کارخانه آورده می‌شدند. با حذف موجودی، سیستم خطرات زیادی را برای تولید به همراه داشت، زیرا اگر یک قطعه واحد در دسترس نباشد، می‌توان کل خط مونتاژ را متوقف کرد. با این حال، مهندس ارشد تویوتا، تایچی اوهنو، این را یک چیز خوب می‌دانست: به این معنی بود که هر عضو سیستم باید هر مشکلی را از قبل پیش‌بینی کند. بدون تورهای ایمنی، آنها باید بازی خود را ارتقا می‌دادند.
تمایل به، یک انقلاب تولیدی
این زنجیره تأمین تنگ سال‌ها طول کشید تا درست شود، و کل سیستم تولید «ناب» دو دهه در حال تکمیل بود – اما دنیا متوجه شد. آنچه مردم بیش از هر چیز در خودرویی که خریداری می‌کنند، قابل اعتماد بودن است، و سیستم تویوتا شروع به تولید خودروهایی کرد که حتی از سالن‌های گران‌قیمت آلمانی یا بریتانیایی قابل اعتماد تر بودند. سازندگان اروپایی هنوز در یک ذهنیت صنعتگر برای رفع مشکلات قبل از خروج خودرو از کارخانه گیر کرده بودند که تضمین می‌کرد خودروهای آنها گران هستند بدون اینکه لزوماً قابل اعتماد باشند. «صنعت» واقعاً به معنای ضایعات بود. هنگامی که تویوتا برند لوکس خود لکسوس را در سال 1989 میلادی عرضه کرد، به دلیل کیفیت ساخت بی‌نظیرش، دنیای خودرو را تحت تأثیر قرار داد. فروش مرسدس بنز، بی ام و کادیلاک و لینکلن در پی آن آسیب دید. هوندا آکورد نیز موفقیت مشابهی خواهد داشت: مدل‌های آمریکایی در کارخانه ماریسویل، اوهایو در خطوط تولید ناب ساخته می‌شوند و آکورد به پرفروش‌ترین مدل خودرو در ایالات متحده تبدیل شد، جایی که قبلاً همیشه یک جنرال موتورز یا فورد بود. در جنرال موتورز، آلفرد اسلون در "مدل سالانه" پیش‌گام بود که هر سال تریم و ارتقاهای جزئی موتور را ارائه می‌کرد، اما سیستم تولید انبوه در واقع محدود به توسعه آهسته محصول بود؛ زیرا هزینه‌های ثابت زیادی در ماشین آلات و کارخانه وجود داشت. مستهلک شده در مقابل، گیاهان مبتنی بر تولید ناب برای انعطاف‌پذیری ساخته شده‌اند که امکان اجرای مدل‌های کوتاه‌تر و تنوع بیشتر در خط مدل را فراهم می‌کند. سیستم ناب نیز فروش را در برمی‌گرفت. به جای اینکه کارخانه خودروهایی را تولید کند که امیدوار بود فروشندگان بتوانند آنها را بفروشند، دلالان بخشی از سیستم تولید شدند. تویوتا شروع به ساخت خودروهای سفارشی کرد که می‌توانستند در عرض دو یا سه هفته به مشتریان تحویل دهند، و فروشندگان تویوتا حتی شروع به تماس‌های خانگی کردند تا روند خرید خودرو را آسان‌تر کنند. وفاداری مکرر خریدار در طول عمر بسیار ارزشمند بود. در مجموع، تولیدکنندگان خودروهای ناب دریافتند که می‌توانند بهترین تولیدات صنایع دستی و تولید انبوه را با هم ترکیب کنند: همین تعداد کالا را می‌توان با هزینه کم تولید کرد، اما با استفاده از ترکیب کارگران ماهرتر و فناوری می‌توان چیزهایی را با تنوع بیشتری تولید کرد. این یک مکان جالب‌تر برای کار در معامله است - اگر مسئولیت بیشتری داشته باشد. در یک کارخانه ناب، اطلاعات و داده‌ها توسط مدیران احتکار نمی‌شود، بلکه در دسترس همگان است. اثر این است که کارگران می‌دانند کارخانه به طور کلی در زمان واقعی چگونه کار می‌کند و آیا به اهداف تولید و کیفیت خود می‌رسد یا خیر. وقتی چیزی درست نیست، همه علاقه‌مند هستند که بفهمند چه اتفاقی اشتباه افتاده و مطمئن شوند که تکرار نمی‌شود. تصور کنید احساس مالکیتی و تأثیر آن بر کیفیت و روحیه‌ای را که این امر ایجاد می‌کند. درست همان‌طور که تکنیک‌های تولید انبوه فورد و جنرال موتورز در اولین باری که در خارج از آمریکا پیوند زدند با مقاومت مواجه شد، زیرا روش‌های فعلی تولید را مختل می‌کرد، تولید ناب نیز که در ژاپن پیش‌گام بود، با مخالفت‌هایی در آمریکا و اروپا مواجه شد، زیرا ساختارها و نهادهای موجود را به چالش کشید. حول تولید انبوه معمولی ووماک و نویسندگان همکارش خاطرنشان می‌کنند که اگر شیوه تولید جدیدی از کشور دیگری وارد شود، "به سرعت واکنش ملی‌گرایانه را از بین می‌برد." هدف آنها این است که نمی‌توانید تصور کنید که تکنیک‌های جدید تولید به طور خودکار در مکان‌های مختلف در سراسر جهان به کار گرفته می‌شوند، فقط به این دلیل که کارآمدتر هستند. عوامل داخلی سیاسی، اجتماعی و فرهنگی وجود دارد که ممکن است در نهایت به نفع سنت و در مقابل کارآمدی باشد. در آمریکا در دهه‌های 1980 میلادی و 1990 میلادی، به جای تلاش برای اصلاح کارخانه‌های موجود یا تغییر به سمت تولید ناب، خودروسازان آمریکایی به سادگی کارخانه‌های موجود را بستند و کارخانه‌های جدید را افتتاح کردند. بهتر بود از صفر شروع کنید تا اینکه سعی کنید مدیریت قدیمی یا روابط ضعیف کارگری - شرکتی را در یک کارخانه موجود اصلاح کنید.
نظرات پایانی
در سال 1990 میلادی، ووماک، جونز و روس پیش‌بینی جسورانه‌ای کردند که کارگران خط مونتاژ تا پایان دهه عمدتاً از بین خواهند رفت. در ادامه نسخه 2007 میلادی، آنها اشتباه خود را اعتراف کردند و خاطرنشان کردند که اتوماسیون به‌جای تسخیر کارخانه‌ها به تدریج افزایش یافته است. چرا؟ آنها خاطرنشان می‌کنند: «در حالی که ربات‌ها در تئوری انعطاف‌پذیر و قابل برنامه‌ریزی مجدد هستند، همکاران تولیدی آموزش دیده در عمل انعطاف‌پذیرتر و قابل‌برنامه‌ریزی مجدد هستند» و اضافه کردند که تویوتا «هیچ‌وقت خودکار نمی‌کند مگر اینکه کاملاً ضروری باشد». بزرگ‌ترین تغییر از زمان نگارش کتاب، ظهور چین به عنوان یک تولید کننده خودرو است. این بزرگ‌ترین تولید کننده جهان در دهه گذشته بوده است. در سال 2015 میلادی، کل تولید وسایل نقلیه موتوری در جهان 90 میلیون دستگاه بود و 24 میلیون دستگاه در چین (21 میلیون خودرو، 3.4 میلیون وسیله نقلیه تجاری) ساخته شد. در همان سال، تولید خودرو در ایالات متحده نصف چین بود، پس از آن ژاپن با 9 میلیون، آلمان با 6 میلیون و سپس کره جنوبی، هند و مکزیک قرار گرفتند. سازندگان چینی شامل SAIC متعلق به دولت است که نسخه‌های محلی خودروهای فولکس واگن و جنرال موتورز را تحت لیسانس می‌سازد، دانگ فنگ که همین کار را برای هوندا، نیسان و پژو انجام می‌دهد و جیلی و سازنده مستقل. این شرکت‌ها بر روی خدمت به یک بازار بزرگ و در حال رشد سریع و ارائه خودرو با قیمت مقرون به صرفه متمرکز شده‌اند. با اضافه کردن هزینه‌های کم نیروی کار، تولید ناب در اولویت قرار نگرفته است. با این حال، با توجه بیشتر خریداران به لحاظ کیفیت و تنوع، و افزایش دستمزدها، نیاز به حذف ضایعات، خودروسازی چینی را تغییر خواهد داد. با توجه به تنش‌های فرهنگی و سیاسی بین دو کشور، از اینکه چین از هر چیزی «ژاپنی» کپی می‌کند متنفر است - مقاومتی که یادآور بی‌میلی خودروسازان آمریکایی در اتخاذ تفکر ناب کامل در دهه‌های 1980 میلادی و 1990 میلادی است. اما نیروهای بازار ممکن است در نهایت سازندگان چینی را مجبور به اتخاذ سیستم‌های ناب، هرچند «با ویژگی‌های چینی» کنند.
جیمز پی ووماک، دنیل تی جونز و دنیل روس
ووماک مدیر تحقیقات برنامه بین‌المللی وسایل نقلیه موتوری MIT بود که اصطلاح «تولید ناب» را ابداع کرد. او در سال 1997 میلادی مؤسسه MIT Lean Enterprise را تأسیس کرد که تا سال 2010 میلادی ریاست آن را بر عهده داشت. مدارک تحصیلی او شامل مدرک دکترا می‌باشد. در علوم سیاسی از MIT و مدرک کارشناسی ارشدسیستم‌های های حمل و نقل از هاروارد. او به همراه جونز «تفکر ناب: ضایعات را جمع کنید و در سازمان خود ثروت ایجاد کنید (2003میلادی)» را نوشت. جونز که دارای مدرک B.A. در اقتصاد از دانشگاه ساسکس، مدیر اروپایی برنامه‌های آینده خودرو و وسایل نقلیه موتوری بین‌المللی MIT بود. او آکادمی Lean Enterprise بریتانیا را تأسیس کرد که شیوه‌های ناب را در بخش‌های مختلف اقتصاد بریتانیا از جمله تولید، مراقبت‌های بهداشتی، ساخت و ساز و خرده فروشی پیشرفت می‌دهد. روس مدیر مرکز مطالعات حمل و نقل MIT و مدیر مؤسس برنامه بین‌المللی وسایل نقلیه موتوری آن بود. او همچنان در هیئت مشاوران آن باقی می‌ماند.
جملات طلایی کتاب :
«تولید ناب «ناب» است؛ زیرا در مقایسه با تولید انبوه از همه چیز کمتر استفاده می‌کند - نیمی از تلاش انسان در کارخانه، نیمی از فضای تولید، نیمی از سرمایه‌گذاری در ابزار، نیمی از ساعت‌های مهندسی برای توسعه یک محصول در نیمی از زمان. همچنین، این امر مستلزم نگهداری بسیار کمتر از نیمی از موجودی مورد نیاز در محل است، منجر به نقص‌های بسیار کمتری می‌شود و تنوع بیشتر و رو به رشدی از محصولات را تولید می‌کند.»
«در کارخانه‌های تولیدی قدیمی، مدیران با حسادت از اطلاعات مربوط به شرایط کارخانه محافظت می‌کنند و فکر می‌کنند این دانش کلید قدرت آنهاست. در یک کارخانه ناب. همه اطلاعات - اهداف تولید روزانه، خودروهای تولید شده تا آن روز، خرابی تجهیزات، کمبود پرسنل، نیازهای اضافه کاری و غیره - بر روی تابلوهای آندرو (نمایشگرهای الکترونیکی روشن) که از هر ایستگاه کاری قابل مشاهده است، نمایش داده می‌شود. هر بار که در هر نقطه‌ای از کارخانه مشکلی پیش بیاید، هر کارمندی که می‌داند چگونه کمک کند، می‌دود تا کمک کند.»
چکیده :
شیوه‌های جدید در تولید و مدیریت باعث صرفه‌جویی در منابع گسترده و ارائه کالاهای باکیفیت بالاتر شده است.
